Разобраться в финансах

Я являюсь председателем комитета по финансам ИРО Опора России с ноября 2024 года. За это время мы взвалили на себя ответственность за разъяснение предпринимателям налоговых изменений, а также общались с законотворцами по обратной связи по принимаемым законам. Провели много мероприятий как своих, так и участвовали приглашенными спикерами. Но мы совсем забыли о развитии себя как представителей бухгалтерского аутсорсинга и финансового консалтинга. Вчера мы Комитетом встретились в неформальной обстановке в красивом месте, чтобы начать новый этап развития членов нашего Комитета. В первую очередь - это обмен опытом, лучшими практиками. Налоговые консультации, выступления, и обратная связь по принимаемым законам тоже будет априори, но не в таком количестве. Вчера мы успели обсудить : - работу с дебиторкой; - электронные перевозочные документы; - как развиваться бухгалтерской компании; - какие нейросети использовать в работе и многое другое В планах Комитета продолжить встречи по развитию наших участников, показывать практику наших компаний в серии роликов Участие в таких профессиональных сообществах и обмен опытом особенно ценен сейчас . 🔥

6 месяцев позади, июль стал месяцем подведения финансовых итогов в организациях. Многие наши доверители и подписчики задаются вопросами: Как сохранить прибыль и финансовую устойчивость бизнеса в новых условиях? Как бизнесу выживать с такими налогами? Поэтому сегодня в рубрике #гостьмесяца — Мария Яковлева, финансовый директор, генеральный директор компании «Мойфиндир», эксперт по внедрению систем финансового управления бизнесом. Мы не могли не пригласить нашего партнера, финансового директора, к себе на канал, чтобы попытаться вместе разобраться в вопросах финансового планирования. Потому что считаем, для коммерческого успеха все центры компании (финансисты, юристы, бухгалтерия, логисты, производство, маркетинг и т.д.) должны работать слаженно, неразрывно друг от друга. Итак, по мнению Марии Яковлевой, изменения в налогообложении не создают проблемы сами по себе. Они делают более выпуклыми слабые места, которые уже существуют в компании: недостаточный контроль рентабельности, отсутствие системного планирования, непонимание реального финансового результата, слабую бизнес-модель, плохой продукт.   Пока внешняя среда остается относительно стабильной, бизнес может компенсировать эти недостатки ростом выручки, вливанием оборотных средств или личным участием собственника. Но при увеличении налоговой нагрузки и стоимости ресурсов запас прочности сокращается. Ошибки в закупках, ценообразовании, управлении расходами и распределении денег начинают напрямую влиять на прибыль и ликвидность.   Финансовый результат компании всегда отражает качество управления бизнесом. Поэтому внедрение управленческого учета начинается не с подготовки отчетов и не с выбора программы. Сначала необходимо разобраться, как устроены ключевые процессы компании и каким образом принимаются решения. Например, если закупки не связаны с планом продаж, растут запасы и замораживаются деньги. Если расходы не закреплены за ответственными руководителями, бюджет никогда не выполняется. Если планы подразделений не согласованы между собой, компания может показывать прибыль, но при этом регулярно сталкиваться с кассовыми разрывами.   За последнее время к Марии поступило несколько запросов собственников с похожей ситуацией. В компаниях есть многочисленные руководители подразделений, есть бухгалтерия, учетные программы и разные таблицы и отчеты. Однако все эти элементы существуют разрозненно.   Каждое подразделение, вроде бы, выполняет свои задачи, но решения принимаются без общей финансовой логики. Итоговые отчеты появляются уже после того, как повлиять на результат невозможно. Нет целостной картины. Собственникам требовался единый центр, который свяжет планы, действия подразделений, финансовые показатели и ответственность руководителей в единую систему. Такая система позволяет не только анализировать прошлое, но и заранее оценивать последствия решений: хватит ли у компании денег, какой объем продаж необходим, насколько рентабельны направления и какую прибыль можно безопасно распределить. Финансовое управление должно быть не периодическим анализом цифр, а частью ежедневной системы принятия управленческих решений. В компаниях малого бизнеса, где нет финансового директора, финансовое управление собственник может организовать либо собственными силами, либо с привлечением внешнего специалиста. Важно понимать, что финансы - такой же бизнес-процесс, как продажи или маркетинг, и ему необходимо выделять столько же времени, внимания, ресурсов, чтобы остаться на рынке. Юридическая компания "Бахаров и партнеры" | Успеха в бизнесе 🚀

