Таємнича Академія (НАМНУ)

Бо за нашою інформацією, схема закінчується не в бухгалтерії Інституту Кундієва, а безпосередньо біля Фарбованого. Особливо абсурдно все це виглядає через профіль самої установи. Інститут Кундієва займається професійним здоров’ям, психогігієною, профілактикою професійного вигорання та балансом між роботою і життям. Тобто установа може пояснювати всій країні, як правильно берегти працівника, але власним людям не здатна гарантувати нормальну управлінську дисципліну і своєчасну оплату вже виконаної роботи. Можливо, нову наукову програму варто почати саме з власного колективу - дослідити, як на психічне здоров’я впливає зарплата 6-10 тисяч гривень, яку ще треба чекати через відсутність підпису директора, як виглядає професійне вигорання на тлі кадрового відтоку і як працює баланс між роботою та життям, коли один колектив виживає на мінімальних зарплатах, а керівництво зайняте преміями, застіллями, готівкою та особистими справами. Найгірше в цій історії навіть не алкоголь Божука і не його особисте життя. Найгірше - система, у якій близькість до президента Академії дозволяє керівнику фактично випадати з роботи, а вся установа повинна підлаштовуватися під його спосіб життя. А якщо до цієї близькості додається ще й передача готівки від схем із «мертвими душами», тоді стає значно зрозуміліше, чому дисциплінарні та кадрові механізми НАМН раптом перестають працювати. І це вже складається в дуже впізнавану модель Фарбованого. В Центрі Амосова - Лазоришинець та Уницька. В Інституті Кундієва - Божук зі своєю молодою фавориткою. Нагорі - особисті зв’язки, наближені люди та фінансові інтереси. Внизу - співробітники, які повинні працювати, мовчати і чекати зароблених грошей. Фарбований любить оцінювати інших. Ось готовий кейс - Інститут медицини праці, директор із систематичними алкогольними зривами, кадровий відтік, працівники із зарплатами 6-10 тисяч гривень, проблеми з виплатами, заступник з інновацій та інвестицій без видимого інвестиційного прориву, питання до премій і «мертвих душ» та, за нашою інформацією, готівка, яку Божук носить безпосередньо Фарбованому. Оцінюйте. Keep calm and believe in Ukraine!

Можливо, до оцінювання Інституту Кундієва варто додати кілька дуже простих показників - кому саме нараховували премії, за які результати, чи всі отримувачі реально працювали, хто знімав гроші готівкою і куди ця готівка потрапляла далі. Окремий напрям цієї історії - особисті кадрові симпатії Божука. За нашою інформацією, уже перебуваючи на керівній посаді, він вирішив підшукати собі значно молодшу фаворитку серед співробітниць Інституту, і цей задум успішно реалізував. Нас тут цікавлять не подробиці чужого приватного життя, а те, що особисті відносини керівника з підлеглою неминуче створюють питання щодо кадрових рішень, премій, службових можливостей, статусу працівника та доступу до ресурсів державної установи. І найцікавіше, що Божук у цьому навіть не винайшов нічого нового. Він просто уважно дивиться на приклад свого старшого товариша Фарбованого. Ми вже писали про модель Лазоришинець - Уницька в Центрі Амосова, де, за нашою інформацією, особисті відносини президента НАМН із наближеною співробітницею давно переплелися з управлінським впливом, кадровими питаннями та внутрішньою конфігурацією однієї з ключових установ Академії. Тепер схожу модель ми бачимо вже в Інституті Кундієва - керівник знаходить молоду фаворитку всередині власної установи, після чого приватні стосунки починають існувати поруч із посадовою владою. Виходить, Фарбований передає своїм людям не лише методи управління, фінансові правила і любов до застіль. Передається навіть стиль особистої кадрової політики. Якщо у шефа є модель Лазоришинець - Уницька, то чому підлеглим не можна створювати власні маленькі копії цієї системи у підконтрольних інститутах? Так поступово вимальовується дуже своєрідна корпоративна культура нової НАМН. Свої директори, свої фінансові потоки, свої застілля, свої наближені люди і свої фаворитки всередині установ. А десь унизу цієї піраміди залишаються звичайні співробітники із зарплатою 6-10 тисяч гривень, які ще й повинні чекати, поки керівник з’явиться на роботі та поставить підпис. Особливо цікаво на цьому тлі виглядає структура керівництва Інституту. Ігор Биков офіційно займає посаду заступника генерального директора з питань інновацій та інвестицій. Посада звучить прекрасно, тільки працівники Інституту не бачать ані системного залучення інвестицій, ані потужної донорської підтримки, ані міжнародного фінансування, яке могло б реально змінити становище установи. Ніякого інвестиційного прориву, ніякого кадрового відновлення, ніякої нової моделі розвитку. Натомість є генеральний директор, заступник з інновацій та інвестицій, премії, «мертві душі», готівка, близькість до Фарбованого, особисті кадрові симпатії та колектив, який намагається виживати на кілька тисяч гривень. Зате коли доходить до премій і внутрішнього розподілу грошей, керівництво, за словами наших джерел, свою роль пам’ятає прекрасно. Божук і Биков у таких питаннях уже не виглядають людьми, які втратили інтерес до управління. Виходить дуже характерна модель - коли потрібно розподіляти вигоди, керівництво на місці, а коли потрібно забезпечити людям елементарну оплату вже виконаної праці, система раптом перестає працювати. І ось тут історія остаточно перестає бути приватною історією Богдана Божука. Це історія про НАМН і про ту вертикаль, яку Фарбований так старанно вибудовував останні місяці. Фарбований зовсім недавно запустив зовнішнє оцінювання установ Академії. Нам розповідають про ефективність, використання ресурсів, якість медичної допомоги, наукову результативність і сучасні стандарти управління. Тоді далеко ходити не треба - почніть з Інституту Кундієва. Перевірте, чи отримують працівники заробітну плату вчасно, скільки людей звільнилося за перше півріччя 2026 року, скільки інвестицій реально залучено, які донорські програми працюють, скільки грантів отримала установа, як розподілялися премії, кому саме їх нараховували і скільки робочого часу генеральний директор реально виконував свої обов’язки. А головне - перевірте «мертві душі». Хто отримував виплати, на яких підставах, хто знімав ці гроші, хто їх забирав і кому вони передавалися далі.

Шановна спільното! Схоже, НАМН знайшла ще одну установу, на якій можна буквально показувати, як виглядає управлінський параліч у державній медицині. Цього разу мова про ДУ «Інститут медицини праці імені Ю.І. Кундієва НАМН України» та його генерального директора Богдана Божука. Парадокс майже ідеальний. Інститут, який має займатися здоров’ям працюючих українців, професійними ризиками, умовами праці та профілактикою вигорання, за інформацією наших джерел, сам довів власних співробітників до ситуації, коли люди не можуть своєчасно отримати навіть зароблену зарплату. Божука колектив обрав генеральним директором, а його кандидатуру надалі підтримала система НАМН. На папері все виглядало красиво - новий керівник, розвиток установи, оновлення, інновації та інвестиції. На практиці, за інформацією працівників Інституту, останні приблизно три місяці директор перебуває у систематичних алкогольних зривах і регулярно випадає з робочого процесу, через що нормальна робота управлінського апарату фактично паралізована. Дійшло до абсурду. Бухгалтери не можуть потрапити до кабінету керівника та отримати його підпис на документах, необхідних для проведення зарплатних виплат. Люди приходять на роботу, виконують свої обов’язки, отримують і без того мізерні гроші, але навіть ці кошти можуть зависати через те, що директор просто недоступний для елементарного управлінського процесу. І тут треба розуміти масштаб цинізму. Мова не про топменеджерів із зарплатами в сотні тисяч гривень. Нам пишуть про співробітників, які отримують приблизно 6-10 тисяч гривень на місяць. Частина з них продовжує працювати фактично на голому ентузіазмі, тримаючись за установу, науковий напрям, колег і професію, а керівництво при цьому дозволяє собі жити зовсім в іншому режимі. Перше півріччя 2026 року, за нашою інформацією, уже супроводжувалося серйозним відтоком кадрів. Люди звільнялися з Інституту, який сам мав би бути прикладом правильної організації праці, а ті, хто залишився, змушені миритися з моделлю, в якій директор має право кілька днів не брати повноцінної участі в роботі установи, а весь колектив повинен чекати, коли керівник нарешті повернеться до своїх обов’язків. Але історія Божука стає значно цікавішою, якщо подивитися на його особливі відносини з президентом НАМН Василем Лазоришинцем, якого наші читачі давно знають під прізвиськом Фарбований. За нашою інформацією, їхня близькість починалася зовсім не зі спільних застіль. Джерела описують систему, за якої премії та інші виплати оформлювалися на так звані «мертві душі», після чого гроші переводилися в готівку. За нашою інформацією, Божук носить Фарбованому готівку, отриману через виплати та премії на «мертві душі». Саме ця фінансова модель, як повідомляють наші джерела, стала одним із фундаментів їхніх особливо довірливих відносин. Тобто спочатку з’явилося фінансове взаєморозуміння, а вже потім обидва керівники виявили ще одну спільну пристрасть - алкоголь. Тут, схоже, стався справжній джекпот. Божук перетворився не просто на лояльного директора підконтрольної установи, а на одного з найближчих товаришів Фарбованого по чарці, з яким можна одночасно вирішувати робочі питання, фінансові питання і дуже приємно проводити вільний час. Саме цей зв’язок пояснює значно серйознішу річ - чому керівник державного наукового інституту може місяцями перебувати в такому стані, що бухгалтерія не може отримати його підпис, співробітники чекають зарплату, люди залишають установу, але нагорі НАМН ніхто особливо не нервує. Божук - свій. Причому не просто кадрово свій, а фінансово та особисто близький. Історія з «мертвими душами» тут взагалі заслуговує окремої уваги. Якщо державні гроші спочатку оформлюються як виплати та премії, потім переводяться в готівку, а далі ця готівка йде нагору президенту Академії, то перед нами вже не проблема одного директора. Це готовий механізм руху бюджетних коштів усередині вертикалі НАМН. На цьому тлі особливо красиво звучать розмови Фарбованого про зовнішнє оцінювання, ефективність установ і якість управління.

