Григорьева PRO КОМАНДЫ

Иногда я всё-таки вспоминаю, что я не только бизнес-тренер в ВТБ 😁 Ещё я преподаю в ИМАТОНЕ и готовлю будущих бизнес-тренеров. Последние три дня были как раз про это. Три очень насыщенных дня работы сразу с двумя большими темами: • проектирование и проведение стратегических сессий; проектирование тренинга по • управлению мотивацией персонала. И мне очень нравится, что обучение тренеров здесь - это не про «давайте соберём побольше интересных упражнений в тренерскую копилку». Мы много работали именно с логикой проектирования. Как из запроса заказчика перейти к архитектуре программы. Как понять, что на самом деле должно произойти с участниками. Как подобрать инструменты не потому, что они интересные или модные, а потому что они решают конкретную задачу. И постоянно задавали себе тот самый неудобный тренерский вопрос: «А зачем я вообще это сейчас даю участникам?» Со стратегическими сессиями - отдельная история. Потому что собрать людей в одной комнате, раздать маркеры и стикеры и красиво записывать всё на флипчарте - это ещё не стратегическая сессия 😁 За хорошей сессией стоит довольно серьёзная работа: диагностика запроса, проектирование маршрута, логика движения группы, работа с групповой динамикой, выбор инструментов и умение тренера не подменять собой участников. В теме мотивации тоже уходили от привычного «как мотивировать сотрудников». Разбирались, как спроектировать обучение для руководителей так, чтобы они увидели собственную роль: что руководитель действительно может изменить своим поведением и какие условия он создаёт для мотивации - или демотивации - своей команды. И ещё один важный для меня момент. ИМАТОН готовит бизнес-тренеров в соответствии с профессиональными стандартами РФ. То есть бизнес-тренер - это не просто человек, который уверенно стоит перед группой, знает много упражнений и умеет красиво говорить. Это профессия. Со своими компетенциями, требованиями и технологией работы. Три дня думали, спорили, проектировали, пробовали, переделывали. И, пожалуй, именно это мне больше всего нравится в обучении будущих тренеров. Не учить их проводить тренинги. Учить их понимать, что, зачем и для кого они делают.

Иногда на стратегической сессии руководителю хочется отобрать у команды маркер. А иногда он его действительно отбирает. Участник выходит к флипчарту, начинает что-то писать: Нет, не так. Тут надо по-другому. Давай я покажу… И через минуту руководитель уже сам у флипчарта, а команда внимательно смотрит, как он решает задачу, которую вообще-то должна была решать она. Но есть вариант еще интереснее. Когда руководитель приходит на стратегическую сессию уже с единственно правильным ответом. Он точно знает, в чем проблема. Знает, почему она возникла. Знает, что нужно делать. И примерно знает, к каким выводам должна прийти команда. И тогда начинается довольно странная игра. Мы задаем людям вопросы, но ответы принимаются только те, которые совпадают с мнением руководителя. Остальные он комментирует. Поправляет. Объясняет, почему «это не совсем так». И постепенно участники считывают правила игры. Зачем предлагать что-то свое, если правильный ответ уже есть? Через какое-то время группа начинает выдавать именно то, что от нее хотят услышать. Все довольны. Флипчарты заполнены. Стикеры наклеены. Фотографии сделаны. Стратегическая сессия состоялась. Только стратегической сессии не было. Потому что если решение уже принято, возможно, честнее собрать команду и сказать: «Коллеги, решение такое. Давайте обсудим, как мы будем его реализовывать». И это нормально. Не каждое управленческое решение нужно принимать коллективно. Но если мы действительно приглашаем людей думать вместе, придется допустить одну довольно неприятную для руководителя мысль: они могут придумать не то, что придумал ты. Могут увидеть ситуацию иначе. Не согласиться. Предложить решение, которое тебе сначала не понравится. И, страшно сказать, в чем-то оказаться правы. Наверное, одна из самых сложных задач руководителя на стратегической сессии - выдержать это. Не отбирать маркер. Не заканчивать чужие мысли. Не объяснять сразу, «как на самом деле». Не превращать обсуждение в поиск подтверждений собственной точки зрения. Потому что если правильный ответ заранее известен только одному человеку, это уже не стратегическая сессия. Это презентация решения руководителя с элементами групповой работы .

В токсичной среде самым «конфликтным» будет казаться психически здоровый человек. В команде, где принято молча терпеть, тот, кто скажет «это неприемлемо», будет назван «трудным». В среде сплетен тот, кто откажется участвовать, будет назван «возомнившим о себе». В среде размытых границ тот, кто скажет «нет», будет назван «негибким». Поэтому если вас в токсичной среде начали называть конфликтным — это, скорее всего, означает, что вы тот, кто справедливо отстаивает границы. И именно поэтому вас будет атаковать вся система: вы вскрываете правила игры, которые держатся на лицемерном соучастии. Многие лидеры путают прямых (но неудобных) людей с токсичными (но покладистыми). Как различить? 💋Прямой и неудобный человек — поднимает планку в работе с командой, старается сделать работу лучше, говорит о деле и фактах. 💋Токсичный человек — снижает планку, постоянно защищается и возвышает себя, переходит на личности, обобщает и обесценивает. В конечном счете, прямой человек, говорящий неприятное, — это актив команды, а токсичный — ее разрушитель. Лидеры часто увольняют прямых и неудобных, считая их «токсичными», и оставляют настоящих токсиков, считая их «лояльными». Эта ошибка дорого стоит. Чтобы понять, кто перед вами — не разбирайтесь в стиле и манерах. Посмотрите на след, который человек оставляет в команде. Если след отрицательный, результата нет, культура общения гнилая => делайте выводы и про себя, и про то, где вы оказались.

