Абраметчиво так думать

Выгорел Вот и всё: ты закончился, как тюбик с зубной пастой, но на тебя всё ещё продолжают давить и давить в ожидании получить что-то ещё. Неважно, работа это, личное или семейное. Затяжное пике конца года, энергия на нуле, генераторы не работают. В такие моменты истощения первая реакция — найти кого-то, кто придёт и наполнит тебя. Психолога, коуча, очередного гуру с волшебной методикой восстановления. Бегаешь по всем, ищешь этого спасителя, который скажет правильные слова и вернёт силы. Не находишь спасителя? Начинаешь искать виноватых. Ты же вывозил всё это время, ну а теперь закончился. И почему все этого не видят? Почему продолжают требовать? Подсчитываешь, сколько ты отдал, а сколько получил взамен. Всё равно не помогает. И что тогда делать? Правильный ответ — ничего. Ничего не надо делать. Не искать помощи, не доказывать, не оправдываться, не требовать понимания. Просто остановиться и сфокусироваться на себе. Сколько по мастерам не бегай, у каждого свой подход и ограничения. Внешняя помощь не решает проблему истощения — она лишь создаёт иллюзию движения и перекладывает ответственность за себя. Когда ты перестаёшь что-либо делать для других, когда ограничиваешь трату своих ресурсов — в этот момент и проверяется твой ближайший круг. Кто из них с тобой только тогда, когда ты удобен и от тебя что-то можно получить? А кто остаётся просто потому, что он за тебя? Ответ определит, кого стоит оставить рядом, а от кого пора избавляться. Потому что настоящее восстановление начинается не с поиска энергии извне, а с прекращения её слива в людей, которые этого не заслуживают. Энергия вернётся. Но только после того, как ты перестанешь её раздавать всем подряд.

Что не так с пессимистами Заходишь в команду с идеей, проектом, решением — а в ответ слышишь хор причитаний: — Это невозможно технически. — У нас нет ресурсов. — Мы пробовали, не работает. — С ними нельзя договориться. — Так исторически сложилось. Каждая такая фраза — это не констатация факта, а признание собственного поражения. «Я сдался, теперь твоя очередь». Самое мерзкое в пессимистах — они заразны. Один начинает ныть, второй подхватывает, третий добавляет свою историю провала. Через пять минут весь чат, созвон или переговорка превращаются в психотерапию для неудачников. А потом они удивляются, почему ничего не меняется. Потому что вместо поиска решений вы занимаетесь коллективной мастурбацией «Ой, как всё плохо». Важно оставаться позитивным, но не путать позитив с наивностью. Позитив — это не «У нас всё получится, потому что мы верим в чудо». Позитив — это «Да, мы в жопе, но должен быть способ отсюда выбраться, и я его найду». Когда ты веришь, что задачу можно решить, ты ищешь пути. Когда не веришь — ищешь оправдания. Вся разница между профессионалом и посредственностью лежит именно здесь. Не надо искать одобрения и спрашивать разрешения у нытиков. Пессимисты всегда дадут тебе список причин, почему это не сработает, но ни одного решения. Надо просто делать. Окружай себя теми, кто идёт к цели, а не ищет оправдания. Один адекватный человек, который говорит решениями, важнее пятерых экспертов, которые объясняют, почему ничего не получится. А ещё — фильтруй информацию, останавливай фонтан жалоб и нытья, иначе он остановит тебя, либо ты постепенно свихнёшься. Впрочем, есть четыре строчки, которые лучше меня описывают здоровое отношение к этому феномену: Ты говоришь, это всё невозможно? Нахуй иди, я тебя не спрашивал! Мне от вас, пессимистов, тошно: Все беды — из-за нытья ебучего вашего!

