А вы точно директор…?

Работа и карьера — это, конечно, всё здорово, но помимо всего этого хочется заниматься чем-то ещё. За всех не скажу, но мне — точно. Работа, при этом, проще не становится и сил высасывает столько, что часто хочется просто упасть и залипнуть в бесконечный поток бессмысленных видосов. Дешёвого дофамина получишь, конечно, но в целом — время просто убьёшь. Ну и все свои планы, про которые себе напоминаешь на неделе, опять откладываешь на потом. Но даже если собрался с силами и всё-таки дошёл до запланированной активности, очень сложно сделать так, чтобы после этого не забить на неё ещё на неопределённое время. Тут, помимо силы воли, чтобы начать что-то делать, наступают дикие страдания, чтобы это превратить в привычку. Ну у всех же есть знакомые, которые купили абонемент в зал, сходили один раз и больше не появлялись там никогда. Да и если не заставлять себя пробовать что-то новое, мозг (а он ленив) постепенно впадает в состояние анабиоза, и дальше раскочегарить себя, чтобы выйти из привычного рутинного лимба, становится вообще нереально. Есть очень прикольный метод — попробовать что-то новое и делать это 30 дней. Без пропусков или забиваний. Это классный челлендж, который помогает или создать привычку, или реально понять, твоё это или нет. До кучи сможешь с гордостью сказать, что «я это сделал». Про этот метод вот вам видео, как раз для пятничного просмотра. Основная мысль в том, что 30 дней пройдут по-любому, так почему за них не попробовать что-то новое? P.s. Субтитры тоже есть) Try something new for 30 days

А теперь, как всё было у Crocs непросто Как и в любом бизнесе, очень глупо было бы думать, что с тех пор, как ребята стартовали в 2002, дела шли только в гору. Ага, конечно😉 Сейчас будет про то, как они чуть не померли, но спаслись. Самый жёсткий удар они получили в 2008. Ещё за год до этого компания продавала 50 миллионов пар, зарабатывала 160 млн чистыми и радовалась жизни. Но к концу 2008 года они сидели в минусе на 180 млн, и акции упали на 76%. Что пошло не так? Да много чего: - Сначала был финансовый кризис. Ну и при отсутствии денег люди, мягко говоря, не стремились покупать новые (хоть и удобные) тапки. При этом менеджмент явно переоценил спрос. - Подбросило проблем и их отличное качество. Crocs почти не изнашивались, а значит, зачем покупать новые? - Сработал стандартный принцип: «мы крутые, у нас купят всё». Начали выпускать какое-то астрономическое количество моделей, большинство из которых были нафиг никому не нужны. Отсюда — перепроизводство и падение рентабельности. - И как будто этого было мало — весь мир моды ополчился на Crocs. Называли их самой убогой обувью на земле. Многие заведения запрещали их на уровне дресс-кода (и не только топовые), ну и ради хайпа подтянулись блогеры. Короче, всё было прям плохо. Как обычно, всё спасло антикризисное управление. В 2010 году сменился менеджмент и новый CEO Джон МакКарвел применил формулу, которая работала уже много раз (см. кейс с Lego): - Вернул фокус. Вместо того чтобы распыляться на всё подряд, сконцентрировались на основных своих моделях и убрали тучу SKU. - Порезал склады, магазины, заводы — всё то, что было построено на несбывшихся надеждах безумного спроса, а теперь выкачивало деньги. - Атаковал E-com — уже тогда они поняли, что надо активно развивать канал, чтобы Crocs можно было купить быстро и просто. Как результат, в 2010 году компания вышла на прибыль в $67млн, а МакКарвел получил премию «Антикризисный менеджер года». Но самый кайф начался после 2017 года. Вместо того чтобы бороться с хейтом, Crocs замутил кампанию Come as You Are, где фактически под философией «Ugly is the new beautiful» (уродство — новая красота) начали пихать свои не самые пафосные ботинки в мир моды, коллабились с топовыми звёздами и супер-активно начали промотировать применение джиббитсов как крутой инструмент кастомизации и самовыражения. В итоге, внезапно, Crocs превратились чуть ли не в модный аксессуар, а сама компания к 2024 году выросла до 4 млрд. По мне — показательный пример того, как менеджмент смог грамотно адаптироваться к контексту и сначала применил стратегию жёсткой оптимизации, а потом развернулся в направлении роста, круто использовав контекст (даже негативный).