Україна отримує величезну кількість мінно-вибухових та уламкових травм очей, військові втрачають зір, хірурги накопичують унікальний досвід реконструктивної офтальмології, вітреоретинальної хірургії та лікування бойових ушкоджень. Саме зараз Інститут Філатова мав би бути одним із головних центрів розвитку бойової офтальмотравматології, міжнародних досліджень, нових методик і підготовки нового покоління хірургів. Замість цього суспільство знову змушене спостерігати, хто чий кандидат і яка група отримає контроль над директорським кріслом. У цьому і полягає головна проблема сучасної НАМН. Академія мала б створювати систему, в якій автоматично перемагає найсильніший професіонал. Натомість роками відтворюється одна й та сама конструкція: лояльність, домовленості, правильні люди в комісіях, правильний кандидат, а професійну відповідність потім намагаються пояснити вже після призначення. Інститут Філатова - занадто важлива для країни установа, щоб перетворювати її на приз для переможця кулуарної боротьби. Філатов створював школу, після нього залишалися учні та наукові напрями. Сучасна НАМН дедалі частіше створює вертикалі, після яких залишаються лише наступники і нові групи впливу. Якщо ви працюєте в системі НАМН, маєте документи, внутрішню інформацію або можете доповнити наші матеріали фактами про діяльність Академії та її установ, пишіть нам на електронну пошту, зазначену в описі каналу. Особливо цікавлять кадрові рішення, закупівлі, фінансування, реорганізації, наукова діяльність і внутрішні процеси в інститутах. Конфіденційність гарантуємо. Keep calm and believe in Ukraine!

Шановна спільното! Схоже, чергова директорська історія в НАМН перетворюється на повноцінну боротьбу за один із найвідоміших медичних інститутів країни. Цього разу мова про Інститут очних хвороб і тканинної терапії ім. В.П. Філатова в Одесі, де навколо майбутнього керівництва вже сформувалося кілька груп впливу, а сам конкурс усе менше нагадує нормальну професійну конкуренцію концепцій розвитку установи. Понад двадцять років Інститут Філатова очолює Наталія Пасєчнікова. За цей час навколо керівництва сформувалася власна команда, кадрова вертикаль і внутрішня система лояльності. Нам пишуть, що нинішня боротьба за посаду директора фактично стала продовженням тієї самої моделі: одна група намагається зберегти контроль через наступника, інша заходить зі своїм кандидатом, а інформаційний простір перед виборами поступово наповнюється компроматом, кримінальними історіями та старими претензіями, які чомусь стали особливо актуальними саме зараз. Офіційно на посаду директора претендують Сергій Кацан, Олексій Путієнко та Левон Нікогосян. І саме кандидатура Нікогосяна робить ситуацію показовою для всієї кадрової системи НАМН. За базовою спеціальністю він акушер-гінеколог, багато років працював у системі охорони здоров’я Одеси та займав адміністративні посади, однак професійної кар’єри в офтальмології за ним немає. Тобто в країні, де існує одна з найстаріших офтальмологічних шкіл, де працюють доктори наук, професори та хірурги з міжнародним досвідом, серед претендентів на керівництво головним профільним інститутом з’являється людина взагалі з іншої медичної спеціальності. Саме це і є головним симптомом. У нормальній системі після двадцяти років керівництва великою науковою установою повинна залишатися сильна школа наступників - кілька відомих фахівців із власними командами, науковими програмами, міжнародними публікаціями та чітким баченням розвитку інституту. Тоді директорські вибори стають конкуренцією найкращих. У випадку Філатова ми бачимо інше: внутрішні групи борються за спадковість, зовнішні групи заводять своїх людей, а професійність поступово відходить на другий план. На цьому тлі особливо цікаво виглядає інформаційна кампанія перед виборами. У медіа почали активно з’являтися матеріали про закупівлі, зловживання посадою, кримінальні провадження та інші проблеми старого керівництва. Частина цих історій існувала не один рік, але саме напередодні конкурсу вони отримали нове життя. Це добре показує, що в боротьбі за державний інститут головною зброєю стають уже не наукові результати і не професійні програми кандидатів, а компромат і адміністративний ресурс. При цьому робити з нинішнього керівництва виключно жертву цієї системи теж неправильно. Та сама кадрова культура формувалася роками, і сьогодні вона просто повертається до своєї початкової логіки. Якщо інститут десятиліттями живе в моделі особистої лояльності, правильних зв’язків і закритої кадрової політики, то в момент зміни керівника ця конструкція неминуче починає шукати не найсильнішого професіонала, а найбільш зручного наступника. І саме тут історія Інституту Філатова виходить далеко за межі Одеси. Це вже питання до всієї НАМН і до нової