А вообще в выходные я честно пыталась не думать про работу. Каталась на кораблике, гуляла по парку, любовалась чёрными лебедями, сходила в кино. Но профессиональная деформация - штука коварная. Потому что в какой-то момент я всё равно поймала себя на мысли, что половина конфликтов между руководителями и сотрудниками возникает не потому, что кто-то не хочет работать. А потому что один уверен, что всё объяснил. А второй уверен, что ему ничего толком не объяснили.

SMART - это удивительный инструмент. Прям как в песенке Винни Пуха: Но мёд — это очень уж хитрый предмет, Всякая вещь — или есть, или нет. А мёд — я никак не пойму, в чём секрет, Мёд, если есть — то его сразу нет! Наверное, нет ни одного руководителя, который бы про него не слышал. Если на тренинге спросить: "Кто знает SMART?", руки поднимут практически все. И вот тут обычно возникает ощущение, что тему можно смело пролистать. Но потом начинается практика. И руководители начинают ставить задачи так, как делают это в жизни. И внезапно выясняется, что со SMART мы знакомы давно, а вот дружим не очень. Потому что в реальной жизни задачи часто звучат примерно так: "Посмотрите, что можно сделать." "Подготовьте предложения." "Возьмите на контроль." Или моя любимая: "Ну вы же понимаете, что нужно сделать." В этот момент мне всегда хочется спросить: А кто именно должен понимать? Потому что у руководителя в голове уже есть готовая картинка результата. Очень подробная. Очень понятная. Только сотрудник эту картинку никогда не видел. Поэтому через неделю руководитель получает не то, что ожидал. И совершенно искренне говорит: "Я же всё объяснил." А сотрудник совершенно искренне отвечает: "Так я именно это и сделал." Самое забавное, что обычно никто не врёт. Просто каждый понял задачу по-своему. И чем дольше работаю с руководителями, тем чаще думаю, что проблема редко бывает в незнании инструментов. Проблема обычно в другом. Мы слишком быстро считаем, что раз что-то знаем, значит уже умеем этим пользоваться. А между "знаю" и "делаю" иногда оказывается целая пропасть

Заметила интересную вещь. Чем сильнее был специалист, тем сложнее ему бывает стать руководителем. Казалось бы, должно быть наоборот. Но нет. Потому что сильный специалист привык всё делать хорошо. А иногда и лучше всех. Поэтому, когда появляется задача, рука сама тянется сделать её самостоятельно. Быстрее же. Надёжнее же. Проще же. Я очень часто слышу от начинающих руководителей фразу: «Мне проще сделать самому». И каждый раз думаю об одном и том же. А зачем тогда вам команда? Потому что если руководитель продолжает делать работу за сотрудников, то по сути ничего не меняется. Только раньше он отвечал за себя. А теперь ещё и за других. В какой-то момент это начинает выглядеть примерно так: руководитель работает по вечерам, сотрудники постоянно приходят за помощью, инициативы мало, самостоятельности мало, усталости много. И самое интересное, что проблема обычно не в сотрудниках. Просто руководитель продолжает жить в роли специалиста. Наверное, один из самых сложных переходов в управлении - это перестать получать удовольствие от мысли: «Сейчас я быстро сам всё сделаю». И начать получать удовольствие от мысли: «Сотрудник справился без меня». Хотя, если честно, для многих руководителей второй вариант даётся значительно сложнее 😁

Если продолжить тему начинающих руководителей, то после назначения многих начинает бросать из одной крайности в другую. Одни становятся контролёрами. Проверяют каждую задачу, постоянно просят отчёты, перепроверяют результаты, вмешиваются в детали. Обычно не потому, что хотят кого-то обидеть. А потому что переживают за результат. Потому что сами недавно были сильными специалистами и точно знают, как сделать правильно. Но довольно быстро команда начинает считывать совсем другой сигнал: «Мне не доверяют». «Меня считают недостаточно компетентным». «Зачем проявлять инициативу, если всё равно всё проверят и исправят?» В итоге руководитель работает всё больше, а сотрудники - всё меньше. Но есть и другая крайность. Когда руководитель так старается сохранить хорошие отношения с бывшими коллегами, что начинает закрывать глаза на то, что раньше точно не пропустил бы. Не требует соблюдения договорённостей. Откладывает разговор о проблемах. Делает поблажки. Входит в положение. Снова входит в положение. И ещё раз входит в положение. Потому что неудобно. Потому что отношения важны. Потому что ещё недавно вы вместе сидели за соседними столами. И вот здесь начинается самое интересное. Команде нужен не лучший друг. И не надзиратель. Команде нужен руководитель. Человек, который умеет доверять, но не устраняется. Поддерживать, но не спасать. Требовать результат, не разрушая отношения. Наверное, именно этот баланс и является одной из самых сложных задач для нового руководителя.