Звуковой барьер На работе самое сложное — это не освоить новую предметку, не разобраться с KPI, и даже не корпоративная подковёрная политика. Самое сложное — преодолеть психологическое давление, когда кажется, что всё вокруг против тебя. Ты веришь в продукт, видишь цель, готов вкладываться — но со всех сторон на тебя давят. Руководство критикует, коллеги не поддерживают, в кулуарах обсуждают твои решения. «В компании всё плохо», «Нет приоритетов», «Это не сработает» — и ты начинаешь сомневаться. Вот тут и проходит граница между профессионалом и тем, кто сломается. Есть три варианта, как люди реагируют на это давление: 1. Выгорание и поиск виноватых. «Компания токсичная, люди не те, культура не та». Человек начинает винить окружение вместо того, чтобы тренировать себя. Это как боксёр, который говорит: «Тренировки тяжёлые, лучше я выберу другой спорт». 2. Работа на чужие ожидания. Человек теряет себя, начинает делать не то, во что верит, а то, что от него ждут. Подстраивается под мнения, пытается угодить. В итоге — ни своей цели, ни результата. 3. Внутренняя опора. Ты понимаешь свою цель. Ты веришь, что твои действия могут изменить исход. И несмотря на всё давление, молча идёшь к цели, не реагируя на провокации. Это как звуковой барьер для самолёта — каждому профессионалу нужно его преодолеть. Когда всё против, но у тебя есть цель, которую ты лично принял, важно найти опору в себе. Не опускаться до склок и оскорблений. Не ныть в кулуарах. Делать максимум возможного для достижения цели. Большинство ломается. Не каждый проходит через этот барьер. Но если ты его преодолел — ты уже на другом уровне как профессионал. Потому что научился самому сложному: не терять себя под давлением и идти к цели, когда кажется, что весь мир против тебя.

Дедлайн — это не про твою часть работы Слышу от сотрудника: «Договор будет готов к 22 сентября». Отлично, ставлю в календарь. 22 сентября спрашиваю: «Где договор?» А в ответ: «Я отправил партнёрам на согласование, жду ответа». Стоп. А договор-то где? «Ну я же свою часть сделал». Вот в этом «свою часть сделал» и кроется фундаментальное непонимание ответственности. Дедлайн — это дата, когда задача закрыта. Не когда ты закончил свои действия, не когда передал мяч другому игроку, а когда результат достигнут и можно ставить галочку. Когда ты берёшь на себя задачу с дедлайном, ты берёшь ответственность за весь процесс до конца. Да, партнёры могут тормозить. Да, юристы могут правки вносить неделю. Да, согласование может идти через пять инстанций. Всё это должно быть учтено в твоей оценке сроков. «Я не могу контролировать третьих лиц» — любимая отмазка безответственных сотрудников. Можешь. Звони им каждый день. Эскалируй на их руководителей. Приезжай в офис и стой над душой. Найди обходные пути. Твоя задача — получить результат к обещанной дате, а не развести руками со словами «Ну я же написал им письмо». Ответственный сотрудник думает так: если я говорю «22 сентября», значит 22 сентября задача будет закрыта. И он закладывает буфер на все риски, следит за процессом, пушит всех участников и делает всё, чтобы к дедлайну выдать результат. Безответственный думает иначе: «Я сделаю свою часть, а дальше — не мои проблемы». Такой подход — прямая дорога к профессиональному потолку. Потому что руководителю нужен не тот, кто делает свою часть работы, а тот, кто закрывает задачи. Простое правило: когда оцениваешь сроки, считай до момента полного закрытия задачи, а не до окончания твоих действий. И если не можешь гарантировать результат к определённой дате — так и говори: «Моя часть будет готова к 15-му, но полное закрытие зависит от партнёров, срок непредсказуем». Хотя бы честно. Но лучше — бери полную ответственность и доводи до результата. Именно такие люди становятся незаменимыми.