В интересное время мы живем🔥 Заказчики тоже используют нейросети, и недавно от заказчика я получила документ - задание для меня как финансового директора компании на 14 листах ☺️ Клиенту так удобно - записать встречу на диктофон, транскрибировать, добавить комментарии, и отправить в ИИ. Нейросеть формулирует задачи финансового директора. Далее она же будет проводить контроль выполненных задач. Я привыкла работать немного по- другому: - у меня есть договор с техническим заданием и наполнением тарифа - есть дорожная карта на 3 месяца, какие изменения в компании внедряем - есть регулярные встречи, на которых оцениваем результат выполнения задач и определяем планы на след.неделю. То есть я сама веду процесс финансового сопровождения, в том числе задачи по проекту. Как я отреагировала на 14-страничный список задач? Конечно же отправила его в нейросеть, чтобы он рассортировал задачи, расставил приоритеты, распределил задачи на месяц и составил дорожную карту с учетом пожеланий заказчика. Далее на живой встрече мы открыли оба документа и человеческим умом утвердили план работ и человеческим языком согласовали все противоречия. Будущее уже наступило. Скоро общаться за нас будут наши ИИ агенты, но так хочется оставить простое человеческое общение. На фото вспоминаем лихие 90-е на празднике в честь Дня предпринимателя в Опоре России.

Сегодня впервые после майских праздников вынырнула из работы и выбралась на полезное мероприятие. Иркутская компания АСФ Автоматизация торговли организовала крутое мероприятие для рестораторов, в том числе по продукту, маркетингу, финансам, налогам. Так как у меня много клиентов рестораторов, мне было интересно выступление Дарьи Януш, CEO сети «VLAVASHE”, на тему Как пересобирать финмодель в текущих условиях. Волшебных таблеток нет, бизнес состоит из продукта, маркетинга, денег и учета и регулярного менеджмента. Основные тезисы: Сейчас мы наблюдаем отсутствие контроля БДР у всех. А должно быть так, чтобы бухгалтер платил только по бюджету, тогда расхождения по бюджету будут минимальны. В кризис не режем рекламу , наоборот добавляем бюджеты Смотрим наполняемость среднего чека по позициям Из каждого своего действия нужно взять прибыль Скидки делаем не более 6%, иначе придется резать Оборачиваемость склада должна быть 10-14 дней Повышать цены в меню можно только для категории ААА От персонала требуем исполнения договоренностей Маркетинг в районе 3% от выручки К двузначным цифрам в рентабельности временно надо отвыкнуть Обязательно работаем с доходной частью, по каналам Рано или поздно мы придем к салату за 1500 руб. Это только часть содержательной лекции, остальное - буду применять у любимых клиентов. Текущий кризис показал, что закрываются заведения в основном со слабой бизнес- моделью и отсутствием регулярного менеджмента по цифрам. Делаем выводы🙌

Почему я не работаю в найме После работы в огромной компании я для себя выбрала, что я могу быть в найме только у самой себя. Я не допускаю мысль, чтобы меня собеседовали и отбирали 25-летние девчонки. Но я ошиблась. В продажах сейчас то же самое. Не ты проводишь диагностику, а зачастую клиенты проводят собеседование, присматриваются и выбирают. Непривычное состояние😃 На прошлой неделе была диагностика розничной компании (сумки). Запрос был сформулирован очень конкретно: нужен специалист по 1С:УТ, который будет вести учет, консультировать сотрудников, вносить часть первички и даже раз в месяц защищать отчётность перед собственником, давать рекомендации. Бюджет на все это скромный - ставка фрилансера. У компании уже была выстроена финансовая функция. Требовалась только замена специалиста. И поскольку им удалось встретить ранее такого эксперта, у них была гипотеза, что они подберут такого же человека 3 в 1. Так обычно бывает в небольших компаниях с оборотом 60 млн в год. На самом деле здесь зашит функционал 3 сотрудников, и справиться может только аутсорсинговая компания. Соответственно, ценник я предложила дороже, и мы не совпали по бюджету. Я сейчас работаю с компаниями, которые понимают, что: - вопросы сотрудников по программе - это к техподдержке - первичка -это к бухгалтеру - отчеты и рекомендации -это к финансовому директору В такой конфигурации я могу давать результат: — как формируется прибыль — где теряются деньги — как сделать компанию эффективной. А не перескакивать от вопросов консультации продавца в рознице по УТ к финансовой стратегии. (Хотя первичку и консультации тоже могу организовать)🙌 Коллеги, а как у вас с такими задачами? Есть ли необычные требования к работе?