Откуда взялись кроксы (и при чём тут повара) А вы знали, откуда появились кроксы? Эти чудо-шлёпанцы, которые носят… да почти все. Вот я узнал совсем недавно (жена рассказала). Немного поизучав вопрос, вычитал ещё всякого интересного про них, и вот делюсь. История реально крутая. Итак, 2002 год. Трое друзей-яхтсменов хотят придумать идеальную обувь для палубы. Та, что была на тот момент, — жесть полная: намокала, скользила, пачкала поверхности, разваливалась и стоила негуманно. Им нужно было что-то удобное и простое. И вот, посмотрев, что есть на рынке у канадской компании Foam Creations, они находят чудо-материал Croslite, который был лёгким, водонепроницаемым, да ещё и форму стопы копировал. Они быстренько купили права на него, создали модель Beach, а сам продукт назвали Crocs, потому что жутковатая форма напоминала морду крокодила. После этого они сделали 200 пар и повезли их на лодочную выставку во Флориду. И вот тут началось самое интересное. Понятно, что их предполагаемая целевая аудитория — моряки. Да, они были, но не то чтобы их было много. Прикол в том, что ровно в это время рядом с лодочной выставкой проходил кулинарный фест. Повара (вот причем они), которые по 12+ часов стояли на ногах и страдали от скользкого пола на кухне, зашли к стенду Crocs, надели это чудо дизайнерской мысли и… офигели. Они были удобные, мягкие, лёгкие и не скользили вообще, чтобы там ни было на полу. Короче, мечта! Слух про это волшебство распространился как пожар. Следующими были работники больниц, которые быстро сообразили, что мало того, что ноги не убиваются за время дикой смены, так ещё и эти ботинки элементарно моются от всего, что может на них попасть в больнице (ну вы поняли). Короче, успех пришёл там, где не ждали. Повара и врачи сметают всё подчистую. Парни приехали продать 200 пар, а уехали с тысячными заказами для больниц и ресторанов. Создатели сообразили, что Crocs это не нишевая обувь для яхтсменов, а продукт для профессий, где люди стоят сутками. И первую свою рекламу они выпустили не с прицелом на моряков, а для работников сферы услуг. Потом было ещё много интересного, но об этом в другой раз. Вывод тут простой: далеко не всегда крутое решение находит применение там, где нам бы хотелось. Важно смотреть по сторонам и вовремя адаптироваться к новым, хоть и неожиданным возможностям. А то если бы парни упорно продавали обувь для яхтсменов, вряд ли про кроксы много кто узнал бы.

Убийцы проектов Вряд ли сейчас напишу что-то прям новое, но меня с этого просто трясёт, и уже давно. Можно находить очень много причин, почему рушатся и помирают даже самые крутые проекты: от отсутствия чёткого плана до косорукого проджект-менеджера. Но есть куда более простой, но от этого не менее страшный вредитель — кривая, непроработанная, бесструктурная коммуникация между вовлечёнными людьми. Почему я в этом уверен? Да потому что это происходит постоянно. Вот недавно я наблюдал просто бриллиантовый пример того, как проджект-менеджеры радостно и уверенно делали всё, чтобы пустить проект под откос, как вражеский поезд. И дело не в том, что им лень или они чего-то не умеют с точки зрения своих основных навыков. Нет! Там всё круто. Они просто не понимают, как надо коммуницировать. В итоге создаются 150 разных встреч, где люди мелкими тусовками обсуждают какие-то куски информации. Потом эти куски по принципу испорченного телефона начинают путешествовать по организации, превращаясь в какое-то чудовище. Понять, что реально происходит, есть ли проблема или нет и куда все движемся, становится невозможным. Увидев этого монстра, люди, которым надо что-то решить, или впадают в бешенство, или в уныние. Итог может быть печален: «Ух, блин. Всё слишком мутно. Надо это заканчивать». В итоге даже самый классный проект будет закопан очень глубоко. А моя команда, которая во всём этом участвует, пребывает в перманентном шоке и вообще не понимает, что им делать и как бороться с такой вселенской несправедливостью. Так что, если ты руководитель команды или отдела (как я), который оказывается втянут в такой коммуникационный ад, — не жди, что оно как-то починится. Нет, вообще, и твои мудрые коучинги и советы никто не услышит. Люди сами это сделали и считают, что они молодцы. Остаётся только врываться в процесс и насильно перестраивать систему коммуникаций (показывать, как письма писать, как, блин, повестку составлять, кого звать, а кого нет). Если люди упираются — эскалируй и показывай топ-менеджменту, что если оно всё не поменяется — проект будет убит. А с ним потеряется огромная куча денег.