Разделение «А почему я это должен делать?», «Это должен делать кто-то другой», «Я ему написал, они не сделали», «Это не моя зона ответственности». Такое разделение — первый признак того, что прямо сейчас человек преследует свои личные интересы. Особенно странно слышать это в разговоре с вроде как ответственными людьми: синьорами, тимлидами, руководителями направлений. Конечно, свои интересы важны для каждого. Но на работе они должны находиться в балансе с интересами компании, команды, проекта. Когда сотрудник (неважно какого уровня) относится с вниманием не только к тому, что находится в его зоне ответственности, но и вокруг, это формирует доверие. Если ты идёшь и видишь, как что-то плохо лежит, и не проходишь мимо, а останавливаешься и исправляешь — значит, тебе можно доверять. Руководитель видит в таких людях потенциал: «Ага, на него можно положиться, он способен на большее, надо с ним это обсудить». Так и происходят рост, повышение, расширение команды и появление новых возможностей. Но если я как руководитель вижу эгоистичные проявления — зашоренность, разделение ответственности, нежелание помогать — никакого доверия у меня к такому человеку не образуется. Конечно, можно медитативно делать одно и то же, выполнять свою сервисную функцию. Но не стоит ожидать, что можно делать одно и то же, не проявляя инициативы, и ожидать какого-то роста просто с течением времени. Так это не работает.

Быть правым — Зачем ты это сказал? — Ну это же правда. Я же правду сказал. На правду не обижаются! Говорю, как есть, в глаза правду. Я за правду вообще. Сила в правде! Если захотелось такому человеку дать леща — не осуждаю. Как это ни странно прозвучит, но правда — вещь весьма субъективная. Правда не есть истина: истина одна, а правда у каждого своя. И когда ты транслируешь «свою правду», по сути это просто обычное субъективное мнение. Поэтому когда ко мне приходит человек и начинает жаловаться — «Он недорабатывает», «Я видел реальные цифры», «Так не должно быть, у меня есть в этом опыт» — я понимаю, что здесь речь идёт о субъективном мнении. Может быть, человека обидели, обесценили, поспорили с ним, поступили несправедливо. Но такие разговоры — это красный флаг. В этих ситуациях действует пословица «Один в поле не воин»: чистая правда, а точнее субъективное мнение одного человека, не работает в коллективе как истина. Я не могу опираться на одно лишь субъективное мнение. Поэтому таких правдорубов я отправляю туда, откуда они пришли: возвращайся, обсуди это с коллегами, сопоставьте данные, придите к консенсусу и приходите вместе снова. Тогда и поговорим о правде.

Раздражение Самая унизительная эмоция, которую руководитель может открыто испытывать при своих сотрудниках — это раздражение. Как бы это ни странно звучало из моих уст, но вынужден признать: это так. Те, кто со мной работал, закидают меня помидорами, но любое проявление раздражения — это потеря чести, достоинства и лица. Это сигнал, что руководитель не уверен в себе, не может справиться со своими эмоциями, ведёт себя мелочно и инфантильно. Не стоит путать раздражение с гневом. Обезличенный и праведный гнев может быть связан с системным несовершенством продукта, это некая концентрация фокуса на проблеме: сейчас я направлю на неё поток огня и всё исправлю. Это действительно иногда помогает. С раздражительностью нужно бороться и стараться никогда её не показывать внешне. Сотрудник опять факапит, не может додуматься до элементарного решения, не видит проблемы в упор — неважно. Помогут холодность, выдержка, здравый смысл и понимание. Работать над раздражительностью можно не только самому: это связанный процесс, и проблема может быть в другом человеке — помогает расстаться, если это возможно. Но каждый может и должен работать в первую очередь над собой — и те, кто меня знают, понимают, какой я путь прошёл, чтобы сейчас не испытывать раздражение по малейшему поводу.

Теннис Как говорила Таня из Симферополя, «в теннисе мне очень нравится… теннис». Теннис — это игра полутонов. От малейшего движения, изменения силы, поворота запястья и даже натяжения струн ракетки зависит то, куда полетит мяч при ударе. Теннис оттачивает твои чувства, делает сверхвосприимчивым к деталям. А ещё теннис — это не командная игра. Здесь ты один на один с противником, и всё зависит от тебя — не на кого положиться. Сейчас все играют в падл, сквош и даже, прости господи, пикл. Но трушные чуваки (и Таня) верны теннису.