Почему предприниматели не возвращаются к финансам После выступления на бизнес-завтраке, который мы проводили от ИРО Опора России совместно с Альфа-банком, ко мне подошел собственник ремонтной компании. Он был очень заинтересован навести порядок в денежных потоках по бригадам и в целом по бизнесу, чтобы разобраться с воровством денег и материалов. Я предложила сервис по финансовому учету и оформила демо-доступ к сервису на 7 дней. Через неделю я ему позвонила, чтобы узнать, посмотрел ли он демо, и хотела назначить встречу с представителем сервиса. Но он с трудом вспомнил наш разговор, и кто я вообще такая, и про факт бизнес-завтрака. В итоге сказал, что сейчас весь в операционке, и вернется к этому сервису позже. Но мы то с вами понимаем, что уже не вернется. Это типичная ситуация. Операционная деятельность полностью вытесняет финансовые вопросы. Пока нет системной боли, финансы всегда проигрывают текущим задачам. Не потому что это не важно. А потому что это не срочно. И в этом главный риск. Финансы начинают разбирать только тогда, когда уже есть последствия. До этого это всегда «потом». Лишь бы потом не было поздно.

Меня не было в канале 2 недели, очень высокая плотность событий и встреч. Практически каждый день Диагностика и КП. Предприниматели приходят с четким запросом, приходится гибко настраивать продукт под запрос. Иногда уже имеют на руках несколько КП, иногда начинают с меня, потом устраивают кастинг с другими, и это нормально. В следующих постах поделюсь этими историями. Когда бизнес не готов к системе Ко мне обратился собственник производственной компании. Компания стремительно развивается, делает хороший продукт, использует много каналов продаж, обороты растут, но учет «на коленке». Пришли с запросом рассчитать новое направление деятельности, а также в дальнейшем внедрить учет и встать на финансовое сопровождение. Я предложила сделать финансовую модель, затем финансовый чек-ап, внедрение базовой системы (1С или сервис финучета), которые позволили бы компании масштабироваться. Как вы помните, я против таблиц для ведения учета, и сразу внедряю клиентам нормальные инструменты. Но иногда клиентам нужно пройти через стадию ведения учета на таблицах, это эволюционный этап развития их финансовой системы. Так получилось и в этом случае, предприниматель выбрал другого эксперта и внедрение таблиц, чтобы самостоятельно! вести учет и иметь возможность сразу влиять на показатели. Понятно, что это утопия и потеря времени, но ему нужно через это пройти Потому что система сама по себе ничего не решает. Если у бизнеса нет понимания, что он считает и зачем, любая система превращается в набор отчетов без смысла. Таблицы в этом случае — это не «слабый уровень». Это этап. Через который бизнесу нужно пройти, чтобы начать понимать свою экономику. Но это всегда временное решение.

Почему вы не можете забрать дивиденды Давайте разбираться. Обычно это бывает так: собственник открывает счет, видит остаток и принимает решение: «часть можно забрать». Особенно если давят личные обязательства, жена просит машину, нужно платить за секции детям, да и отпуск нужно забронировать, желательно на Мальдивах. Но дальше начинается то, что собственник не просчитывал. В одной компании мы разбирали ситуацию: на счете стабильно лежало 8–10 млн. Один из собственников вывел себе 2 млн руб., срочно понадобились деньги. Второй собственник «за компанию» тоже вывел 2 млн.руб. Остаток на счете 4 млн. руб. Через пару месяцев бизнес начал «сыпаться»: - ручеек с авансами резко сократился ( на дворе 2026) - начались задержки поставщикам - постоянные кассовые разрывы - привлекли дорогой овердрафт Когда начали разбирать, выяснилось, что из этих 8-10 млн: - часть была под закупки следующего цикла - часть — под налоги - часть — под текущие обязательства Свободных денег там было 2 млн. руб, а не 4 млн. И это типичная ситуация. Деньги на счете создают ощущение, что ими можно распоряжаться. Но с финансовой точки зрения это не так. Чтобы выводить дивиденды, нужно несколько условий. В том числе проверить по платежному календарю и по БДДС, свободны ли эти деньги от обязательств. Итак, дивиденды — это не остаток на счете. Это расчет, который отвечает на один вопрос: какую сумму можно безопасно вывести, не разрушив операционную модель. Если этого расчета нет, любое решение о выводе денег — это риск. Сюда же относим риски по фондированию дивидендов в проценте от выручки в фонд возврата инвестиций. Если вы не можете это посчитать, значит, вы сейчас ориентируетесь не на цифры, а на остаток на счете.

