مدیران موفق کسب وکار ایران
описание
🌐 هم افزایی مدیران موفق کشور با حضور مدیران برتر کشور نکات و خدمات مدیریتی آموزشی فروش تجارت بازرگانی در کسب و کار ... 🌟🌟🌟🌟🌟 ارتباط: @Arsaaan ادمین @Raysaaan جهت تبلیغات در کانال
5 546
подписчиков
Охват к подписчикам
9,0%
ERR
Реакции к просмотрам
0,27%
30 на 21 постов
Пересылки к просмотрам
0,88%
96
Постов в день
0,0
всего 21
Где отзываются чаще
доля реакций к просмотрам- 19 апр.چطور حضوری مؤثر و ماندگار در محیط کار داشته باشیم؟ برند شخصی شما آن چیزیست که دیگران وقتی در اتاق نیستید دربارهتان میگویند؛ اما حضور شما چیزیست که وقتی در اتاق هستید احساس میشود. در محیط حرفهای، حضور قوی تفاوتساز است و میتواند شما را در ذهن دیگران ماندگار کند. بیش از ۱۲ سخنران برتر دنیا تجربیاتشان را درباره تقویت این «حضور مؤثر» به اشتراک گذاشتهاند: آمادگی و پیگیری: افراد تاثیرگذار همیشه بیش از حد انتظار برای جلسات آماده میشوند، مخاطب را میشناسند، پیام را شفاف میسازند و پیگیر نتیجهاند. مثل تام هاپکینز که میگوید: «یا خرید میکنند یا میمیرند!» شوخطبعی و شخصیت: شوخطبعی باعث میشود دیوار دفاعی شنونده فرو بریزد. با روایت داستانهای واقعی و بامزه، تصویری ماندگار و انسانی از خود میسازید. اعتمادبهنفس و شفافیت: برای تأثیرگذاری نیازی به زیاد حرف زدن نیست، بلکه باید با صداقت، واضح و بدون تلاش افراطی، خودتان باشید. شجاعت یعنی همان جایی باشید که اهمیت دارد. توجه و پاسخگویی: افراد موفق در لحظات سخت، واقعی، در دسترس و مفید ظاهر میشوند. حضور واقعی یعنی گوش دادن فعال و واکنش آگاهانه. کمک به دیده شدن دیگران: قدردانی از تلاش اطرافیان و گوش دادن عمیق، تأثیری قویتر از هر سخنرانی دارد. افراد گوشسپار، بیشتر از هرکسی در یاد میمانند. تمرین و ثبات: حضور قوی نتیجهی تمرین مستمر و خودآگاهی است. در تمام تعاملات، از ارائه گرفته تا جلسات روزمره، ثابتقدم و حرفهای باشید. اشتباهات رایج: تلاش بیشازحد برای تأثیرگذاری، استفاده از تکهکلامهای زائد و نادیدهگرفتن زبان بدن دیگران، حضورتان را تضعیف میکند. حضور داشتن یعنی کامل بودن؟ نه! حضور یعنی آگاه بودن، در لحظه بودن و توجه واقعی. تقویت حضور یک مهارت آموختنی است. با تمرین آمادگی، شوخطبعی، شفافیت، گوش دادن و پیگیری، میتوانید حضوری ماندگار، محترمانه و تأثیرگذار بسازید. منبع: Forbes 🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفق1,60%
- 19 апр.چطور در محیط کار شخصیتی دوستداشتنی داشته باشیم؟! ما موجوداتی اجتماعی هستیم و طبیعی است که دوست داشته شدن از سوی دیگران برایمان خوشایند باشد. البته این بدان معنی نیست که برای رضایت بقیه حاضر به انجام هر کاری باشیم. وجود کاراکترهای مختلف در محل کار و روابط کاری بین افراد، دوست داشته شدن از سوی همه افراد را ناممکن کرده است. با این حال با پیروی از راهکارهای مطرح شده در ادامه مطلب میتوان روابط خوبی با اغلب همکاران برقرار کرد. ۱. همیشه به دنبال نکات مثبت باشید منفیبافی طرفدار چندانی ندارد و شرایط هر قدر هم که بد باشد منفینگر بودن و غر زدن درباره آن تنها باعث پراکنده شدن همکاران از دور و برتان خواهد شد. بنابراین بهتر است به جای آن دنبال روزنههای امید باشید و نیمه پر لیوان را ببینید. سعی کنید همیشه لبخند به لب داشته و حس مثبت نگری را به همکاران القا کنید. ۲. بیدلیل درگیر رقابت نشوید متاسفانه یا خوشبختانه در بسیاری از شرکتها جو رقابت سنگینی وجود دارد و کارکنان برای ترفیع، دریافت پاداش یا حتی خودنمایی بیشتر، همیشه درگیر رقابت با هم هستند. هرچند رقابت به خودی خود بد نیست اما افراط در آن میتواند نتایج نامطلوبی به بار بیاورد. بنابراین خود را درگیر رقابتهای بیخود نکنید، سعی نکنید به خاطر بالا بردن جایگاه خود زیرآب همکارتان را بزنید یا با روشهای نادرست، پروژههای بهتر را از دست آنها دربیاورید. ۳. به دیگران کمک کنید و از کمک آنها استفاده کنید ما به صورت طبیعی به گونه ای برنامهریزی شدهایم که از کمک به دیگران خوشحال میشویم و به کسانی هم که یاریمان دادهاند حس بهتری پیدا میکنیم. در نتیجه از کمک به دیگران