Партнеры с привилегиями

описание

Системный подход к партнерским продажам Автор: @abogdanov_partnerships

← к каналу @PartnersWithBenefits

268

подписчиков

Охват к подписчикам

163,8%

ERR

Реакции к просмотрам

2,96%

276 на 21 постов

Пересылки к просмотрам

0,39%

Постов в день

0,1

всего 22

Где отзываются чаще

доля реакций к просмотрам

29 июл.🪣 Партнёрская воронка: пропускаете один шаг — платите за это отделом продаж Партнёрская сделка проходит пять этапов, а большинство компаний измеряют только две точки: сколько лидов прислали партнёры и сколько денег они в итоге принесли. Всё, что происходит между этими точками, остаётся чёрным ящиком. Воронка выглядит так: 1️⃣ Партнёр присылает лид (PL) — без фильтров, любой контакт, который показался ему перспективным. 2️⃣ Партнёрский менеджер проверяет, попадает ли лид в ICP и нет ли пересечения с активной сделкой (PQL). 3️⃣ Отдел продаж берёт лид в работу и подтверждает, что будет с ним работать (SAL). 4️⃣ Проводится дискавери, лид становится сделкой в воронке продаж (OPP). 5️⃣ И только в конце — закрытая продажа, выручка, привязанная к партнёру (CW). Шаг, который пропускают почти всегда, — второй, PQL. Причина простая: квалификация — ручная работа. Нужно свериться с CRM, посмотреть активные сделки, оценить, действительно ли лид похож на портрет клиента. Пересылать партнёрский лид напрямую в продажи проще — и цифра в отчёте партнёрского отдела от этого не страдает. Я вижу одну и ту же картину в разных командах: как только партнёрскому отделу нужно нарастить количество лидов, первым жертвуют именно этим этапом. ICP-фильтр снимают «временно», проверку пересечений — тоже. Отчёт растёт. Доверие продаж — нет. Цена этого решения не в результатах партнёрского отдела — она в отделе продаж. Сейлы получают поток лидов, половина из которых не тот сегмент, дубли текущих сделок или контакты, которые партнёр придумал, чтобы закрыть план по активности. После третьего такого лида подряд сейл перестаёт открывать письма от партнёрского канала. Не потому что не верит в партнёрства, а потому что каждый раз тратит время на то, что должно было отсеяться до него. Отсюда логичный вывод: KPI партнёрского отдела должны быть завязаны именно на PQL, а не на PL и не на закрытых сделках напрямую. Количество лидов от партнёров — метрика, на которую партнёрский менеджер влияет, но не контролирует. Закрытые сделки зависят от продаж, продукта, цикла сделки — партнёрский менеджер на них влияет, но не отвечает за результат. PQL — единственная точка, где партнёрский менеджер и решает, и отвечает. Здесь он либо защищает время отдела продаж, либо перекладывает свою работу на чужой стол.9,09%
13 авг.🐂 Топ-партнёр в программе — не всегда лучший партнёр. Часто это просто тот, кому ты больше всех помогал Приоритизация по прошлым продажам выглядит объективной: вот кто реально приносит выручку, туда и направляем внимание пама, пресейла, маркетинга. Логика понятная и на первый взгляд честная — ресурсы идут туда, где есть результат. Только это может превратиться в замкнутый круг, который тормозит развитие канала. Партнёр с высоким результатом получает больше лидов и больший приоритет в сопровождении. Его результат в следующем периоде выше — и на квартальном обзоре он снова наверху списка, снова получает больше при распределении ресурсов. Программа не измеряет способности партнёра. Она измеряет то, насколько хорошо вендор поддержал того, кого сам же решил поддерживать. Похожий цикл описывают в науке и в распределении капитала — там, где успех создаёт условия для ещё большего успеха, а не просто фиксирует изначальные различия (эффект Мэтью). В партнёрских программах разница в том, что вендор — не сторонний наблюдатель этого эффекта. Он его источник. Я не раз это видел на практике: партнёр с сильным треком получает горячие лиды в первую очередь, персональное время команды вендора на сложных сделках и место в топ-листе на партнёрской конференции. Партнёр без истории ждёт своей очереди — а очередь формируется по тому же критерию, который сама и создаёт. Результат партнёра раскладывается на два слагаемых: собственная способность продавать — экспертиза, отношения с клиентами, зрелость процессов — и качество поддержки, которую партнёр