Почему правильно обращаться по адресу Я периодически провожу консультации и тренинги про всякие инструменты в менеджменте, о том, как командой управлять, как круто оптимизироваться. Короче, про то, о чём пишу тут. Но достаточно часто ко мне приходят запросы, которые связаны с разбором резюме, оценкой навыков, рынком труда — в общем, всем тем, что круто делает HR. В этих случаях я однозначно говорю, что могу дать свой чисто субъективный, фактически обывательский совет. А если вы хотите получить максимальную пользу, то обратитесь лучше к профи в этой области. И очень прикольно, что многие из них ведут свои каналы, многие из которых я с кайфом читаю, если хочу больше прокачаться во всяких HR-овских практиках. Поэтому вешаю сюда папку с каналами по HR-тематикам. Там много интересного и полезного. Если интересно, то вам вот сюда: [в папку]👈

Перевод с корпоративного Я совершенно искренне восхищаюсь корп сленгом и тем, как простые вещи можно сказать так, что не все поймут, а если и поймут, то не факт, что правильно. Поэтому, продолжая предыдущий пост, вот вам несколько карточек с переводом с корпоративного на обычный 😉

​​Мастерство корпоративной чуши Корпоративный язык — отдельный вид искусства. Причём у каждой компании он свой (свои аббревиатуры, сокращения, сленговые названия). Ну и, естественно, знание такого языка даёт +100 к ЧСВ, ибо ну как после того, как произнёс всё вот это, не сидеть с пафосной физиономией, преисполненном собственной важностью. Я реально (и уже давно) начал уставать от всего этого. Главным образом по трём причинам: 1. За пафосными и долгими словами обычно скрывается что-то настолько очевидное и простое, что можно было это всё сказать и решить за 2 минуты, а не за полтора часа. 2. Часто это набор бессвязной фигни, которой человек прикрывает собственную некомпетентность, лень, незнание или просто какой-то свой эпичный косяк. 3. Люди разучились называть вещи своими именами. Нельзя просто сказать: «Это было плохо, а это хорошо». Надо выбрать витиеватый и безопасный способ сказать что-то, что никто до конца не поймёт. На эту тему есть очень прикольный ролик (по ссылке в конце, субтитры надо включать), где чувак совершенно феерически проезжается по всяким корпоративным «приколам»: от невнятных требований на интервью до того, как мастерски нести корпоративный бред. Забавно, но правдиво, так что рекомендую. Ну а если серьёзно: я очень советую стараться минимизировать корпсленг там, где он не нужен. Всё можно сказать куда проще, просто думая головой и не забывая о банальной вежливости. Вот ссылка