Почему мы выгораем Множество задач и амбициозные проекты — это, конечно, фактор стресса на работе. Но на самом деле выгорание происходит не от количества и сложности задач, а от людей, с которыми ты общаешься. Одни люди на работе сосут твою энергию. Другие необучаемые: говорят «Да-да-да, всё понятно», а потом делают то же самое. В каких-то направлениях из-за ненадёжных людей отсутствует точка опоры. Если ты ловишь себя на ощущении, что на работу прям не хочется идти, в большей степени оно сформировано именно людьми, которых ты не хочешь видеть, слышать, читать или ещё как-то взаимодействовать с ними. У руководителей есть рычаг влияния: можно удалить токсичных людей из команды. Даже если прошло много времени, даже если у вас есть история, рано или поздно надо фиксить сотрудников, из-за которых приходится выгорать тебе или остальной команде. Если ты сотрудник, то единственный способ выходнуть и не перегореть — это минимизировать коммуникацию. В идеале — полностью, либо общаться сухо, чётко, по делу и только по необходимости. В крайнем случае — идёшь в отпуск, предупреждаешь о своей недоступности, отключаешь сообщения и перезаряжаешь свои батарейки. Отдыхаешь от людей.

Главный софт-скилл Не умеющие общаться с людьми сотрудники часто подменяют этот недостаток прямолинейностью. Мол, мне не надо учиться общаться, я просто буду говорить правду — против правды не попрёшь. И в каждой первой ситуации они оправдывают свою тупорылую прямолинейность так: «А чё я? Я просто сказал правду». А главный софт-скилл как раз в том, чтобы фильтровать то, что говоришь. Кто-то сейчас скажет: Егор, ты же сам главный апологет принципа радикальной правды! Я отвечу: прочитай внимательнее, что я об этом писал. Радикальную правду надо говорить ВОВРЕМЯ. Нет никакого смысла в том, чтобы просто сказать правду. Особенно на работе: общая задача — достичь цели, и это можно сделать гораздо эффективнее, если не нарушать чужие границы. А перейти чужую границу очень легко, особенно в чатах и во время кризисов, когда мнения ото всех валятся потоком. Все накидывают, только чтобы услышали именно их — но сами не слушают других. В итоге — конфликт на конфликте. Если ты правдоруб и не можешь в таких ситуациях сдержаться, ты уже достиг своего профессионального потолка. Никому не нужна твоя правда просто потому, что это правда. С ней ты и останешься — один, в пустой квартире, никому не нужный.

Адаптивность Самое критичное качество, которое следует тестировать на собеседованиях — это адаптивность. Большинство кандидатов приходит с шаблонным мышлением. Прочитали пару книг о процессах, внедрили их в предыдущей компании и считают, что этот опыт универсален. Но каждая компания — уникальная экосистема с собственными вызовами. Процессы, работавшие в прошлом контексте, часто неэффективны в новых условиях. Так устроена эволюция: виды, неспособные адаптироваться, вымерли. Те, кто пытался «победить природу», просто исчезли. Выжили только те, кто научился трансформировать своё поведение в ответ на изменение условий. В бизнесе происходит то же самое. Тестировать адаптивность можно через моделирование резких изменений на собеседовании. Ищи не тех, кто знает «правильные» процессы, а тех, кто способен их переосмыслить при изменении условий. Неадаптивный сотрудник в кризисной ситуации будет настаивать: «Мы же договорились делать так», даже когда очевидно, что процесс больше не работает. Цель бизнеса обычно остаётся неизменной, меняются условия её достижения. Адаптивность — это способность чувствовать, какие изменения нужно внести в процесс для сохранения результативности. Это касается не только рабочих методологий, но и коммуникации: умения находить точки соприкосновения с людьми разного бэкграунда и компетенций. Адаптивность не гарантирует успех, но без неё успех невозможен. По моему опыту, один адаптивный сотрудник стоит пятерых экспертов с шаблонным мышлением. Это не значит, что нужен хаотичный подход к процессам — это значит, что процессы должны служить цели, а не наоборот.