получил от вендора. Ранжирование по прошлым продажам эти слагаемые не различает. Партнёр может быть наверху списка не потому что сильнее остальных, а потому что вендор вложился в него первым — часто просто потому, что тот раньше начал показывать результат. Это не аргумент за то, чтобы делить ресурсы поровну между всеми. Партнёр, который не продаёт при равной поддержке, — это про способность, а не про недостаток внимания. Задача не уравнять всех, а отличать эти два случая друг от друга, прежде чем делать выводы о приоритизации. Проблема здесь в том, что легко потерять партнёра, который не впишется ни в одну метрику объёма. Небольшой отраслевой интегратор с оборотом в разы меньше, чем у ключевых партнёров, — но с доступом к узкой клиентской базе, куда крупный партнёр физически не заходит. По объёму продаж он в нижнем дивизоне и получит соответствующее внимание. По уникальности доступа он часто не менее ценен, чем партнёр наверху списка — просто эта ценность не попадает в метрику, по которой распределяются ресурсы. Приоритизация только по объёму этой разницы не видит. И тогда программа тратит силы на то, чтобы вчерашний лидер оставался лидером, а не на то, чтобы найти партнёров, способных на большее, но пока этого не показавших. Практический вывод не в отказе от приоритизации, а в том, чтобы на регулярно смотреть, сколько поддержки партнёр получил, прежде чем делать вывод о его результативности. Партнёры, которые получали меньше внимания и всё равно показывают результат, обычно имеют больше потенциала, чем видно по их текущему статусу.7,29%
27 маяУ тебя 60 партнёров. Ты знаешь, у кого день рождения в этом месяце. Исправно отправляешь поздравления. Звонки с ключевыми партнёрами — каждые две недели, никто ни разу не отменил. NPS зашкаливает. Все говорят, что ты лучший партнёрский менеджер, с которым им доводилось работать. А воронка пустая. На QBR — 50 слайдов. Показатели отношений зелёные. На слайдах цитаты и ни одной цифры. Твой коммерческий директор задаёт один вопрос: где деньги? Ты объясняешь: доверие строится постепенно, фундамент заложен, совместные продажи разогреваются. Коммерческий директор кивает и переходит к следующему пункту. Мы все видели этот взгляд. А вот о чем забыли: отношения — это вход, выручка — выход. Ты оптимизировал вход и назвал это работой. Партнёры тебя любят. Это уже круто. Но партнёр, который тебя любит и не приносит сделок — это запись в CRM, не канал продаж. Доверие не конвертируется в выручку автоматически. Если через год ты объясняешь отсутствие результата качеством отношений, проблема возникла раньше — в том, как ты сформулировал себе задачу. Если твоя задача — «выстраивать отношения», сделки будут случайным побочным эффектом. Если задача — «генерировать выручку через партнёров», отношения превращаются в способ закрыть сделку, а не в конечную точку. На словах разница небольшая. В квартальном отчёте — огромная. Лучшие партнёрские менеджеры — не самые любимые. А те, кто умеет превратить отношения в сделки, а сделки — в закрытую выручку с именем партнёра в поле источника.6,25%
4 мар.🍩 Новый ренессанс партнерских продаж 2026 выглядит как год, когда новым компаниям будет все сложнее выходить на рынок. Конкурентов больше, внимания у аудитории меньше, лиды дорожают. И выигрывает не тот, кто громче, а тот, кого рекомендуют. Поэтому партнерский канал перестает быть дополнительным источником сделок. В турбулентности он становится базовой стратегией роста: вы переносите центр тяжести с убеждения на доверие. Что происходит на рынке прямо сейчас: ❌ Холодные касания проседают. Не потому что продавцы стали хуже. А потому что предложение перестало быть редкостью. ❌ Маркетинг дорожает. А качество входящего потока не всегда растет вместе с бюджетом. ❌ Рекомендации становятся валютой. Когда решение рискованное, люди ищут тех, кого уже «проверили». Логика партнерств простая: вы перестаете стучаться в закрытые двери в одиночку. Вы заходите через тех, кому уже доверяют: интеграторов, консалтеров, отраслевые сервисы, сообщества, продуктовых соседей. Если партнерства у вас пока “висят в идеях”, попробуйте начать не с программы и не с портала, а с 4 шагов: 1️⃣ Сформулируйте, кому и какую проблему партнер помогает решить. 2️⃣ Соберите один совместный сценарий продажи: как выглядит путь клиента и где партнер участвует. 3️⃣ Подготовьте для партнера базовый минимум: короткий питч, типовой пример, шаблон интро на нужный портрет клиента. 4️⃣ Договоритесь о первых конкретных шагах вместо абстрактного “давайте сотрудничать”.5,83%