Про эффект фон Ресторфф Вчера был на крутой конференции, и один из спикеров упомянул такую штуку — эффект фон Ресторфф. Про него я не знал вообще ничего, так что полез изучать. Это такой психологический феномен, при котором объект, выделяющийся из группы похожих, лучше запоминается. Проще говоря: если что-то одно не такое, как все, ты запомнишь именно это. Из простых примеров: яркая одежда в толпе чёрных курток, выделенный яркий текст в презентации, да хоть музыка другого стиля в однородном плейлисте. Вообще, вроде ничего удивительного, но мы часто вообще не задумываемся, насколько эта штука важна для привлечения внимания (и, спойлер, в том числе для построения карьеры). Почему так происходит? Всё просто. Наш мозг ленив и постоянно бережёт энергию. Однородную информацию он обобщает («все спикеры тут вообще одинаковые»). А вот если что-то отличается, тут включается анализ: может быть опасно или важно. Мозг фиксирует это как «событие», а не как «шум», и отправляет в долгосрочную память. Понятное дело, что этот эффект активно используется в маркетинге и рекламе. Как раз показывали на конфе кейсы, как и кто умеет выделиться и запомниться. Но ещё куда это хорошо приземляется — развитие своей карьеры. Я уже писал о том, что твоя карьера в большей степени зависит от твоего имиджа и нетворка. А ни то ни другое ты не построишь, если будешь сливаться с толпой своих коллег. С точки зрения топ-менеджера это особенно ярко наблюдается: вот видишь ты огромное количество людей. Они говорят, пишут письма, выступают, приносят решения, которые в целом очень сильно похожи друг на друга. Но как только появляется человек, который приносит нестандартную идею или хотя бы нестандартно её подаёт — он или она однозначно запомнится. И именно этот человек, если он не будет одномоментной вспышкой, попадает на радар менеджмента, и вот ему или ей уже будет уделено дополнительное внимание, чтобы понять, есть ли там потенциал роста. Вывод тут очень простой: если хочешь строить карьеру (aka продать себя подороже) — пойми, чем ты можешь выделиться и завладеть вниманием. Делать то же, что и другие, и надеяться на отличный результат — не работает. Не я придумал — психологи. Я только соглашусь, ибо опыт.

Утреннее поедание лягушек Пост начала недели, ибо сразу после выходных я открыл почту и такой: «Да блин, ну не хочу». Понятно, что там кто-то (а главное, зачем-то на выходных) придумал новых «захватывающих» задач разной степени противности, при этом сделать которые прям важно. Вот такие задачки называют «лягушками» и, по понятной причине, глядя на них, первое желание — задвинуть их как можно дальше и вернуться к ним желательно никогда. Проблема в том, что делать её всё равно надо, и как бы ты от неё ни уворачивался — она всё время будет на тебя давить. А в какой-то момент станет ещё и срочной (или просроченной). Так что есть очень простое правило: начинай рабочий день именно с такой лягушки, не делая ничего другого, пока она не будет готова. Если таких задач несколько — надо выбрать самую противную лягушку и съесть первой. Дальше, поверьте, пойдёт легче. Вопрос: а действительно ли это так важно и может прокрастинировать такие задачки не так плохо? Проблема в том, что такая «лягушка» будет сидеть в голове всё время, пока ты с ней не разберёшься, и постоянно поедать твою ментальную энергию. Мало того что ты не можешь ни на чём нормально сосредоточиться, так ещё и начинаешь придумывать себе альтернативную ложную активность. Ну и бонусом на это всё смотрит команда и такая: «А, начальник всё откладывает… значит, задача реально страшная». Какие есть типичные лягушки? Ну например: жёсткий разговор про косяки сотрудника или про увольнение. Звонок неприятному клиенту или поставщику. Согласование «что делать» с коллегой-смежником, от которого тебя трясёт. Да много таких. Важно не бояться с ними разбираться: быстро — и мозг разгрузит, и настроение задаст, и команде поможет. Внедрить такое в практику достаточно просто. Для себя — постарайся первые полтора часа не нырять в «ой, как важное» разгребание почты / мессенджеров / новостей. Реши одну задачу. А для команды: во-первых, не вбрасывай такую лягушку людям в конце дня (особенно в пятницу). Не заставляй людей об этом думать все выходные. Во-вторых, если чувствуешь, что человек прям боится приступить к этой проблеме — помоги. Иногда даже присутствие даёт уверенность и силы. Короче, по мне, правило с поеданием лягушек по утрам — один из самых эффективных методов работать продуктивно и в позитивном настрое весь день. Как только я на это забиваю — всё идёт с куда большим скрипом, чем могло бы.