Как выбирать людей В эту субботу 94-летний предприниматель Уоррен Баффет объявил, что до конца года уйдёт из Berkshire Hathaway и оставит преемнику свой пост главы компании. Баффет купил акции компании в 1965 году по 12 долларов. Спустя тридцать лет они стоили уже по 25 тысяч долларов, его состояние оценивалось в 9,2 млрд долларов, он был вторым богатейшим человеком в США. А сегодня, спустя ещё тридцать лет, он входит в топ-5 с состоянием в 150 млрд долларов. В 1994 году во время встречи со студентами бизнес-школы Кенан-Флаглер в UNC Баффетт рассказал историю одного из самых сложных кризисов в его карьере. Salomon Brothers, портфельная компания Berkshire Hathaway со 150 млрд долларов под управлением, лишилась руководства из-за скандала вокруг казначейских облигаций. Баффету пришлось временно заступить на пост председателя и срочно искать CEO, чтобы кто-то управлял компанией, пока он разруливал ситуацию с регуляторами. Вот как Баффетт тогда описывал процесс выбора человека на ответственную позицию — и я с ним полностью согласен сегодня: В тот вечер я познакомился с двенадцатью людьми. Четверых или пятерых я знал в лицо, с остальными вообще не был знаком. Я опрашивал их, чтобы принять важнейшее решение в жизни. Хорошая новость в том, что я не спрашивал их оценок в бизнес-школе. Плохая — я не спрашивал их, учились ли они в бизнес-школе вообще. Я никогда не смотрел на резюме: это не имело бы никакого значения. Я знал, что все двенадцать обладают IQ, чтобы справиться с этой работой. Никто не мог занять эту должность в фирме, не будучи достаточно умным, чтобы разбираться во всех инструментах и знать, как работают рынки. Мне просто нужно было услышать, как работает их мозг. Очень легко определить самодовольных людей. Можно определить тех, кто не наберётся смелости в подобной ситуации. Мне же нужны были качества, о которых писал Бен Франклин пару сотен лет назад, — люди, которые всегда готовы отдать другому человеку больше, чем оставить себе, которые не срезают углы и выполняют всё, что обещают, и даже немного больше. Мне очень повезло, потому что я нашёл парня по имени Дерик Моган. На следующий день состоялось заседание совета директоров. В аудитории собралось около 200 репортёров, чтобы осветить эту историю. Я вышел с совета директоров, и там были эти двенадцать человек. Я просто подошел к Дерику, хлопнул его по груди и сказал: «Это ты, приятель». Мы спустились в зал, и 200 репортёров в течение трёх часов забрасывали его вопросами, пока он сидел на подиуме, куда он вышел спустя примерно две минуты после того, как узнал, что будет руководить фирмой. Месяц спустя Дерик Моган так и не спросил меня, какая у него будет зарплата. Этот вопрос вообще никогда не поднимался. Он просто подошёл, не сказал ни слова и взялся за работу. Он работал по 18 часов в день в течение долгих месяцев, проявляя удивительную рассудительность в том, о чём стоит говорить со мной, а о чём нет. Если бы одному из вас выпал счастливый билет, благодаря которому вы бы получали 10% от заработка вашего одноклассника до конца его жизни, кого бы вы выбрали? Вы не выберете парня с самым богатым отцом: положим, все начинают с одинакового уровня. Тот, у кого самые высокие оценки в классе? Самый высокий IQ? Кто лучше выглядит? Нет. В этот момент вы не думаете о вещах, которых вы не можете достичь сами: кто может прыгнуть на семь футов, бросить футбольный мяч на 65 ярдов или произнести число пи до 300 цифр. Вы думаете о целом ряде качеств характера — и правда в том, что каждое из них достижимо. В основном это вопрос привычки. Если бы вам нужно было зашортить другого вашего одноклассника и, наоборот, заплатить 10% от его дохода, вы бы не выбрали человека с самыми низкими оценками. Вы бы подумали о человеке, который постоянно срезает углы, ставит себе в заслугу то, чего не делал, и никогда не приходит вовремя. Все эти мелочи кажутся пустяками, но от них зависит, будет ли ваш двигатель работать на полную мощность или нет. Люди, которые хорошо функционируют, не обязательно имеют самые большие моторы, но их моторы — самые эффективные.