خودداری نکرده و هراسی از درخواست کمک در موقع نیاز نداشته باشید. هر چه این داد و ستد بیشتر شود، پیوند شما با همکاران هم قویتر شده و شخصیتی دوستداشتنیتر خواهید داشت. ۴. با افراد ارتباط فیزیکی داشته باشید در برخی دفاتر مدرن امکان ارتباط فیزیکی میان کارکنان وجود ندارد، اما ارتباط فیزیکی مناسب میان شما و افرادی که با آنها راحت هستید، به عنوان راهی برای از بین بردن فاصله فیزیکی و عاطفی شناخته میشود. البته باید حواستان باشد در این زمینه زیادهروی نکنید. ۵. از گفتگوهای کوتاه دوری کنید شاید شما از صحبت درباره وضعیت هوا یا یک تیم ورزشی رضایت کافی داشته باشید، اما این نوع مکالمات در بلندمدت به نفع شما نخواهند بود. اگر میخواهید روی همکاران خود تاثیر مثبت بگذارید و محبوبیت خود را افزایش دهید، هرموقع که زمان کافی برای صحبتهای طولانی داشتید، از همکاران خود سوالات مناسبی درباره خانواده، سرگرمی و احساساتشان بپرسید. با این کار به اطلاعات بیشتری درباره همکاران خود پی میبرید و آنها نیز شما را بیشتر دوست خواهند داشت. ۶. ثبات داشته باشید نیازی نیست تبدیل به یک ربات قابل پیشبینی شوید، اما ثبات داشتن در رفتارها و کارهای روزانه بااهمیت است. شما نمیتوانید یک روز احساس مثبت و روز دیگری احساس منفی داشته باشید؛ باید سعی کنید در اغلب اوقات رفتار مثبتی از خود نشان دهید. یک روز سراغ مکالمات طولانی نروید و روز بعدش دوباره شروع به گفتگوهای کوتاه کنید؛ بجای چنین روندی در رفتارهای خود ثبات داشته باشید. منبع: Inc 🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفق1,20%
- 19 апр.راهنمای جامع از بین بردن انگیزه کارکنان! کارمندان ما پرهزینه ترین «داراییهای انسانی» شرکتهای ما هستند و از دست دادن کارکنان شرکت، یکی از ویرانگرترین اتفاقاتی است که می تواند برای هر شرکتی رخ دهد. مدیران باید برای حفظ بهترین کارکنانشان، به طور پیوسته نگاه دقیقی به خود و فرایندهای شرکت خود بیاندازند. فهرستی که در ادامه خواهید خواند، لیستی جامع از مهمترین و پر بسامدترین عللی است که میتوانند بهترین کارکنان شما را وادار به ترک شرکت کنند. اگر میخواهید انگیزه کارکنان خود را از بین ببرید، می توانید به بیتوجهی نسبت به این موارد ادامه دهید: گوش نکردن به صحبت ها و دغدغههای نیروها گوش نکردن به دغدغه ها و درد دل های نیروی انسانی شما، باعث استیصال و از بین رفتن ایمان آنها به رهبر سازمانشان خواهد شد. یک مدیر کاربلد به خوبی میداند هر یک از اعضای تیمش چه اوضاعی دارد، در زمان مناسب راهنماییهای لازم را به او میکند و در صورت نیاز پشت او میایستد. استفاده نکردن از استعدادهای فردی کارکنان نیروی با استعداد شما در صورتی که احساس کند استعدادهایش بلااستفاده مانده اند، در نهایت شرکت شما را به دنبال عرصه بهتری برای درخشش بیشتر ترک خواهد کرد. ناسپاسی بابت کارهای انجام شده یک رهبر خوب برای شناخت و به رسمیت شناختن زحمات و موفقیتهای اعضای تیمش زمان میگذارد. توجه نکردن به این زحمات و قدرناشناسی نسبت به تلاش هر یک از اعضای تیم، عملکرد آنها را کاهش خواهد داد و در نهایت بر پیشرفت سازمان شما اثر منفی خواهد داشت. پنهانکاری و دریغ کردن اطلاعات دریغ کردن واقعیت ها از کارکنان، مساوی خلق نسخه های ساخته و پرداخته شده ی خود آنان از واقعیت خواهد بود. عدم انتقال اطلاعات حیاتی و مهم به کارکنان و دور نگه داشتن آنها از آنچه در سازمان می گذرد، تنها به از بین رفتن وفاداری آنها نسبت به شما و کل سازمان منجر خواهد شد. ارائه پاسخ های سربالا رهبران موفق، از ارائه پاسخ های صریح و سرراست و اطلاعات مثبت یا منفی به کارکنان خود ترسی ندارند. عدم توانایی در ارائه پاسخ درست در زمان درست، به بیاعتمادی اعضای تیم منجر خواهد شد و راه ارتباطی آنان با شما را مسدود خواهد کرد. این بیاعتمادی عملکرد آنها را کاهش خواهد داد و به کل سازمان آسیب خواهد رساند. عدم انتقادپذیری رهبران کاربلد به خوبی میدانند اجازه انتقاد و اظهارنظر دادن به اعضای تیم تا چه حد اهمیت دارد. دریغ کردن حق نظر از اعضای تیم، اعتماد آنان را از بین خواهد برد و باعث می شود در زمان لازم همراهی آنان را نداشته