вертикалі Фарбованого. Академія щойно запускає зовнішнє оцінювання своїх установ і збирається визначати, хто працює ефективно, хто неефективно і кого треба реорганізувати. Тоді Інститут Філатова мав би стати одним із перших тестів для цієї системи, але оцінювати треба не кількість звітів і квадратних метрів, а кадровий результат, наукову спроможність, міжнародну конкурентність і реальну користь для держави. Як одна з головних офтальмологічних установ країни дійшла до ситуації, коли директорський конкурс перетворився на боротьбу груп впливу? Чому після двох десятиліть одного керівництва немає очевидного професійного наступника, чия перевага була б зрозумілою всьому колективу? Як серед претендентів на керівництво офтальмологічним інститутом взагалі з’являється акушер-гінеколог, і чому сама Академія не бачить у цьому системної кадрової проблеми? Особливо гостро це виглядає під час війни.

Це виглядає як централізація права виносити вироки. Справжня зовнішня оцінка повинна бути незалежною від Президії НАМН. До неї мають входити представники МОЗ, НСЗУ, професійних асоціацій, пацієнтських організацій та незалежні фахівці без кадрової, фінансової чи академічної залежності від керівництва Академії. Критерії мають бути оприлюднені до початку перевірок. Повинні бути зрозумілі методика, склад груп, порядок відбору експертів, правила врегулювання конфлікту інтересів, строки оцінювання та механізм оскарження. Результати повинні публікуватися повністю, а не у вигляді короткого повідомлення пресслужби про те, що «оцінювання проведено успішно». Окремо мають оцінюватися клінічні результати, безпека пацієнтів, доступність допомоги, ефективність використання обладнання, виконання договорів із НСЗУ, наукова результативність, академічна доброчесність і використання бюджетних коштів. Але найважливіше - результати перевірки не можуть ставати закритою зброєю Президії проти окремих інститутів. Поки цих запобіжників немає, наказ №43 виглядає як запуск нового механізму контролю. Директорів уже розставили. Комісії сформували. Академічну більшість готують. Закупівельні потоки взяли під нагляд. Тепер кожній установі видадуть оцінку, від якої залежатимуть її гроші, керівництво, майно та саме право на існування. Вертикаль Фарбованого переходить від кадрового контролю до інституційного. Після директорів прийшли оцінювачі. Наступними прийдуть реорганізатори. Keep calm and believe in Ukraine!

Шановна спільното! Після директорів до інститутів НАМН заходять оцінювачі. 3 серпня 2026 року керівництво Академії видало наказ №43 про організацію зовнішнього оцінювання якості медичної та реабілітаційної допомоги й медичного обслуговування в державних установах НАМН. Наступного дня документ без нормального публічного пояснення з’явився на офіційному сайті Академії. На перший погляд усе виглядає правильно. Державні медичні установи повинні проходити перевірку якості, а пацієнти мають отримувати безпечне й ефективне лікування. Але в системі Фарбованого важливий не красивий заголовок документа, а момент його появи та реальний механізм застосування. Спочатку в більшості інститутів провели директорські конкурси та закріпили потрібних керівників. Потім сформували комісії, розподілили академічні ролі, відновили контроль над ключовими установами та закупівельними потоками. Тепер запускається офіційний механізм, який дозволяє оцінювати, ранжувати й фактично визначати подальшу долю кожного інституту. Це наступний етап побудови вертикалі. Зовнішнє оцінювання дає керівництву НАМН готовий адміністративний інструмент. Потрібну установу можна визнати ефективною, перспективною та стратегічно важливою. Нелояльну - проблемною, слабкою, такою, що не відповідає стандартам або потребує реорганізації. Після цього під уже підготовлений висновок легко підвести кадрові рішення, зміну фінансування, перерозподіл обладнання, приєднання до іншого закладу або повну ліквідацію юридичної самостійності. Саме так адміністративний переділ перетворюють на нібито професійне рішення. Схема проста. Спочатку формується потрібна управлінська вертикаль. Потім ця сама вертикаль створює критерії оцінювання. Далі підконтрольні або залежні оцінювачі визначають, хто в Академії працює добре, а хто раптом виявився неефективним. На завершення Президія ухвалює кадрові, майнові та організаційні рішення, посилаючись уже не на власне бажання, а на результати «зовнішньої оцінки». Так ручне управління отримує офіційний протокол. Особливо показово, що цей механізм запускають уже після основної хвилі директорських конкурсів. Спочатку Фарбований розставив людей, а тепер отримує інструмент для зачистки тих установ, колективів і керівників, які не вписалися в нову систему. Для лояльних директорів оцінювання стане індульгенцією. Для нелояльних - вироком. У НАМН