Работа ради работы Что скрывается за фразой «Я много работаю»? Три красных флага: 1. Микробиология: копание в деталях, которые не дают существенного влияния на результат; 2. Самопридуманная работа: бесконечное улучшение, добавление или украшение того, что никому другому не нужно; 3. Соревнование: неразумная гонка за статус «кто больше просидит». Время — такой же ресурс, как энергия и деньги. Распределяй его на задачи, которые дадут результат. Когда слышишь «Я много работаю», проверь: а не кроется ли за этим сверхмудрствования? Есть ли нормальный тайм-менеджмент? Каков результат этой работы? Взрослые профессионалы иногда действительно вкладывают много ресурсов в большие задачи. Это нормально. Но манипуляция «Я много работаю», когда результата нет — это сигнал проблемы. Если работаешь, а результата нет — твоя работа бессмысленна. Если утверждение выше кажется несправедливым, представь, что ты пришёл договариваться о повышении зарплаты, а тебе говорят: «Вообще-то у нас и так лучшие условия на рынке и высокие показатели опроса вовлечённости». Да хоть Нобелевскую премию все получили, а для меня-то какой результат?

Недостаточно У большинства даже топовых профессионалов есть критический паттерн, блокирующий их рост. 1. Идейные генераторы отлично придумывают стратегии, но не могут их реализовать; 2. Операционные менеджеры безупречно выстраивают процессы, но не достигают прорывных результатов; 3. Управленцы: собирают сильные команды, получают признание, но не создают кардинальных изменений; 4. Коммуникаторы формируют ценные связи, входят в статусные круги, но не трансформируют эти преимущества в значимый рост. Все эти профессионалы считают свою ценность через метрики: «Я очень много делаю», «Я отладил процессы», «Я привлёк лучших специалистов», «Я установил стратегические партнёрства». Но никто не задает критический вопрос: достаточно ли этого? Корень их общей проблемы лежит в одном слове: «Недостаточно». Ошибка в том, чтобы оценивать свою эффективность через призму затраченных ресурсов, а не полученных результатов. Те, кто её допускает, склонны постоянно перечислять свои достижения, вместо результата оценивать усилия, не иметь критической самооценки, фиксироваться на мелкой моторике, а не фундаментальных переосмыслениях. Если замечаешь такие проблемы за собой, вот что нужно делать: 1. Произведи радикальную переоценку. Признай, что твоего текущего подхода недостаточно, несмотря на все вложенные ресурсы. Надо менять подход. 2. Задай вопросы: «Что я делаю недостаточно? Какие у меня слабые стороны?» 3. Перераспредели ресурсы: направь фокус в критические области, блокирующие прорыв. 4. Выйди из позиции жертвы: прекрати смотреть в прошлое, чтобы найти оправдание отсутствию результатов сегодня. Учиться никогда не поздно. «Недостаточно» — это не про количество работы или времени, а про результат. Увеличение усилий на 6% не может привести к кардинально иному результату. Меняй подход качественно.