باشید. مقایسه اعضای تیم با یکدیگر به رخ کشیدن موفقیتهای برخی اعضای تیم پیش اعضای دیگر، یا نشان دادن عملکرد ضعیف برخی از آنها به دیگران غیر از نابود کردن انگیزه کارکنان شما نتیجه دیگری در بر نخواهد داشت. سوگلی داشتن در میان اعضای تیم امتیاز دادن مداوم به برخی اعضای مشخص و دعوت از آنها در جلسات و نظرخواهیها، یا تقدیرهای چندباره از تلاش های آنان، حس بدی در دیگر اعضای تیم به وجود خواهد آورد. از طرف دیگر، این کار مشارکت دیگر کارکنان را به شدت کاهش خواهد داد. غرق کردن کارکنان در کاغذبازی هرچه انجام کارهایی مثل مرخصی گرفتن یا تأیید فرایند های کاری سخت تر باشد، انگیزه کارکنان شما پایینتر خواهد بود. پیچیده و زمانبر کردن کارها در هر مرحلهای، اشتیاق کارکنان شما را از بین خواهد برد. متهم کردن کارکنان متهم کردن کارکنان در مواقعی که اوضاع خوب پیش نمیرود، ریسک پذیری و خلاقیت و توان حل مسأله آنان را از آنها خواهد گرفت و به خلق یک محیط کاری منفی و خالی از احترام دامن خواهد زد. بیعدالتی و تبعیض در پرداخت حقوق نارضایتی کارمند از حقوق خود معمولاً با احساس ناعادلانه بودن دستمزد شروع می شود. مطالعات نشان میدهند حقوق ناکافی، ناعادلانه یا نابرابر، علت شمارهی یک ترک محل کار در میان کارکنان است. فراهم نکردن فرصت رشد و پیشرفت ساختار سازمان خود را طوری بنا کنید که هر کسی بتواند به مسیر رشد و پیشرفت دسترسی داشته باشد. گیر انداختن نیروی انسانی در بنبست های شغلی، آنان را به فکر ترک شرکت شما خواهد انداخت. 🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفق1,03%
- 19 апр.فرهنگ "گوش کردن" خیلیها که به مقام مدیریت میرسند فراموش میکنند که باید به دیگران گوش کنند و به عبارت روشنتر، «سبک گوش کردن» خود را تغییر دهند. به قول جانی ایو، مدیر ارشد بخش طراحی اپل «هنر مدیران بزرگ در اپل باید این باشد که به افراد خاموش صدا بدهند و سپس صدایشان را بشنوند.» اگر مدیران و کارکنان بیاموزند که به یکدیگر گوش فرا دهند، گوش کردن به فرهنگ سازمانی تبدیل خواهد شد و بسیاری از موانع و چالشهای موجود در روابط بین مدیران و کارکنان را برطرف خواهد کرد. همچنین گوش کردن مدیران به کارکنان و کارکنان به مدیران و در نهایت شکلگیری فرهنگ سازمانی مبتنی بر گوش کردن دارای ابعاد مختلفی است که در ادامه این مطلب به آنها اشاره میشود. گوش کردن همراه با سکوت: تیم کوک مدیرعامل اپل، استاد سکوت کردن بود. این موضوع در شرکت بزرگ و مشهوری چون اپل کاملا آشنا و جاافتاده به نظر میرسد، چرا که گوش کردن همراه با سکوت در این شرکت به فرهنگی سازمانی تبدیل شده است؛ بهطوری که اغلب مدیران و کارکنان شرکت سعی میکنند در هر ملاقات کاری حداقل ۱۰ دقیقه را به سکوت و گوش فرادادن به طرف مقابل اختصاص دهند. گوش کردن همراه با بازخورد: تمام گوش کردنها نباید همراه با سکوت باشند و گاهی لازم است که مدیران و کارکنان از گوش کردن فعال، همراه با بازخورد در برابر طرف مقابل استفاده کنند. در این نوع گوش کردن، فرد شنونده با صحبتها و حرکات خود نسبت به گفتههای طرف مقابل واکنش نشان میدهد و با همین بازخوردهاست که او را به صحبت بیشتر و دقیقتر ترغیب میکند. این روش مورد علاقه استیو جابز بود که دوست داشت دیگران او را به چالش بکشند و از این گوش کردن به دفعات و در تعاملات خود با کارکنان و مدیران و مشتریان اپل استفاده میکرد. ایجاد فرهنگ گوش کردن: برای ایجاد فرهنگ گوش کردن میتوان سه گام برداشت: ۱- ایجاد سیستمی ساده برای کارکنان جهت ایدهپردازی و بیان انتقادات ۲- حصول اطمینان از اینکه بخشی از ایدهها یا انتقادات مطرح شده مورد توجه و رسیدگی قرار گرفته و میگیرد. ۳- تشریح دلایل عدم پیگیری برخی ایدهها و نظرات. چنین فرهنگی بهطور کامل در شرکت گوگل وجود دارد. بسیاری از کسانی که در گوگل کار میکنند به مدیر مافوقشان مراجعه و ایدههای خود را که بسیار زیاد بودند، به او ارائه میکنند. تعداد بسیار بالای این ایدهها باعث میشود تا مجموعهای به نام «تیم ایدهها» در گوگل به وجود آید که وظیفهاش بررسی ایده ها بود. حتی ایدههای ناقص و غیرعملی نیز در گوگل مورد توجه قرار میگیرد و دلایل رد شدن آنها با احترام تمام به اطلاع ارائهدهندگان رسانده میشود. منبع: hrm 🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفق0,76%