уже є досвід, коли слова «оптимізація», «реорганізація» та «підвищення ефективності» використовувалися як прикриття для зовсім інших процесів. За цими формулюваннями стояли спроби об’єднання інститутів, зміна правонаступників, передача майна, скорочення колективів і знищення окремих наукових шкіл. Ми бачили це на прикладі Інституту медичної радіології та онкології, який намагалися втягнути в сумнівну конструкцію з іншими установами. Колектив був змушений протестувати, вимагати економічного обґрунтування та пояснень, чому профільний інститут мають позбавити самостійності. Тепер для таких рішень готують значно зручнішу основу - офіційну зовнішню оцінку. Після неї вже не треба довго переконувати колектив. Достатньо показати таблицю, кілька низьких показників і висновок комісії. При цьому головна проблема залишається незмінною: оцінювати інститути буде система, яка сама роками не проходила жодної чесної та незалежної оцінки. Хто оцінив ефективність самої Президії НАМН? Хто перевірив результат роботи Фарбованого? Хто проаналізував, що Академія дала державі під час повномасштабної війни? Де незалежна оцінка наукової результативності, закупівель, будівництва, майна, міжнародних грантів і реальної користі від управлінського апарату? Цього немає. Президія, яка не звітує перед суспільством за власні провали, тепер оцінюватиме інших. Керівництво, яке не може контролювати навіть власний офіційний сайт і пресслужбу, отримує право визначати якість роботи десятків медичних установ. Люди, які перетворили особисте сходження співробітника на Монблан на офіційне досягнення Академії, тепер вирішуватимуть, який інститут надає якісну допомогу, а який заслуговує на реорганізацію. Це виглядає не як реформа якості.

Поки українська наука намагається вижити, офіційним досягненням інституту оголошують дороге приватне захоплення одного зі співробітників. Окремо в цій історії варто згадати Фарбованого. На тлі його регулярного сп’яніння та загального пофігізму вже не дивує, що президент НАМН фактично не контролює ані діяльність Академії, ані роботу власного пресцентру. Його, схоже, не цікавить, що саме публікують від імені НАМН, хто погоджує ці матеріали, звідки беруться гроші на подорожі, які згодом перетворюють на «досягнення» державних інститутів, і чому незручні публікації потім тихо зникають із сайту. Поки пресслужба робить із дорогого приватного сходження інформаційну перемогу Академії, Фарбований продовжує жити у власному режимі. Директори розставлені, вертикаль зібрана, радники займаються потоками, пресцентр виробляє красиві картинки, а президенту, схоже, байдуже, що відбувається під його прізвищем. Така модель управління дуже зручна: усі займаються своїми справами, але персональної відповідальності не несе ніхто. Саме тому Монблан у цій історії - не випадкова помилка пресслужби. Це закономірний результат Академії, де керівник утратив контроль, а його підлеглі вже самі вирішують, що оголошувати науковим досягненням, що приховувати і що видаляти після появи незручних запитань. Проблема не в альпінізмі. Людина має право на спорт, відпочинок і дорогі захоплення, якщо оплачує їх сама. Проблема в деградації критеріїв, за якими НАМН визначає, що є важливою новиною про діяльність державної медичної науки. Для державного наукового інституту нова висота - це новий метод лікування, сучасна лабораторія, міжнародне клінічне дослідження, патент, лікарський засіб, діагностична технологія або реальний результат для пацієнтів. Монблан - це особиста висота Черненка, але не наукова висота Інституту Волошина. Показовим є і те, що публікація згодом зникла із сайту. Без пояснення, виправлення або повідомлення про причини. Схоже, навіть усередині НАМН хтось зрозумів, наскільки дивно виглядає історія, де приватну експедицію вартістю 7-8,5 тисячі євро без урахування особистого екіпірування подають як академічне досягнення. Це дуже добре характеризує нову інформаційну політику Академії. Спочатку створюється пафосний матеріал, потім він використовується для красивої картинки, а коли виникають незручні питання - сторінка просто зникає. НАМН не зобов’язана звітувати про приватні витрати кожного співробітника. Але якщо приватна подорож стає офіційною новиною державного інституту, Академія мала б прямо зазначити, що експедиція оплачена особистим коштом і не має стосунку до бюджету, грантів, благодійних або партнерських програм. Інакше замість патріотичної історії залишається дуже незручний контраст: український прапор на вершині, експедиція вартістю до кількох сотень тисяч гривень і державна пресслужба, яка під час війни не знайшла важливішої медичної новини. Особисто Черненко справді підкорив Монблан. А НАМН у цій історії підкорила лише нову вершину інформаційного абсурду. Keep calm and believe in Ukraine!