18 февр.🤸 Ваши партнеры не работают на вас Недавно проводил консультацию для собственника стартапа. Его партнеры буквально испарялись через пару месяцев после подписания соглашений. Спрашиваю: "Какие цели вы фиксируете с новым партнером на первый год?" Ответ ожидаемый: "Никакие" К сожалению, сталкиваюсь с таким довольно часто, даже в зрелых бизнесах. Партнерские команды так зациклены на привлечении новых партнеров, что забывают о главном — обсудить и зафиксировать ожидания. Результат? Через 3 месяца горячий партнер превращается в тыкву. Ниже список вопросов, которые обязательно нужно обсудить с новым партнером: ❓ Что будет считаться успехом этого партнерства? ❓Какие цели у каждой стороны? ❓Что потребуется от вас и от партнера для достижения этих целей? ❓Какие ресурсы вы готовы инвестировать? ❓Кто будет ответственным с каждой стороны? ❓Сколько времени нужно на раскачку? ❓Как будете отслеживать прогресс? Партнеры — не ваши подчиненные. Это равноправные отношения, где у каждого свои интересы. Четкие договоренности с самого начала — это не формальность, а основа долгосрочного сотрудничества. ❓ А что, на ваш взгляд, еще важно обсудить с партнером на старте отношений?5,76%
15 июн.⏱ Как я распределил бы время между партнёрами на новом месте Когда выходишь на новую территорию, первый импульс — начать строить отношения. Обзвонить всех, познакомиться, показать лицо. Понятно, но бесполезно без одного шага до этого. Я всегда начинаю с аудита. Кто мои партнёры по оборотам, географии, размеру команды. С какими клиентами они работают — сегменты, отрасли. Есть ли у меня контакт с реальными ЛПР или только с менеджерами по продажам. Что уже продавалось — лиды, закрытые сделки, динамика год к году, нужные компетенции в команде. Что делается для развития: проводятся ли QBR, есть ли аккаунт-маппинг, совместный маркетинг. И с кем из конкурентов партнёр работает параллельно — это скажет больше, чем любые разговоры о лояльности. После этого у меня появляется карта из четырёх групп: ✅ Ключевые партнёры — уже приносят выручку, но до потолка далеко ✅ Спящие гиганты — потенциал есть, результатов пока нет ✅ Надёжные среднячки — стабильно продают, предсказуемы, но кратного роста не дадут ✅ Балласт — ни потенциала, ни цифр Дальше смотрю на план. Если воронка позволяет выполнить его с запасом — работаю вглубь. Ключевые забирают 40% времени, спящие гиганты — 35%. Со среднячками работаю реактивно, на поддержание уровня — 20%. Балласт — 5%: иногда там находятся партнёры, которых ошибочно туда отнесли. Если ситуация требует мобилизации — всё перестраивается. Ключевые берут 70%. Логика простая: развивать тех, с кем уже есть история успеха, быстрее и надёжнее, чем поднимать с нуля. Спящих гигантов не бросаю совсем — 20%, но уже не стратегически: ищу самых перспективных и дотягиваю точечными инсентивами. Среднячки — 10%, только чтобы не потерять текущую воронку. Балласт в режиме мобилизации — пустая трата времени. Это всё работает, когда программа уже существует. При запуске с нуля приоритеты ставятся иначе — там сегментировать пока нечего.5,40%
22 мая😑 Два месяца тишины — объясняюсь Во-первых, Чиабатта. Это щенок, и она требует внимания примерно так же, как требует внимания новый партнёр на онбординге: постоянно, непредсказуемо и с полной уверенностью, что ты обязан быть рядом прямо сейчас. Фото прилагаю — возражения не принимаются 🤓 Во-вторых, работа. Было несколько запросов на индивидуальные консультации, которые я не стал откладывать. Плюс — крупный консалтинговый проект для стартапа. И параллельно участвовал в разработке большого курса по GTM-стратегиям — о нём расскажу отдельным постом. Всё это вместе не оставляло пространства для нормальных текстов. Можно было писать что-то короткое для галочки — но это не тот блог, который я хочу вести. Сейчас возвращаюсь. С накопившимися наблюдениями, парой спорных мыслей о канальных продажах и готовностью писать регулярно. Прежде чем двигаться дальше — хочу спросить: о чём вам сейчас интереснее всего читать? Что актуально, что болит? Может вы вообще хотите в этом блоге видеть больше личного контента?5,32%