Говори решениями Что общего у этих ситуаций: — Егор, у нас в команде токсичная среда, работать невозможно. — Егор, с ней нельзя договориться, она саботирует все мои решения. — Егор, если это будет продолжаться, нам придётся начинать всё с нуля. Формат общения «Я не могу с ним работать» — когда разговор ведётся вокруг проблем, а не поиска решений. Более того, ужас этих проблем заключается в том, что их просто невозможно решить. Нерешаемыми проблемами вселенского масштаба хорошо получается привлечь внимание руководителя: если всё так, как описывает сотрудник, то либо надо срочно бежать отсюда, либо надевать костюм супергероя и исправлять неисправимое. Но главное — при такой подаче понятно, что их совершенно точно не собирается решать сам сотрудник: он как бы даёт понять, что для него это невозможно, и раз руководитель об этом оповещён, то его работа уже сделана. Не буду отрицать: такой подход почти всегда выглядит нормальным для сотрудника, но со временем всё больше раздражает руководителя. Да, поначалу работает комплекс спасителя, и такие жалобы на проблемы служат ему отличным магнитом. Но со временем руководитель понимает, что физически не может решить все проблемы сам, и начинает больше ценить тех, кто не занимается перекладыванием ответственности, а предлагает решение — или даже выбор из нескольких. Не могу передать, насколько быстро такие люди становятся ценными: именно они моментально зарабатывают лояльность, уважение и очки в глазах менеджмента (а не те, кто стелется). Говорить решениями не означает автоматически нести ответственность за последствия — если его примет руководитель, то и ответственность будет нести он. Уровень проработки и вероятность успеха предлагаемых решений могут варьироваться, но радикальное изменение даёт именно переход от обсуждения проблем к поиску решений. Хочешь быстро расти? Прекрати ныть и начни говорить конкретными решениями.

Найти виновных — Нам это не дают сделать безопасники. — Этот медиакит нельзя высылать, он старый и никто его не переделал. — Наши тестировщики так не умеют, у них вручную всё, поэтому долго. — Я здесь так много работаю, а ничего не меняется! — Разработка все время косячит и не делает задачи в срок. — Продакты не поставили техническое задание вовремя. Если с такими ответами ничего не делать, то люди будут зацикливаться на поиске виноватых. Это удобная позиция для того, чтобы ничего не делать: проблемы не в тебе, а в культуре, отсутствии ресурсов или глобальной некомпетентности. А ещё моё любимое — «так исторически сложилось». Когда сталкиваешься с несовершенствами, в первую очередь надо посмотреть на себя и спросить: «Что я делаю не так? Почему я не могу договориться? Почему эта штука так устроена — может, я что-то не понимаю или упускаю?», «Как мне разобрать ситуацию на детали и сделать её управляемой?» Получение ответов на эти вопросы — начало пути к улучшениям. Да, эмоционально сложно переварить некомпетентных коллег, политику, эго, необходимость инвестировать в компанию свои знания и ресурсы, чтобы через время получить какой-то неизвестный результат. Но в этом и заключается профессионализм: видя цель, идти по верному пути, на котором все трудности воспринимаются как возможности.

Поиск хороших новостей Приходит отчёт: «Вообще у нас все плохо, но есть и хорошие новости: вот мы сделали какую-то маленькую фигню», — и далее следует подробный рассказ о несущественных деталях. Человек или боится говорить о кризисе или провалах, маскируя их значение многословным описанием ерунды, или всерьёз думает, что эта маленькая фигня стоит внимания. Поиск сотрудником хороших новостей очень напоминает работу: он подготовился, он потратил много времени и усилий, чтобы найти что-то позитивное и раздуть эту муху до масштабов слона. Возможно, у него даже есть презентация на 20 слайдов про эту хорошую новость — но вот для реально важных вещей в ней вряд ли нашлось место. Такому человеку не объяснить, что руководителю не так важно знать хорошие новости, как разбираться в плохих: оценивать их последствия, предупреждать кризис, искать решение. Именно поэтому я рекомендую начинать с плохих новостей. Хорошие новости можно оставить на потом, когда с плохими разобрались.