Better done, than perfect По-русски это называется «лучшее — враг хорошего». Я за эту неделю поучаствовал в нескольких не взаимосвязанных друг с другом итерациях, которые, тем не менее, имели одну очень схожую штуку. В какой-то момент мы тонули в попытке сделать всё прям так идеально, ну чтобы точно без косяков и прям прекрасно и удивительно. В сессии по стратегии обсуждали самое правильное слово и сражались на тему: подробно объяснять или не писать простыню, которую никто не запомнит. Битва без начала и конца. На встрече по большому проекту обсуждали долго и обстоятельно, как избежать всех мыслимых рисков и опасностей, которые подстерегают наш груз на всём его нелёгком пути: от начала производства до получения закрывающих документов. Очередная попытка обставиться вешками со всех сторон. Во всех случаях мы, сюрприз, будем встречаться ещё (и не раз), чтобы ещё раз всё обсудить, ибо, обсуждая, как сделать идеально, не решили, как вообще сделать. Да, делать хорошо надо, но также надо здраво оценивать: всегда ли для решения задачи надо до потери сознания стремиться к совершенству? На выходе получается, что работу провели, время потратили, а ничего не решилось. А через некоторое время все так устают, что теряют всякую мотивацию делать хотя бы хорошо. И получается просто плохо. Не знаю, может, это только у меня такая боль. Вы скажите: часто у вас бывает, когда в этих потугах сделать «вау и фантастик» мы не делаем ничего? Напишите, если есть такие же приколы 👇

У нас тут полным ходом (да не только у нас, а по всей Москве) идёт с ужасающим размахом облагораживание дворовой территории. Масштаб чувствуется нешуточный, как будто кто-то уверовал, что под Москвой зарыт потерянный клад ацтеков (ну вы поняли). К делу подошли с энтузиазмом: разнесли все тротуары, мелкие садики, убили нафиг парковку во дворах и вскрыли асфальт, где можно и нельзя. Теперь обстоятельно всё кладут заново. Причём поломали всё очень синхронно, так что найти место для парковки превратилось в отдельный квест. Но помимо обывательских, мягко говоря, неудобств, меня прямо-таки «радует» чисто проектная составляющая всего этого действа. Как это всё выглядит: 1. Бодро всё раскопали, сразу и везде. Поставили конусы и отбойники. Ездить и ходить стало сложно. Народ недоумевает, зачем порубили в капусту сирень. 2. Наступает ожидание (видимо, материалов или новых вводных). Периодически катается трактор и что-то куда-то перекладывает. Работа работается, прогресса ноль. 3. Поставили несколько бордюров, покидали асфальт. 4. Снова режим ожидания. Толпа рабочих сосредоточенно перекидывают лопатами что-то из одной кучи в другую. 5. Ещё что-то установили и снова покидали асфальт. 6. Трактор перевозит в ковше ручную тележку для песка. Это, блин, не шутка. 7. Покидали асфальт. Установили чуть больше бордюров. Парковок не прибавилось. Раскопали что-то ещё. Теперь ходить стало еще проблематичнее. Все это длится прям долго, а конца и края пока не сильно видно. Как будто можно было все сделать куда оптимальнее при чуть большей синхронизации стадий и (иногда) параллельно-последовательной организации работ. Ясное дело, тут сразу напрашиваются слова мемного чувака из автоваза. Но меня просто реально бомбит с того, как хорошее дело (ибо уход за городом - дело правильное и вообще побольше бы этого делали и в других городах) можно делать плохо, долго, криво и по любому дорого. Ну и не упрекайте меня в излишней наивности. Я на эту картину смотрю с точки зрения менеджмента, а про остальное рассуждать не хочу. Короче, сильно такое себе. Поэтому, все те, кто делает бизнесовые и не только проекты и кто хочет, чтобы они шли бодро, весело, с наименьшей болью и без астрономических сум, я вас прошу: изучайте инструменты проджект-менеджмента (они простые, понятные и есть в интернете и даже в этом канале) и читайте «Критическую цепь». Учитесь сразу делать хорошо!