Шановна спільното! Поки українська медична наука воюючої держави шукає гроші на обладнання, дослідження, лікування поранених, реабілітацію військових і збереження наукових шкіл, пресслужба НАМН знайшла новий привід для гордості - Монблан. 28 липня 2026 року Максим Черненко, доктор медичних наук, завідувач відділу аутоімунних і дегенеративних захворювань нервової системи та Центру розсіяного склерозу Інституту ім. П.В. Волошина НАМН України, піднявся на вершину Монблан і розгорнув там прапор України та символіку інституту. Особисте альпіністське сходження співробітника пресслужба подала майже як досягнення державної наукової установи - мовляв, інститут «досяг нових висот». Згодом матеріал зник із прямого доступу на сайті НАМН, але його сліди залишилися в пошуковому індексі та соціальних мережах Академії. Одразу зазначимо: саме сходження заслуговує на повагу. Монблан - це не прогулянка і не звичайний туристичний маршрут. Сходження потребує серйозної фізичної підготовки, акліматизації, технічного спорядження, страхування та професійного супроводу. Але це також дуже дороге задоволення. Повна організація сходження на Монблан під ключ сьогодні коштує орієнтовно 7-8,5 тисячі євро. У цю суму входять програма з професійним гідом, акліматизація, дорога, трансфери, проживання, харчування та страхування. Особисте альпіністське екіпірування оплачується окремо і може суттєво збільшити загальну вартість експедиції. Це не встановлена вартість конкретної поїздки Черненка, а ринковий діапазон аналогічного сходження під ключ. Ми також не стверджуємо, що подорож оплачували інститут, НАМН, благодійники або грантові програми. Відкритих доказів такого фінансування наразі немає. Але коли настільки дорога приватна подорож стає офіційною новиною державної Академії, походження фінансування вже не виглядає другорядною деталлю. Пресслужба сама переводить історію з особистої площини в публічну, використовуючи назву, символіку та інформаційні ресурси державної наукової установи. Якщо Черненко повністю оплатив подорож власним коштом - це його право, його відпустка і його особисте спортивне досягнення. Саме так і варто було написати: співробітник установи у вільний час і власним коштом піднявся на Монблан. Інститут може привітати колегу. Але приватний альпінізм не стає результатом роботи державної медичної науки лише тому, що на вершині розгорнули символіку установи. Прапор на горі не є новим методом лікування розсіяного склерозу. Фотографія на висоті майже п’ять тисяч метрів не є клінічним дослідженням. А приватне сходження керівника відділу не означає, що інститут справді досяг нових наукових висот. Особливо абсурдно ця історія виглядає під час війни. Країні потрібні нові рішення для військової медицини. Потрібні методики зупинки кровотечі, лікування мінно-вибухових травм, опіків, ампутацій, нейротравм, відновлення слуху і зору, протезування, психологічної допомоги та довготривалої реабілітації. Потрібні українські лікарські засоби, діагностичні технології, сучасні клінічні протоколи, сильні дослідження і розробки, які реально допомагають медикам на полі бою, у стабілізаційних пунктах і госпіталях. Саме Національна академія медичних наук мала б бути центром таких розробок. Саме її пресслужба мала б щодня розповідати, які інноваційні методики створили установи НАМН, які нові технології скорочують смертність, які рішення вже допомагають пораненим, які українські препарати проходять дослідження, які розробки отримали міжнародне визнання та які наукові результати реально працюють на оборону країни. Натомість офіційною новиною Академії стає сходження на Монблан. Не новий спосіб лікування поранених, не технологія нейрореабілітації, не український препарат, не прорив у лікуванні розсіяного склерозу і не розробка, яка допомагає військовій медицині. А фотографія з альпійської вершини. Поки медики рятують людей під обстрілами, пресслужба НАМН рахує метри над рівнем моря. Поки військова медицина потребує технологій, Академія демонструє прапор на горі.