Когда всё хорошо Бывает, что ты работаешь в компании, в которой многое находится на уровне «очень плохо». Но лично для тебя как специалиста это очень хорошо — если ты это исправишь, ты чему-то научишься, станешь лучше и принесёшь пользу, создашь ценность. Кажется, что мечта — это работать в компании, где всё супер: только талантливые люди вокруг, отличный бренд и репутация, отточенные процессы разработки, сильная культура, много ресурсов. Но не зря в спорте all-star team только на бумаге выглядят как непобедимые: в реальности в таких командах возникают мощные конфликты эго, не совпадает химия, возникают тактические противоречия, а игрокам сложнее каждый раз доказывать свою значимость. Так и в компании, где всё супер, на самом деле работать очень тяжело: если все процессы уже настроены, всё отлажено и на высочайшем уровне, улучшить что-то очень-очень сложно. А если у тебя не репутация гения космического уровня, то скорее всего окружающие будут говорить «Не трогай это» всякий раз, когда ты будешь пытаться что-то изменить. Единственное, что остаётся делать в такой хорошей компании — это fine-tune, улучшать метрику на 1% за полугодие.

Пять правил уважительного общения Можно как угодно общаться в личных отношениях, но на работе база — по умолчанию относиться к любому собеседнику уважительно. Я придерживаюсь этих правил: 1. Не переходи на личности. Неважно, кто перед тобой — высокий начальник или вчерашний стажёр. 2. Не примешивай эмоции. Очень легко начать выдавать мнение за факты, особенно если говорит обида, гнев или страх — это надо контролировать. 3. Терпение к чужим недостаткам. Недостатки субъективны: тебе что-то не нравится, а человек этим гордится. 4. Не говори полностью всё, что думаешь. Нельзя копить всё внутри и потом неконтролируемо взрываться, но и говорить всё что попало, не думая — это другая крайность, которую надо избегать. 5. Не смешивай личное и рабочее. Иногда человек начинает терять границы, смешивает всё в кучу — например, когда вы вместе выпили в баре или на тусовке. В таких случаях лучше сливаться и на трезвую голову выставлять границы. Для меня эти правила сильно перекликаются с бусидо — кодексом чести самураев, в котором почитаются верность, честь (и честность), самоконтроль и дисциплина, мужество, справедливость, милосердие, а также вежливость и учтивость. Это немаленький список требований, но именно благодаря такому кодексу самураи поддерживали высокие моральные и рабочие стандарты, которые служили примером для остального общества. Просто выстави эти правила у себя как заводские настройки, и общение с коллегами улучшится.

Не всё равно Канадский предприниматель и основатель одного из выдающихся мировых ecommerce-стартапов Shopify Тобиас Лютке недавно давал интервью про всё: управление людьми, рост, приоритеты, важность UX и UI, видение будущего. Но после полуторачасового разговора уместил главную суть в один короткий посыл. Приведу его тут полностью, настолько он хорош: Качество каждого продукта в мире, в конце концов, просто отражает то, насколько создавшим его людям было не пофиг. Невозможно создавать великие продукты, если людям, которые над ними работают, наплевать на продукт. Именно поэтому очень важная роль лидеров — убедиться, что команде не наплевать. Можно, конечно, развивать в команде эмпатию к пользователям, но также это может быть заразительным свойством лидера. Лидеру продукта должно быть не насрать. Не работайте над продуктами, которые вам безразличны, потому что вы не сможете создать то, что нужно человеку, который поставил вам задачу. Дело не в таске, не в брифе и не в интересах стейкхолдеров. Если вы руководите продуктом, то, во-первых, придётся смотреть за те углы, за которыми не видит ваша команда. Необязательно делать это в одиночку — можно отправлять участника команды посмотреть за угол. А во-вторых, нужно иметь взрывную одержимость продуктом. Только одно это свойство сделает продукт в 10 раз лучше. Просто безумие, насколько это важно. Да, многим всё равно на продукты, над которыми они работают — и ничего, закрывают таски, получают з/п. Но те, кому не всё равно, кто маниакально одержим продуктом, и двигают всю индустрию вперёд.