22 июл.💔 Партнерские продажи — лучший способ найти нестыковки между отделами Не потому что процесс сложный, а потому что это уникальный канал, который проходит сквозь все функции разом: продажи, маркетинг, продукт. Оглянитесь вокруг, если канал не растет. Отдел продаж мотивирован только на прямые сделки — партнерская сделка для менеджера просто менее выгодна. Маркетинг гоняется за MQL и не считает лиды, которые пришли через партнера, своим результатом. Продуктовая команда не приоритизирует партнерские интеграции — они всегда в конце бэклога, после фич для ключевых прямых клиентов. При таком раскладе партнерские продажи не заработают. Не потому что партнерская команда слабая, а потому что канал живет не в отделе партнерств — он проходит красной нитью через всю коммерческую стратегию компании. Партнерские продажи — это не развитие канала. Это стресс-тест операционной модели компании. Когда согласованности нет, партнерский канал становится медленным, раздражающим, политизированным — и источником общего недовольства. Сделки зависают на согласованиях между отделами. Партнер неделями ждет ответа от вендора. Прямые продажи и партнер конкурируют за одного клиента, и никто не может внятно объяснить, кто ведет сделку. Что в этой ситуации обычно делают коммерческие лидеры? Меняют партнерскую команду на "более эффективную". Логика понятна: канал не работает — значит, работают не те люди. Иногда это даже решает задачу на пару кварталов. Но практика показывает другое: без изменения операционной модели новый руководитель партнерского направления упрется в те же стены, что и предыдущий. Проблема не в компетенциях команды. Проблема в том, что за результат канала отвечает только партнерский отдел — а сам результат зависит от решений других отделов, у которых нет причин эти решения менять. Прежде чем менять партнерскую команду, стоит проверить: готовы ли остальные отделы к тому, чтобы канал вообще мог работать. Если нет — новый руководитель ничего не изменит.5,24%
25 февр.⁉️ Два простых вопроса, которые реанимируют сложные партнерства Есть партнеры, с которыми вы «давно дружите»: созвоны, апдейты, теплые отношения. А выручки почти нет. Иногда это нормально: партнер просто не ваш (другой сегмент, другие услуги, другой фокус). Но если потенциал есть, а результата нет, чаще всего вы еще не нашли правильный подход. Вместо того чтобы придумывать новые активности, начните с диагностики. На такой встрече я задаю два прямых вопроса. 1️⃣ "Что, на ваш взгляд как партнера, мешает вам в этом году сделать X?" Этот вопрос быстро вытаскивает реальные ограничения: приоритеты сверху, нехватку времени у продавцов, непонимание кому продавать, отсутствие поддержки маркетинга, трение в документах, интеграциях или процессе сделки. 2️⃣ "Что я, как вендор, могу сделать, чтобы в этом году мы вместе сделали X?" Тут обычно всплывает то, что в вашей зоне контроля: совместные встречи, материалы для продавцов, короткий тренинг “что говорить в 3 типовых ситуациях”, понятные правила работы с лидами, быстрый пресейл. X — это конкретный результат: лиды, сделки, деньги, интеграции, активности. Чем точнее X, тем проще договориться о плане. Мини-чек-лист: выберите партнера, сформулируйте X, задайте 2 вопроса, зафиксируйте 2–3 действия с ответственными и сроками. ❓ А с каким стоп-фактором чаще всего вы сталкиваетесь в развитии партнеров?5,17%
29 маяНа днях собрал за 15 минут в Claude навык, который помогает мне придумать микс для кальяна на основе моих предпочтений и настроения, потому что иногда голова настолько загружена, что, когда я прихожу в кальянную, мыслетоплива на эту задачу уже не остается 😅 И я поймал себя на мысли, что ещё год назад я вообще не пользовался нейросетями и не понимал, как они работают. Но тогда уже было чёткое ощущение: навык работы с ИИ скоро станет базовым для любого офисного сотрудника. И если не начать сейчас, то потом придётся догонять. Поэтому начал целенаправленно пробовать нейросети хоть на каких-то задачах. Сначала — бесплатный Deepseek, кривые промты, некачественные результаты. Но чем