Ну и круто это работает как своевременная шоковая терапия, чтобы вернуться с небес на землю и понять, что не всё так гладко в датском королевстве. Пару лет назад я перешёл в другую команду. Ну и, поработав месяцев девять, решил сделать запрос на обратную связь и сидел себе спокойно, думая, что «ну всё же круто». Гром среди ясного неба грянул в виде супернизкой оценки и нехилого количества отзывов на тему того, что людям мешает и где я, мягко говоря, далёк от идеала. Не буду рассказывать сказки о том, что сразу радостно принял всё и пошёл исправлять. Учитывая, что раньше всё было норм, это был прям шок, и вообще всё неправда. Благо было кому мне помочь трезво взглянуть на проблему и понять, что старый подход уже не работает, и надо делать что-то по-другому, ибо и команда поменялась, и новичков много, и со стилем моим они ещё не знакомы… да, короче, много чего. В итоге, немного подумав, я сделал для себя очень простой план действий для максимально осязаемого результата. Вот что я с ним сделал: 1. Краткость: километровые планы не работают. Поэтому я сфокусировался на основных слабых и сильных сторонах (кстати, ИИ очень помогает нормально всё консолидировать). 2. Формат: принцип start-stop-continue. То есть по каждому пункту я прописал, что я буду делать по-другому, от каких вещей откажусь, а что продолжу делать и почему. 3. Открытость: результаты оценки и план я отправил команде. Люди видят, что тебе не всё равно и ты готов менять формат отношений, а это уже строит крутую базу для улучшений. Через год я с достаточным уровнем переживания открыл новые результаты — и там всё было намного лучше. План (и не только он) сработал. И что здорово: команда всё равно давала обратную связь — что хорошо, а что можно делать лучше, что я, естественно, использовал для плана нового года. Короче, практика оценки тебя командой — очень крутая. Важно, чтобы ты из этого делал правильные выводы и демонстрировал команде чёткий план по изменениям. И будешь меняться не только ты, но и они.

Какой ты менеджер Вопрос прекрасный и капец какой сложный, так как дело это очень субъективное и часто не поддающееся оценке (как многие думают). Забавно, что отвечая на этот вопрос, люди часто делятся на две категории: 1. «Я на свете всех милее» — круче менеджера нет. Это ребята с зашкаливающим чувством собственной непогрешимости. Чаще всего были выкованы такими же персонажами, поэтому другой модели поведения не видели. Ну и любая внешняя оценка для них — пустой звук. Лучше них на этом свете уже не будет (так они считают) 2. Скромняги с синдромом самозванца. Эти, даже будучи очень крутыми, страдают от того, что до конца не верят в то, что действительно делают много полезного и ведут команду вперёд. В итого бояться прогрессировать и расти. Можно до бесконечности рассуждать «а какой я на самом деле руководитель», но объективности тут будет мало. Вместо этого есть очень крутая методика, как получить картинку извне. Есть очень простые тесты, которые помогают быстро собрать обратную связь и получить оценку от своих подчинённых. Обычно это список вопросов, где надо указать, насколько ты согласен с утверждением относительно менеджера и его навыков, с опцией ещё написать комментарии. Естественно, всё должно быть строго анонимно и с достаточной выборкой (не у одного же человека собирать анонимную форму). Типов таких тестов с вопросами в интернете достаточно много. Ну и их достаточно просто модифицировать и упростить (в зависимости от того, про что люди хотят знать). Самое главное — получив не самый радостный результат, не впасть в состояние «да они все дураки, ничего не понимают», а спокойно всё проанализировать и накидать простой план действий по собственной прокачке. Это и тебе самому помогает немного приземлиться и попробовать стать лучше, и даёт очень крутой сигнал организации, что тебе не наплевать и ты хочешь развиваться. Только вот что важно: в организации должна быть высокая степень психологической безопасности, дополненная адекватностью менеджмента. Чтобы люди не писали «лишь бы написать», боясь, что словивший состояние берсерка обиженный начальник устроит охоту на ведьм.