- 19 апр.🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفقتا کی باید پای تصمیم اشتباهمان بمانیم؟! مثالی نسبتاً پیش پاافتاده را در نظر بگیرید. داخل سینما در حال تماشای فیلم خستهکنندهای هستید که امیدی به بهتر شدن آن نیست. آیا بلند میشوید و سینما را قبل از تمام شدنِ فیلم ترک میکنید؟ اگر فکر میکنید استفاده دیگر و بهتری از وقتتان باعث افزایش شادکامیتان میشود، باید سینما را ترک کنید. وقت و پولی که پیشتر بابت سینما خرج کردهاید، "هزینه هدر رفته" است. پول و وقت، از دست رفته است و نمیتوان آنها را برگرداند. بنابراین آن وقت و پول نباید به کاری که میخواهید بعداً انجام دهید ربط داشته باشد. اما ظاهراً ربط دارد! برای اینکه به سینما بروید از سایر کارها زدید، پول بلیط دادید و مقداری از فیلم را نشستید و دیدید. همه اینها عمدتاً شبیه سرمایهگذاری هستند؛ نه هزینه هدر رفته. و شما میخواهید بازده سرمایهگذاریتان را الان ببینید یا دستکم به بازدهی امیدوار باشید. این وضعیت نشان میدهد که چرا آدمها در روابط شکستخورده و مشاغل خستهکننده بیش از حد باقی میمانند. اکراه و بیمیلی به اینکه گذشتهها را هزینه از دست رفته قلمداد کنید در بلندمدت میتواند باعث کاهش شادکامی شود. احتمال اینکه بگوئید "کاش زودتر از سینما رفته بودم" خیلی بیشتر از این است که بگوئید "کاش بیشتر سینما مانده بودم". قول و قرارها مهم هستند، اما تشخیص موعد نقض آنها هم مهم است. اگر بارها جداً به ترک کردن چیزی فکر کردهاید، دیگر خیلی برایش وقت نگذارید. اما اگر تصمیم دارید در همان وضعیت بمانید، سعی کنید تصمیمتان را نوعی تعهد جدید، و نه در جا زدن، بدانید و تلاشتان برای پذیرش این تعهد را مثبت قلمداد کنید. طرح و نقشه ای برای شادکامی پل دولان0,73%
- 19 апр.کدام مدل کارمند هستید؟ معرفی ۴ تیپ معروف: I، T، V و M-Shaped کارمند I-Shaped این افراد در یک حوزه خاص تخصص عمیق دارند و مهارتهایشان تقریباً محدود به همان زمینه است؛ مثل برنامهنویسی که فقط یک زبان را خیلی خوب بلد است و در کار تیمی یا حوزههای دیگر چندان فعال نیست. این مدل بیشتر مناسب کارهای تخصصی و عمیق است که نیاز به تمرکز بالا روی یک مهارت دارد. کارمند T-Shaped علاوه بر داشتن تخصص عمیق در یک زمینه خاص (پای عمودی T)، در حوزههای دیگر هم دانش و مهارت سطحی دارند (پای افقی T). مثلاً یک طراح گرافیک که در طراحی حرفهای است اما کمی هم از بازاریابی و تولید محتوا سر در میآورد. این افراد برای کار تیمی، پروژههای چندرشتهای و موقعیتهایی که به انعطاف و همکاری نیاز دارد، فوقالعادهاند. کارمند V-Shaped این مدل نسخه پیشرفتهتر T است؛ یعنی فرد علاوه بر تخصص عمیق در یک حوزه، در زمینههای مرتبط و نزدیک به تخصصش هم مهارت متوسط و کاربردی دارد (نه فقط سطحی!). مثلاً یک مدیر پروژه که در مدیریت قوی است و در تحلیل داده و مارکتینگ نیز مهارت خوبی دارد. این افراد سریعتر یاد میگیرند و برای نقشهای رهبری و پروژههای پیچیده عالیاند. کارمند M-Shaped این افراد در دو یا چند حوزه مختلف تخصص عمیق دارند (مثل دو یا چند پای عمودی در حرف M). مثلاً کسی که هم برنامهنویسی را حرفهای بلده و هم در مدیریت محصول یا بازاریابی تخصص دارد. این مدل برای نقشهای مدیریتی، پروژههای بزرگ و کارهای چندجانبه خیلی ارزشمند است چون میتواند چند نقش کلیدی را همزمان اجرا کند. برای حرکت از مدل I به مدل T یا حتی M، لازم است علاوه بر تعمیق تخصص اصلی خود، به یادگیری مهارتهای جانبی یا حوزههای مرتبط نیز بپردازید. به عنوان مثال، اگر تخصص شما برنامهنویسی است، میتوانید دانش خود را در زمینههایی مانند طراحی، مدیریت پروژه یا مهارتهای ارتباطی و کار تیمی نیز گسترش دهید تا توانمندیهای خود را افقیتر کنید. برای تبدیل شدن به مدل M، باید در دو یا چند حوزه مختلف به سطح تخصص عمیق برسید؛ یعنی مثلاً همزمان در برنامهنویسی و مدیریت محصول یا بازاریابی به صورت حرفهای فعالیت داشته باشید. شرکت در پروژههای چندرشتهای، همکاری با افراد دارای تخصصهای متفاوت و یادگیری مبتنی بر پروژه از جمله راهکارهایی هستند که میتوانند در این مسیر به شما کمک کنند. این مدلها به ما کمک میکنند بفهمیم هر فرد برای چه نوع کار یا تیمی مناسبتر است و چطور میتواند مسیر رشدش را هدفمندتر انتخاب کند. منبع: HRhub 🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفق0,72%