больше практиковался, тем понятнее становилось: как формулировать запросы, на что смотреть в ответах. Параллельно начал читать экспертные блоги, искать сценарии применения, спрашивать у людей вокруг об их опыте. Сейчас активно внедряю ИИ-инструменты в процессы своей команды и вижу, что интерес есть не у всех. Для меня это удивительно, потому что сам плотно подсел на эту дрянь: рутину делегирую агентам, для брейнштормов использую Claude и ChatGPT, информацию о клиентах ищу в Perplexity. Безусловно в ближайшее время нейросети не заменят партнерских менеджеров. Но их заменят другие партнерские менеджеры, которые эти нейросети используют. Поэтому я крайне рекомендую перебороть свою боязнь неизвестного и начать применять нейросети хотя бы для простых задач, чтобы осваивать этот инструмент. А если вы уже опытный пользователь нейронок, то поделитесь в комментах, в каких сценариях вы их применяете и есть ли эффект? Всем приятного кайфа в конце этой недели 😮‍💨5,14%
18 июн.💻 QBR — это не отчёт вендора для партнёра Большинство QBR выглядят одинаково: вендор готовит слайды, партнёр приходит послушать. Час встречи, вежливые кивки, разошлись до следующего квартала. Это не QBR. Это презентация. Квартальный обзор нужен для executive-синхронизации. Чтобы руководители с обеих сторон зафиксировали стратегические договорённости и решили, куда направить ресурсы на следующий квартал. Оперативные вещи — pipeline review, статус сделок — это отдельные встречи с другой аудиторией и другим ритмом. Смешивать их в одну встречу не стоит. Партнёр, который пришёл просто послушать — это уже хорошо. Час времени руководителя стоит дорого. Но этого недостаточно для того, чтобы партнёрство реально развивалось. А когда партнёр ещё и готовится к QBR со своей стороны, он сам начинает анализировать «а что у нас вообще происходит с этим вендором» — и замечает то, что в операционной текучке не видно: где были успехи, где узкие места, чего не хватает. Для вендора это возможность узнать не только финансовые цифры, но и внутреннюю кухню партнёра — то, что из дашбордов по перфомансу не прочитаешь. Идеальный сценарий — когда ПАМ со стороны вендора и ПАМ со стороны партнёра готовятся вместе, сверяют цифры заранее. Но это довольно трудозатратно. Если идет параллельная подготовка, то от партнёра на QBR хочется видеть: ✅ Их новости — новый сейл в команде, заход в федерального заказчика, смена фокуса ✅ Предложения по развитию продаж — совместный вебинар, участие в конференции, новая вертикаль ✅ Проблемы в процессе продажи продуктов вендора — честно, без прикрас ✅ Чего хочется от вендора в следующем квартале И отдельно — на самом первом QBR: орг-структура, история компании, ключевые направления и клиенты. QBR, где партнёр тоже готовится, — это другой разговор. Не отчётная встреча, а планирование двух сторон, у каждой из которых есть позиция.4,49%
2 июн.🌟 Собеседования памов глазами нанимающего менеджера Большинство кандидатов уходят без оффера не потому, что плохо знают канал. А потому что не понимают, какую задачу нужно решить прямо сейчас. Рекрутинг новых партнёров и развитие текущей базы — это разные роли с разными навыками. Кандидат, который это понимает, задаёт вопрос в первые десять минут: «Что сейчас приоритет — привлечение новых партнёров или работа с привлечёнными?» Ответ определяет, какие кейсы рассказывать и на что делать акцент. Ещё один приём, который сразу выделяет: зайти в локатор партнёров вендора и локаторы конкурентов до собеса. Посмотреть, с кем из партнёров уже есть контакт. Если есть — сказать об этом. Разговор сразу переходит из «умеет ли кандидат работать с каналом» в «с кем конкретно он начнёт работать с первой недели». Реальные кейсы — это главное. Три истории должны быть готовы: привлечение нового партнёра, активация спящего, удержание ключевого в момент сложностей. «Я развивал партнёрскую сеть» — не кейс. «Партнёр перестал регистрировать сделки, я выяснил проблему с пресейлом, организовал индивидуальную техсессию — и он закрыл новую сделку за квартал» — кейс. Когда я смотрю на кандидата, я хочу понять одно: он думает про партнёра или про себя? Те, кто понимает, как партнёр принимает решение — что продавать сегодня и почему, — имеют огромное преимущество.3,81%