Сегодня посетила масштабное мероприятие, Альфа-конфу. Каждый год интересно и полезно🔥 Что хочется отметить- не было нагнетания текущей обстановки 2026 года и ощущения кризиса, за это отдельное спасибо организаторам. Говорили о клиентоцентричности, продукте, маркетинге в целом, продажах, переговорах. Все четко и по делу, начиная с базы и до продвинутого уровня. Учитывая половину молодой аудитории, для них возможно было новым, а нам повторить не помешало. Тем более это никто не делает. Седа Каспарова, главная по голосу, очаровала и голосом , и мастерством спикера. Про носки с портретом мужа смеялись до слез. Про управление финансами не было ничего, действительно если нет клиентов и продаж, то и считать нечего😁 Мероприятие началось приятно - со мной поздоровался мужчина, оказалось подписчик с конференции Финама, читает меня и пересылает мои посты❤️ Возможно посотрудничаем. Почему такое фото? Заберу себе идею - НАШИ ПРОЕКТЫ ПО ВНЕДРЕНИЮ НЕ ПЕРЕДЕЛЫВАЮТ - кто знает, тот поймет. А вы были на Альфа - конфе? Делитесь в комментариях😃

🪙 «Эта профессия меня кормит по сей день! А ведь пришлось преодолеть множество кризисов...», - с глубоким уважением отзывается о своей работе Мария Яковлева, член Иркутской «ОПОРЫ РОССИИ». Сегодня в рамках проекта «Лица бизнеса» мы расскажем о ещё одном нашем предпринимателе. В 23 года уже главбух Родилась Мария в Усолье-Сибирском. С детства ей с лёгкостью давались школьные предметы. Особенно маленькую Машу привлекали математика, литература и русский язык. - В старших классах загорелась идеей стать переводчиком с английского языка. Однако времена были непростые: на дворе стоял 92-й год, - вспоминает Мария. - В такие суровые дни нужна была профессия надёжнее. 💰 Так и пришла Мария в мир сводок, отчётов и цифр. К слову, путь начался, как и у многих других: окончив школу, причём с золотой медалью, девушка поступила в БГУ (бывший нархоз) на специальность «бухгалтерский учёт и аудит». - После окончания сразу нашла работу - устроилась бухгалтером на химический завод. Долго я не засиживалась. Поняв, что нет карьерной перспективы, ушла в другую компанию, где в свои 23 года стала главным бухгалтером. 🤰🏻Спустя ещё пару лет Марию пригласили на ставку главбуха в ангарскую фирму. Но примерно через полтора года сибирячка узнала, что скоро станет мамой. - В декрете я без дела не сидела, - говорит Мария. - Окончила аудиторские курсы, а через год устроилась по этой специальности в ангарскую компанию, провела более 20 аудиторских проверок. «Пандемия, развод - я не понимала, как жить» В 2007 году семья Марии переехала в Иркутск. К слову, сибирячка быстро нашла вакансию в аудиторской конторе. Но работа на износ вынудила молодую маму вернуться в бухгалтерию. В компании, занимающейся поставками медоборудования, Мария стала финансовым директором. - Венцом моей карьеры стало назначение уже в новой компании на должность руководителя по направлению бухгалтерского аутсорсинга, - вспоминает сибирячка. - Там я отработала 7семь лет, развивая компанию с нуля до 600 клиентов, шести филиалов и 50 сотрудников. Мы были лидерами по объемам и клиентам в России. Однако Марию не оставляла мысль родить еще одного ребенка. И в 2016 году Мария узнала, что скоро станет мамой во второй раз. Работу, конечно, пришлось оставить, передать дела. Но вернувшись в профессиональную стезю, Мария уже не смогла найти себя в найме. Тогда и пришла идея уйти в свободное плавание в качестве финансового консультанта. - Это время совпало с разводом, а потом и пандемией. Честно, я не понимала, как жить. Искала направления, где можно заработать. Но от консультанта по личным финансам и разовых аудитов вернулась к управленческому учету, пройдя несколько обучений. 🧮 В 2019 году Мария, открыла ИП и стала внедрять управленческий учёт в компаниях. Сперва клиентами были знакомые предприниматели, а после стали обращаться клиенты со всей страны. Вскоре пришлось даже подключать и финансовое сопровождение. - Реализовала 40 проектов по внедрению управленческого учёта, а база моих клиентов доходит от Вологды до Владивостока. Сейчас, конечно, хочется развиваться в этом направлении. В планах поработать с клиентами из разных отраслей. При этом моя задача - глубоко погружаться в бизнес предпринимателей и развивать их.