- 19 апр.کالبدشکافی پیش از مرگ توسط تیم های قرمز مجتبی لشکربلوکی معمولا بدن کسی که کشته شدنش مشکوک است را کالبدشکافی می کنند. نه فقط مرگ های مشکوک، به تمام فعالیتها و بررسیهایی که پس از فوت یک فرد انجام میگیرد تا علت، نحوه، زمان و شرایط مرگ مشخص شود می گویند معاینه پس از مرگ یا Postmortem. آیا پیش از مرگ هم کالبدشکافی می شود؟ قاعدتا نه! ولی در دنیای مدیریت و استراتژی بله! تکنیک Premortem یک تکنیک قدرتمند در مدیریت ریسک و تصمیمگیری است که توسط روانشناس معروف، گری کلاین، ابداع شد. هدف اصلی آن، شناسایی و کاهش نقاط ضعف مخفی یک پروژه یا تصمیم پیش از اجرای آن است. به جای اینکه بعد از شکست، علتیابی و کالبدشکافی کنیم، در این روش پیش از وقوع، شکست را تصور میکنیم و به دلایل آن فکر می کنیم تحلیل و تجویز راهبردی به طور سنتی، تیمها پس از اتمام یک پروژه یا اجرای یک استراتژی، یک کالبدشکافی پس از مرگ برگزار میکنند تا درسهایی برای آینده بیاموزند. کالبدشکافی پیش از مرگ دقیقاً برعکس عمل میکند. گام های اصلی آن چنین است: ۱) تصور شکست: از اعضای تیم بخواهید تصور کنند که استراتژی/پروژه به طور کامل شکست خورده. ۲) طوفان فکری برای دلایل شکست: از هر فرد بخواهید به صورت مستقل، حداقل ۵ تا ۱۰ دلیل معتبر (و نه دلایل پیشپاافتاده) برای این شکست فاجعهبار بنویسد. این دلایل میتوانند شامل هر چیزی باشند: مشکلات فنی، اختلافات تیمی، تغییرات بازار، رقبا، مشکلات مالی، مسائل رگولاتوری، اتفاقات پیشبینی نشده و... ۳) جمعآوری و دستهبندی: دلایل جمعآوری شده را از همه اعضا دریافت کرده و آنها را در یک لیست واحد (بدون تکرار) گردآوری کنید. ۴) اولویت بندی: دلایل را بر اساس احتمال وقوع و شدت تأثیرشان بر شکست پروژه اولویتبندی کنید. ۵) طراحی اقدامات سه گانه: برای هر یک از دلایل اصلی شکست، اقدامات پیشگیرانه (برای جلوگیری از وقوع آن) و یا اقدامات جبرانی (برای کاهش تأثیر آن در صورت وقوع) و یا اقدامات آلترناتیو (برای سوئیچ کردن از برنامه الف به ب) طراحی کنید چرا کالبدشکافی پیش از مرگ مهم است؟ ◽️دلیل اول: این تکنیک راهی برای خنثی کردن سوگیری خوشبینی به عنوان یکی از خطاهای مهم شناختی است. انسانها به طور طبیعی خوشبین هستند و تمایل دارند نقاط ضعف احتمالی را نادیده بگیرند. ◽️دلیل دوم: تشخیص نقاط کور (آسیب پذیری های پنهان): به دلیل تجربیات، تخصصها و دیدگاههای متفاوت اعضای تیم، Premortem میتواند نقاط کوری را که در برنامهریزی اولیه نادیده گرفته شدهاند، آشکار سازد. ◽️دلیل سوم: افزایش آمادگی همزمان ذهنی و روانی: با شناسایی مشکلات احتمالی پیش از وقوع، تیم آمادگی بهتری برای مقابله با چالشهای واقعی پیدا میکند. هم از نظر شناختی (پیش آگاهی) و هم از نظر احساسی (روانی) برای شرایط مختلف و چالش ها آماده تر است. چه کسی این کار را انجام می دهد؟ هم می توانید خودتان این کار را انجام دهید هم از تکنیک تیم قرمز استفاده کنید که ریشه در حوزه ارتش و امنیت دارد. تیم قرمز چیست؟ گروهی از متخصصان مستقل و باتجربه که با هدف به چالش کشیدن، یافتن نقاط ضعف و کشف آسیبپذیریها در یک سیستم، طرح، یا تصمیم، به شیوهای تهاجمی (مانند یک دشمن یا رقیب) عمل میکنند. خلاصه؛ آنانکه فقط موفقیت را تصور، تجسم و شبیه سازی می کنند بعدها دچار غافل گیری های استراتژیک می شوند. پس شکست را هم تصور، تجسم و شبیهسازی کنید تا احتمال وقوع آن را در دنیای واقعی به حداقل برسانيد. فقط در کتاب های زرد هست که با تجسم مثبت و تصور موفقیت می توان به هدف رسید. دنیای واقعی بی رحم تر از این حرف هاست. نوبت بعدی که خواستید یک تصمیم استراتژیک بگیرید (چه در زندگی فردی، چه در مدیریت سازمان و چه در اداره کشور)، تیم قرمز را برای کالبدشکافی پیش از مرگ دعوت کنید. 🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفق0,63%