Мова про керівника державної науково-медичної установи, який відповідає за пацієнтів, персонал, бюджетні кошти, дороге обладнання, наукові програми та рішення, що можуть мати прямі наслідки для життя людей. Систематичні запої керівника такого рівня - не побутова дрібниця і не приватна справа. Це питання його спроможності виконувати посадові обов’язки. Втім, у НАМН це, схоже, не заважає академічній кар’єрі. Отже, маємо претендента на звання члена-кореспондента за спеціальністю “Медична радіологія та онкологія”, за керівництва якого: * кількість установок для променевої терапії скоротилася з трьох до однієї; * профільний радіологічний інститут втратив значну частину свого потенціалу; * занепали відомі наукові та клінічні школи; * у співробітників встановили академічний плагіат із подальшим позбавленням наукових ступенів; * НАМН не провела повноцінної перевірки інших науково-дослідних робіт; * розроблялися різні схеми продовження його перебування при владі; * колектив був змушений протестувати проти сумнівної реорганізації; * зафіксовані проросійські висловлювання на початку повномасштабної агресії; * документально описані проблеми із систематичним зловживанням алкоголем. І після всього цього система не ставить питання про відповідальність. Вона готується вручити “корочку”. Ось так у НАМН працює академічний ліфт. Наукові школи можна втратити. Обладнання можна довести до критичного стану. Плагіат можна не помітити. Колектив можна не чути. Державну позицію можна поставити під сумнів. Головне - мати правильне оточення, куратора і тих, хто сидить у ролі суддів. Таким чином, уперед за омріяними дипломами! Бо в сучасній НАМН академіком стають, схоже, не за те, що ти створив. А за те, що система готова тобі пробачити. Keep calm and believe in Ukraine!

А що саме було створено за бюджетні гроші, чи є там наукова новизна і чи не переписані частини чужих досліджень - це, схоже, вже нікого не цікавить. Виникає логічне питання: як людина, за керівництва якої в установі документально встановлені випадки академічного плагіату з подальшим позбавленням наукових ступенів, може претендувати на входження до академічної еліти? Може, саме так сьогодні й виглядає кваліфікаційна вимога НАМН? Наступний блок - управлінські результати. За роки керівництва Красносельського фактично втрачено вплив і потенціал відомої харківської школи медичної радіології. Серйозних втрат зазнали напрями онкогінекології та хірургії. Інститут, який мав бути центром розвитку високотехнологічної онкології та променевої терапії, роками втрачав обладнання, кадри, наукові позиції та внутрішню довіру. За нашою інформацією, Красносельський не користується авторитетом серед значної частини наукових співробітників установи. Але замість аналізу причин деградації профільних напрямів керівництво було зосереджене на іншому питанні - як продовжити перебування Миколи Віллєновича на чолі інституту. За 13 років було використано майже всі можливі кадрові та юридичні конструкції. Його куратор, академік Микола Біловол, опрацьовував різні варіанти продовження цієї управлінської історії. Розглядалося створення конгломерату різних установ у формі консорціуму. Потім з’явилася ідея об’єднання Інституту медичної радіології та онкології з Національним інститутом терапії ім. Л.Т. Малої та Інститутом дерматології та венерології. Усі ці конструкції, відповідно до наявних документів, розроблялися насамперед для збереження позицій Красносельського та продовження його керівної діяльності. Але схема не спрацювала. Колектив Інституту медичної радіології та онкології виступив проти приєднання. Працівники прямо поставили питання: за якими критеріями профільний онкологічний і радіологічний інститут визнають “найменш підготовленим” до роботи за Програмою медичних гарантій, якщо його показники фінансування НСЗУ були кращими, ніж у передбаченого правонаступника? Де фінансово-економічне обґрунтування? Де аналіз ризиків для онкології, медичної радіології та променевої терапії? Де гарантії збереження наукових шкіл, клінічних напрямів, кадрів і майна? Відповідей по суті суспільство так і не побачило. Зате тепер керівник установи, яку протягом років довели до втрати обладнання, наукових напрямів і кадрової стабільності, претендує на академічний статус. Але найсерйозніші питання стосуються навіть не обладнання, плагіату чи управлінської деградації. На початку повномасштабної агресії рф Красносельський, відповідно до зібраних матеріалів і свідчень, відкрито говорив про очікування приходу російських військ до Харкова та про перспективи успішної співпраці з колегами з держави-агресора. Ці висловлювання не залишилися на рівні пліток. Вони входять до документального масиву, який потребує окремої оцінки компетентних органів. Чомусь досі ця інформація не стала підставою для належної перевірки. У країні п’ятий рік триває повномасштабна війна. Харків щодня живе під загрозою російських ударів. Медики працюють під обстрілами, рятують поранених, підтримують онкологічних пацієнтів і тримають систему в умовах постійної небезпеки. І на цьому тлі до академічної еліти претендує людина, яка на початку вторгнення мріяла про прихід окупантів і співпрацю з російськими колегами. Де СБУ? Де перевірка НАМН? Де комісія, яка має оцінювати не лише кількість публікацій, а й доброчесність, управлінський результат і державницьку позицію претендента? Чи для членства в НАМН достатньо правильної підтримки, правильного куратора і правильної комісії? Є ще один аспект, який у системі традиційно намагаються подавати як “особисту справу”. У документах і свідченнях зафіксовано систематичне зловживання Красносельським алкоголем, включно з періодами, коли через запої керівник фактично випадав із робочого процесу та отримував додаткові неофіційні вихідні. Хтось скаже: “Хто зараз не п’є?” Але мова не про келих вина після роботи.