Где «застревают» деньги в бизнесе Когда становится понятно, что прибыль и деньги — это разные вещи, возникает следующий вопрос: куда тогда деваются деньги. На практике они никуда не исчезают. Они просто перестают быть доступными. Чаще всего это происходит в трех местах. ✔️Первое — дебиторская задолженность. Вы уже признали выручку, показали прибыль, но деньги находятся у клиентов. Формально бизнес заработал, фактически — профинансировал чужой оборот. Для них -вы кредиторы, а бесплатная кредиторка -самый удобный способ пополнения оборотки. ✔️Второе — запасы и незавершенные проекты. Деньги уже потрачены, но еще не превратились в выручку. Чем больше склад или длиннее цикл сделки, тем больше средств «заморожено» внутри бизнеса. ✔️Третье — операционные перекосы. Закупки без привязки к продажам, рост фонда оплаты труда без связи с выручкой, несобранные мелкие расходы. По отдельности они не критичны, но в сумме начинают системно вымывать деньги. Во всех этих случаях деньги не теряются. Они просто не там, где собственник ожидает их увидеть. И именно поэтому возникает ощущение: бизнес работает, прибыль есть, а денег нет. Проблема в том, что это не видно на уровне отчетов. В результате платим то, что «горит», закрываем разрывы по факту, принимаем решения, исходя из остатка денег, а не из картины в целом. Если вы не можете разложить по цифрам: — сколько денег сейчас в дебиторке — сколько «лежит» в складе или проектах — какая часть расходов не привязана к выручке значит, деньги в бизнесе есть, но управлять ими вы пока не можете.

Почему прибыль не равна деньгам собственника Я регулярно сталкиваюсь с одной и той же ситуацией. Собственник смотрит отчет и не понимает, что происходит с бизнесом. В отчете — прибыль, а на счете — совсем другие цифры. И дальше стандартный вопрос -где деньги? И этот вопрос не зависит от масштаба бизнеса. В одной достаточно крупной сеть общепита собственник был уверен, что прибыль должна прирастать в той же сумме на счете. Заработали 5 млн — значит, на счете должно стать на 5 млн больше. В итоге просил пересчитать влияние неденежных статей на прибыль и объяснить разницу. Это было нормально и для данной компании не влияло на устойчивость бизнеса. Гораздо хуже, когда бизнес с длительным циклом сделки живет на авансы от заказчиков, например, некоторые виды юр.услуг. Услуга еще не оказана, а собственник начинает тратить, увеличивать расходы, выводить деньги. По факту бизнес еще ничего не заработал, а только получил обязательства. Почему так происходит? Потому что прибыль и деньги воспринимаются как одно и то же. Хотя это вообще разные вещи. Прибыль может появиться без денег, а деньги могут прийти без прибыли. И это нормальная ситуация, а не аномалия. Но если в голове это четко не разделено, начинаются неверные решения. А дальше внезапно появляется кассовый разрыв в «прибыльном» бизнесе. В нашем сопровождении мы начинаем постепенно разделять прибыль и деньги. Обычно через 3 месяца наступает понимание, сколько из вашей прибыли реально становится деньгами и когда. Если вы сейчас не можете разложить это по цифрам, значит у вас сейчас нет полной финансовой картины.