- 19 апр.مدیریت مؤثر در بحران؛ هنر عبور از طوفان در دنیای امروز که پر از تحولات سریع اقتصادی، فناوری و اجتماعی است، توانایی مدیران برای هدایت تیمها در دوران بحران، یکی از مهمترین عوامل موفقیت سازمانها به شمار میآید. مدیران مؤثر کسانی هستند که نهتنها وظایف اداری و استراتژیک خود را انجام میدهند، بلکه الهامبخش، تصمیمگیر و پشتیبان تیمها نیز هستند. آنها باید در عین همدلی با کارکنان، تصمیمات قاطع بگیرند و سازمان را به سمت ثبات و رشد هدایت کنند. تعادل حساس میان همدلی و قاطعیت در دورههای بحران، رهبری تیم معنای عمیقتری پیدا میکند. مدیر باید با حفظ آرامش، ارتباط صادقانه و تصمیمگیری مؤثر، تیم را از بحران عبور دهد. مهارت در برقراری ارتباط شفاف، شناخت دغدغههای کارکنان و ارائه چشماندازی روشن، از الزامات مدیریت موفق در این شرایط است. استراتژیهایی برای رهبری در تغییر در مسیر تغییر، شفافیت یکی از قویترین ابزارهای رهبران است. وقتی اعضای تیم بدانند چرا تغییر در حال وقوع است، چه نقشی در آن دارند و چه نتایجی انتظار میرود، بهتر با تغییر همراه میشوند. همچنین مشارکت دادن افراد در تصمیمگیری، حس تعلق و تعهد را افزایش میدهد. ساخت تیمهای تابآور تیمهایی که آموزش دیدهاند، اختیارات دارند و بازخورد دریافت میکنند، در برابر بحرانها مقاومتر هستند. مدیرانی که به اعضای تیم خود اعتماد میکنند و آنها را در فرآیند تصمیمگیری شریک میکنند، بستری برای نوآوری و انعطافپذیری فراهم میسازند. روحیه بالا و انگیزه قوی، نتیجه همین روش مدیریت است. رهبری با الگوی عملی رهبران بزرگ نه با شعار، بلکه با عمل الهامبخش تیم خود هستند. زمانی که مدیر خودش به ارزشها و رفتارهایی که از تیم انتظار دارد پایبند باشد، فرهنگی از تعهد، اعتماد و مسئولیتپذیری در سازمان شکل میگیرد. این الگوی عملی، در بحرانها راهنمای تیم خواهد بود. درسهایی از فاجعه کشتی الفارو در سال ۲۰۱۵، کشتی باری آمریکایی "الفارو" با وجود هشدارهای طوفانی شدید، به حرکت ادامه داد و در طوفان غرق شد. تحلیلها نشان دادند که ضعف در ارتباطات، نبود فضای امن برای اظهار نظر خدمه، و تصمیمگیریهای غیرمنعطف منجر به این فاجعه شد. این حادثه یادآور اهمیت فرهنگ گفتوگو، مدیریت ریسک و رهبری انعطافپذیر است. جمعبندی مدیریت در بحران یعنی ساختن سازمانی که در برابر فشارها مقاوم و در برابر فرصتها چابک باشد. با تقویت مهارتهای رهبری، تمرکز بر آموزش تیمها، ایجاد فضای شفاف برای ارتباط، و پایبندی به اصول اخلاقی، مدیران میتوانند سازمان خود را از دل تغییرات سالم عبور دهند. آکادمی مدیریت 🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفق0,56%
- 4 нояб.تا کی باید پای تصمیم اشتباهمان بمانیم؟! مثالی نسبتاً پیش پاافتاده را در نظر بگیرید. داخل سینما در حال تماشای فیلم خستهکنندهای هستید که امیدی به بهتر شدن آن نیست. آیا بلند میشوید و سینما را قبل از تمام شدنِ فیلم ترک میکنید؟ اگر فکر میکنید استفاده دیگر و بهتری از وقتتان باعث افزایش شادکامیتان میشود، باید سینما را ترک کنید. وقت و پولی که پیشتر بابت سینما خرج کردهاید، "هزینه هدر رفته" است. پول و وقت، از دست رفته است و نمیتوان آنها را برگرداند. بنابراین آن وقت و پول نباید به کاری که میخواهید بعداً انجام دهید ربط داشته باشد. اما ظاهراً ربط دارد! برای اینکه به سینما بروید از سایر کارها زدید، پول بلیط دادید و مقداری از فیلم را نشستید و دیدید. همه اینها عمدتاً شبیه سرمایهگذاری هستند؛ نه هزینه هدر رفته. و شما میخواهید بازده سرمایهگذاریتان را الان ببینید یا دستکم به بازدهی امیدوار باشید. این وضعیت نشان میدهد که چرا آدمها در روابط شکستخورده و مشاغل خستهکننده بیش از حد باقی میمانند. اکراه و بیمیلی به اینکه گذشتهها را هزینه از دست رفته قلمداد کنید در بلندمدت میتواند باعث کاهش شادکامی شود. احتمال اینکه بگوئید "کاش زودتر از سینما رفته بودم" خیلی بیشتر از این است که بگوئید "کاش بیشتر سینما مانده بودم". قول و قرارها مهم هستند، اما تشخیص موعد نقض آنها هم مهم است. اگر بارها جداً به ترک کردن چیزی فکر کردهاید، دیگر خیلی برایش وقت نگذارید. اما اگر تصمیم دارید در همان وضعیت بمانید، سعی کنید تصمیمتان را نوعی تعهد جدید، و نه در جا زدن، بدانید و تلاشتان برای پذیرش این تعهد را مثبت قلمداد کنید. طرح و نقشه ای برای شادکامی پل دولان 🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفق0,55%