Шановна спільното! Рубрика «Нам пишуть». Наближається черговий судний день для української медичної науки. День, коли частина претендентів отримає реальну можливість приміряти омріяну “корочку” члена-кореспондента або навіть академіка Національної академії медичних наук України. Звання гучні. Статус довічний. Вплив значний. А відповідальність, як зазвичай у НАМН, десь загубилася між протоколами, кулуарними домовленостями та правильними людьми в експертних комісіях. А судді хто - ми вже розповідали. Надзвичайно “достойні” представники старої академічної системи. Одні мають паспорт рф, інші - потрібні зв’язки, адміністративний ресурс або інші переваги, які інколи дуже складно пов’язати з науковими досягненнями. Сьогодні поговоримо про одного з претендентів на омріяну академічну вершину. Красносельський Микола Віллєнович. Багаторічний керівник і виконувач обов’язків директора ДУ “Інститут медичної радіології та онкології ім. С.П. Григор’єва НАМН України”. Установа перебуває під його керівництвом уже близько 13 років. Тепер Красносельський претендує на місце в еліті української академічної медицини за спеціальністю “Медична радіологія та онкологія”. Звучить солідно. А тепер подивимося, з якими результатами він іде по академічний диплом. У 2013 році, коли Красносельський очолив інститут, в установі функціонували три установки для променевої терапії. Сьогодні фактично залишилася одна, і її технічний стан викликає серйозні питання. Тобто за роки керівництва людини, яка претендує на академічне визнання саме за напрямом медичної радіології, профільна радіологічна база інституту не розвинулася, а фактично скоротилася до критичного мінімуму. І це відбувається в установі, яка історично була одним із провідних центрів медичної радіології в Україні. На цьому тлі особливо показово виглядає ситуація в інших установах НАМН. Сучасні лінійні прискорювачі з’являлися навіть у закладах, для яких онкологія та променева терапія не є основним профілем. Зокрема, відповідне обладнання придбав Інститут хірургії та трансплантології ім. О.О. Шалімова, Інститут отоларингології ім. О.С. Коломійченка та інші установи. Тобто непрофільні інститути отримують сучасну радіотерапевтичну техніку, а головна профільна установа медичної радіології за роки керівництва Красносельського втрачає дві з трьох установок. І після цього він претендує на звання члена-кореспондента саме за спеціальністю “Медична радіологія та онкологія”. Цікава академічна арифметика. Чим менше радіології залишилося в радіологічному інституті, тим ближче його керівник до академічного статусу. Окремий пласт питань стосується наукової діяльності установи. Матеріали, на яких ґрунтується ця публікація, займають 127 паперових сторінок. Серед них - документи, що стосуються академічної недоброчесності, плагіату, якості наукових робіт, управлінських рішень та реакції керівництва інституту і НАМН. Незалежною компетентною організацією НАЗЯВО були встановлені факти академічного плагіату в дисертаційних роботах співробітників інституту. За результатами розгляду двох працівників позбавили наукових ступенів - доктора та кандидата наук. Для будь-якої наукової установи це мало б стати надзвичайною подією. Мала б бути службова перевірка. Аналіз роботи спеціалізованих рад. Перевірка наукових керівників і консультантів. Оцінка інших дисертацій та науково-дослідних робіт. Встановлення відповідальних осіб. Публічне пояснення, як плагіат пройшов усі внутрішні фільтри інституту. Але для керівництва установи і самої НАМН ця історія фактично минула без належних наслідків. Більше того, Академія вперто не бажає комплексно перевіряти науково-дослідні роботи, які роками виходили з інституту та оплачувалися державним коштом. Науково-координаційне управління НАМН приймає звіти формально, не помічаючи не лише сумнівної наукової якості, методологічних помилок і відвертих ляпсусів, а й ознак плагіату. Держава фінансує наукову роботу. Установа подає звіт. Академія ставить позначку, що все виконано.