​​Сегодня пост-рекомендация: что посмотреть, чтобы и полезно было, и просто кайфануть (ну то есть без особых заумностей). Я обожаю смотреть выступления крутых спикеров. Вообще, стройно и интересно что-то рассказывать — это в принципе редкий навык. А если при этом у человека ещё и необычный бекграунд, то это просто комбо. Короче говоря, на этой неделе на нашем мероприятии выступал Сергей Рязанский. Это тот, кто в своё время учился на вирусолога, а стал космонавтом, в том числе командиром экипажа, Героем РФ, а недавно ещё и на Эверест забрался (ну а почему нет). Помимо совершенно нетривиальных и безумно интересных историй, которые он, понятное дело, очень круто привязывает к бизнесовым задачам, меня просто поразил его навык коммуникации и сторителлинга. Держать внимание аудитории на протяжении целого часа выступления, даже если у тебя суперконтент, — это очень тяжело. Поэтому всем, кто хочет посмотреть своего рода бенчмарк по выступлениям, сильно рекомендую к его презентации, выступления, интервью (да что угодно). Там круто всё: общение с аудиторией, интонации, вовлечённость, структура рассказа. Ну и вообще, человек крайне деятельный и интересный. Он сейчас читает в Сколково, работает с крупными бизнесменами, рассказывает про построение команды. Так что любое его интервью или презентация — очень вдохновляющий и полезный опыт. Контента в интернете много, сюда поставлю один из референсов. https://youtu.be/X3H7c3y7eQI?is=wm9mLhaFVh_dY0sO

Про то, как делать не надо У меня есть коллеги, которые упорно и фанатично отрицают всякие правила 80/20, приоритезации и прочую ересь. Принципов у них два: 1. Товарищ начальник всегда прав. 2. Надо работать ещё усерднее (кто знает, тот поймёт). Поэтому каждый совместный с ними проект, — всегда с пометкой «супер срочно и всегда прио 1». Вот абсолютно реальный пример. Внезапно выходит ко мне моя коллега из соседнего отдела. По некоторым триггерным словам в Teams понимаю, что сейчас будет интересно. Без долгих предисловий мне говорят: «Дима, у нас суперкритичный проект. Мы тут нашли новый инструмент, который будет что-то измерять. Надо его срочно купить». Естественно, я спрашиваю (ну интересно же), чем это чудо-решение так критично и каких денег оно нам принесёт. Начинаются объяснения, что это инновация, нам надо сделать тестинг и вообще все другие на рынке этим уже пользуются — инфа 100%. Я говорю: «Ну ладно, давайте законтрактуемся», даже несмотря на то, что это свалилось внезапно (кстати, о планировании обязательно напишу). И тут мне выдают: «Нам нужно, чтобы вы их срочно отжали по цене, ибо они офигели и стоят очень дорого, и вообще мы не можем этого позволить». А затем выясняется, что мы говорим про несколько сот тысяч рублей, при этом с командой этой же коллеги мы работаем над проектами, в которых цена вопроса— сотни миллионов. Я, естественно, ласково объясняю, что мы поможем тебе купить услугу, но вкладываться в переговоры нет никакого смысла: это требует времени, подготовки, анализа, встреч. Выхлоп при этом будет копеечный. При этом, если я расфокусирую команду, то переговоры, где мы можем положить миллионы в профит, могут быть куда менее успешными. Звучит логично? А вот фиг там! Человек спорит со мной с пеной у рта и, когда получает финальное «нет», бежит к более высоким начальникам. Получив и там «нет», старается героически взять на себя и на свою команду работу, в которой не понимает ни фига, эпично фейлит, создаёт всем дополнительные работы и свою сделать не успевает. Самое ужасное — такой подход не просто влияет на работу конкретной команды, но как вирус распространяется по всей компании и переводит всё в состояние аврала и хаоса. Моё мнение простое: если ты не в состоянии посмотреть на то, чем ты занимаешься, оценить, какие есть основные задачи и проекты, которые на 80% дадут твой результат, — скорее всего, тебе ещё рано управлять людьми.