- 4 нояб.قانون مورفی میگوید: «هرچه بیشتر از وقوع یک اتفاق بترسی، احتمال وقوعش بیشتر میشود». این قانون در اصل از مهندسی نظامی سرچشمه گرفت، ولی امروز در روانشناسی، مدیریت پروژه و حتی زندگی روزمره بهکار میرود. فرض کنید در حال آماده شدن برای یک جلسه مهم هستید و نگرانید که اینترنت قطع شود؛ درست همان لحظه، اینترنت قطع میشود. این اتفاق، تجسم دقیق قانون مورفی است. ترس، تمرکز ما را روی اتفاقات منفی بالا میبرد و ذهن ناخودآگاه در پی نشانههایی از آن فاجعه میگردد. قانون مورفی هشدار میدهد که اضطراب و کنترلگری بیش از حد، خودشان مشکلساز میشوند. با درک این قانون میتوانیم به جای نگرانی بیش از حد، سناریوهای جایگزین آماده کنیم. وقتی شرایط را بپذیرید و آماده باشید، اثر قانون مورفی کاهش مییابد. قانون مورفی تلنگریست برای پذیرش عدم قطعیت. 🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفق0,43%
- 19 апр.راز موفقیت در شکست نهفته است کارولین وانگا، رییس و مدیرعامل شرکت سرمایهگذاری اِسِنس، میگوید گرچه در همه دهه ۲۰ زندگیاش « اسیر ترس از شکست» بود اما در دهه ۳۰ زندگیاش به درک مفهوم این عبارت رسید. وانگا در آن سنین به شاهکاری دست یافته بود که اکثر مردم فقط میتوانستند آرزوی آن را داشته باشند، تبدیل شدن به یک مدیر اجرایی رده بالا در یک شرکت چند میلیارد دلاری. او در سال ۲۰۱۴ به عنوان مدیر ارشد تنوع و شمول شرکت تارگت منصوب شد. با این حال، حالا که وانگای ۴۵ ساله، به یاد میآورد، او بیشتر اوقات فراغت خود در بین جلسات کاری را به بررسی پروفایلهای رسانههای اجتماعی دخترانی که با آنها به دبیرستان میرفت، میگذراند، زندگی آنها را با زندگی خود مقایسه میکرد و حسرت میخورد که آنها مشاغل "بهتر و باحالتری" دارند. در ذهن او، وانگا هنوز ۱۷ ساله بود، مادر سیاهپوست کم سنی که برای بزرگ کردن دخترش مجبور بود کالج را رها کند. وانگا میگوید: «هنوز در مقطعی که دخترم را به دنیا آورده بودم، گیر کرده بودم، و بنابراین تمام کارهایی که از آن زمان به بعد انجام داده بودم، از سر نادانی و محکوم به شکست بودند. من فقط میتوانستم در مورد چیزهایی که در آن شکست خورده بودم، نشخوار ذهنی کنم، که این خود باعث ناتوانی بیشتر شده بود. اما از زمانی که وانگا به تعریف مشکلات در کار و مدیریت آن مشکلات توجه بیشتری کرد، متوجه شد که غلبه بر ترس از اشتباه و برخاستن پس از شکست، دو مورد از بزرگترین نقاط قوت افراد هستند. او رموزی "فوقالعاده ساده" را که برای رهایی از ترس از شکست خوردن استفاده میکند چنین برشمرده است: به خودتان اجازه دهید روزی پنج بار شکست بخورید. وانگا برای ساکت کردن صدایی که آن را "خرابکار درونی" خود مینامد، حد مجاز بالایی برای شکست ایجاد کرد: او اجازه روزانه پنج شکست به خود میدهد. فقط در صورتی که به ششمین شکست برسد، آن را روز بدی میداند. او میگوید: «در ابتدا این عدد مانند چالشی برای خودم بود.» وانگا با دادن مجوز شکست به خود، تحمل ریسک خود را افزایش داده است و در مواجهه با اشتباه خود، انعطاف پذیرتر برخورد میکند. وانگا میگوید: «طبیعی است که وقتی شکستی اتفاق میافتد عصبانی شوید، اما مسئله این است که چگونه میتوانید آن شکست را به کل روز یا زندگی خود نسبت دهید، در حالیکه میتوانید فقط اجازه دهید آن یک شکست اتفاق بیفتد؟». من به خودم اجازه دادم هر زمان که یک شکست اتفاق میافتد، همانطور که میخواستم عصبانی باشم، اما کاری که نمیتوانم انجام دهم این است که بگویم روز بدی بود تا اینکه به عدد شش برسم، این کار باعث شد دیگر از ترس شکست ساکن و راکد نمانم.» وانگا توصیه میکند حد مجازی را برای شکستهایتان تعیین کنید که با آن راحت باشید - میتواند پنج مورد باشد، اما همانطور که او تاکید میکند، برای شکست "اعداد جادویی" وجود ندارد – مهم این است که به آن پایبند باشید، مهم نیست که چقدر در کار اشتباه میکنید. چگونه شکست را به مزیت رقابتی تبدیل کنیم. به گفته وانگا، اینکه یاد بگیریم چگونه پس از شکست، سریع احیا شویم، میتواند یکی از سختترین مهارتها باشد، اما یکی از ارزشمندترین داراییهایی است که میتوانید در حرفه خود داشته باشید. وانگا توضیح میدهد ممکن است ساعت ۹ صبح با من تماس بگیرید، و من از چیزی عصبانی باشم، و سپس در ساعت ۳ بعد از ظهر با من تماس دیگری بگیرید و متوجه شوید من خوب هستم، زیرا میدانم که یک، دو یا سه شکست دیگر برای آن روز دارم، مگر اینکه ششمین شکست روزم را تجربه کرده باشم که در اینصورت، بعد از کار با خودم کلنجار طولانیتری دارم." این طرز فکر به شما یک "مزیت رقابتی" در محل کار میدهد زیرا "ممکن است حداقل ۳۰ دقیقه طول بکشد تا کسی پس از یک اتفاق ناراحتکننده که رخ داده است، بهبود یابد، اما شما بعد از پنج دقیقه خوب خواهید شد." وانگا میگوید: «بیشتر افراد دوست دارند داستانهایشان را در اوج کمال تعریف کنند، همانطور که میخواهند در یک فیلم الهامبخش تلویزیونی گفته شود. اما مشکل این است که همه به طور روزانه، حداقل چندین بار در روز، مغموم میشوند. او ادامه میدهد: «اگر داستانی در مورد دستاوردهای خود تعریف کنید، و در آن هیچ اشارهای به مشکلی نکنید، افرادی که پخته نیستند فکر نمیکنند که موفقیت برای آنها هم دستیافتنی است. ای کاش تعداد بیشتری از رهبران کسبوکارها در مورد راههایی که در پیش گرفتند و در آنها شکست خوردند، شفاف سخن بگویند. در مورد پیروزیها و همچنین آزمون و خطاهایتان صحبت کنید، زیرا حقیقت این است که همیشه دستاندازها در مسیر موفقیت وجود دارند.» 🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفق0,34%
- 6 окт. 2025 г.مزایای استخدام کسی که بارها شغل خود را عوض کرده است! بسیاری از کسانی که در گذشته شغلهای کوتاهمدت داشتهاند، خودشان انتخاب نکردهاند که شغلشان را مدام تغییر دهند. آنها طبق یک روال پیش نرفتهاند و فراز و نشیبهای زیادی داشتهاند. آنها میدانند چطور بر ناملایمات غلبه کنند. آنها میدانند وقتی کار نیاز دارند، چطور کار پیدا کنند. این کاملا بدیهی است و مدیران استخدام باید این را بدانند، اما متاسفانه افرادی که در جایگاه استخدام هستند، از این مساله غافلند. برای استخدام فردی که بارها «از این شاخه به آن شاخه پریده»، دلایل بسیاری وجود دارد، از جمله: 1. کسانی که شغل خود را بارها عوض کردهاند، از ورود به محیطهای جدید و کشف ناشناختههای یک سازمان جدید نمیترسند. چون این کار را بارها انجام دادهاند. آنها میدانند چگونه در مسیر زندگی و دائما یاد بگیرند و این مهارتی است که همه سازمانها نیاز دارند. 2. این افراد، در مقایسه با افرادی که سالها در یک سازمان میمانند، دایره ارتباطات گستردهتری دارند. شبکه ارتباطی گسترده یعنی ایدههای بیشتر، حمایت معنوی بیشتر و ارتباط با گروههای مختلف و متنوع و اینها فاکتورهای مهمی برای موفقیت کارکنان و سازمان شما هستند. 3. کسانی که شغل خود را بارها تغییر دادهاند، برای مدیران مختلف کار کردهاند و میدانند چگونه خود را با سبکهای مدیریتی مختلف وفق دهند. 4. کسی که به میل و خواسته خود، شغل خود را بارها عوض کرده است، به تواناییهایش ایمان دارد و میداند اگر محیط قدیمی پاسخگوی نیازهایش نبود، میتواند وارد یک محیط جدید شود. آیا نمیخواهید کسی را استخدام کنید که اعتماد به نفس دارد و جایگاهش را میداند؟ 5. کسانی که مدام شغل خود را تغییر میدهند، در هر سازمانی که باشند، مهارتهای جدید یاد میگیرند و چیزهای جدید کشف میکنند. 6. این افراد به مواجهه با تغییر عادت دارند. آنها برای آنکه موفق شوند، نیازی به حفظ وضعیت موجود ندارند. آیا شما میخواهید کسبوکارتان تا سالیان سال در یک وضعیت بماند؟ گمان نمیکنم! 7. این افراد به راحتی میتوانند نشانههای موفقیت یا شکست یک برنامه، فرآیند یا طرح را تشخیص دهند. وقتی کسی میگوید «چند تا پیراهن بیشتر پاره کردهام»، منظورش را میدانیم. این افراد برای کسب تجربه بارها زمین خوردهاند و پروژههای موفق و ناموفق بسیاری را پشت سر گذاشتهاند. این زمین خوردنها و زخمها برای هر سازمانی ارزشمندند. نویسنده: Liz Ryan 🔰 @Modiran2015 | رسانه مدیران موفق0,22%