Сейчас я готовлю тренинг для начинающих руководителей. Для тех, кто совсем недавно получил свою первую команду. Особенно если ещё вчера был таким же сотрудником, как остальные. И каждый раз, когда работаю с этой темой, думаю о том, насколько непростым бывает переход в новую роль. Вчера ты сидел с коллегами за одним столом, вместе ходил на обед, обсуждал новости и иногда ворчал на руководство. А сегодня именно ты руководитель. И оказывается, что новые полномочия появляются за один день. А вот ощущение себя руководителем - нет. • Кто-то начинает контролировать каждый шаг сотрудников. • Кто-то так боится испортить отношения, что не может потребовать результат с человека, с которым ещё вчера пил кофе на кухне. • Кто-то продолжает делать работу за сотрудников, потому что самому быстрее и привычнее. •А кто-то вдруг замечает, что бывшие коллеги начали вести себя совсем иначе. На мой взгляд, одна из самых больших ошибок в этот период - пытаться остаться прежним. Потому что руководитель - это не просто новая должность. Это новая роль. И чем раньше человек это принимает, тем легче становится управлять. Не бывшими коллегами. А командой.

После моего поста про обучение транзактному анализу мне задали вопрос: "А зачем тебе транзактный анализ, если ты занимаешься управленческими тренингами?" И я задумалась. Действительно, руководителю вроде бы важнее знать, как ставить задачи, делегировать, мотивировать или давать обратную связь. Но вот пример из жизни. Руководитель говорит сотруднику: "Ты опять не выполнил задачу в срок." Сотрудник начинает оправдываться. Руководитель давит сильнее. Сотрудник защищается ещё сильнее. Через несколько минут оба раздражены, задача не решена, отношения стали хуже. Вопрос: Проблема в том, что руководитель не знает инструмент обратной связи? Или в том, что между двумя взрослыми людьми вдруг начался совсем другой разговор? Чем дольше я работаю с руководителями, тем больше понимаю: сложности редко возникают из-за нехватки инструментов. Чаще они возникают в коммуникации: 🔸В том, как люди слышат друг друга. 🔸Как реагируют на критику. 🔸Как отстаивают свою позицию. 🔸Как уходят в обиду, сопротивление или борьбу. Именно поэтому мне интересен транзактный анализ. Он помогает понять не только ЧТО человек говорит, но и ПОЧЕМУ разговор вдруг пошёл не туда. А для руководителя это, на мой взгляд, не менее важно, чем знать очередную управленческую модель. Потому что управление - это прежде всего работа с людьми. А люди устроены гораздо интереснее любой инструкции.

Коллеги-руководители, приглашаю вас принять участие в исследовании для моей магистерской работы 🌿 В работе руководителя многое зависит не только от процессов, задач и KPI, но и от внутреннего состояния самого руководителя. Когда руководитель выдерживает нагрузку, сохраняет опору и устойчивость, это часто отражается и на команде. Мне важно исследовать: • что помогает командам сохранять стабильность в сложные периоды; • почему в одинаковых условиях команды реагируют по-разному; • как уверенность, жизнестойкость и внутренние ресурсы руководителя связаны с атмосферой и устойчивостью команды. Я верю, что результаты исследования могут быть полезны не только для науки, но и для реальной управленческой практики, поддержки руководителей и развития команд. Опрос анонимный, занимает около 15-20 минут. Буду очень благодарна за участие ❤️ Ссылка: https://forms.yandex.ru/cloud/6a05a65b49af474c5b154d5b

В магистратуре началась практика. И я поняла, что у меня сейчас полный ЖПЗЦ. Для тех, кто не учился на психфаке: ЖПЗЦ - это жалобы, проблемы, задачи, цель. Так вот, если бы мне сейчас предложили изобразить мой ЖПЗЦ графически, получилось бы что-то среднее между картой метро Москвы и схемой электропроводки в старом доме. Практика в магистратуре. Транзактный анализ, который я только начала изучать. Написание программ обучения для руководителей. Тренинги, встречи, работа. И всё это почему-то одновременно. Самое смешное, что я не жалуюсь. Потому что где-то между этим всем я поймала себя на мысли, что мне по-прежнему очень нравится учиться. А ещё нравится преподавать. И создавать новые программы. Поэтому продолжаем движение. Хотя дополнительные пять часов в сутках я бы всё-таки с удовольствием протестировала

Недавно я начала обучение транзактному анализу. И знаете, что подумала? Наверное, одна из самых больших профессиональных ошибок - решить, что ты уже достаточно знаешь. Особенно если работаешь с людьми. Можно провести сотни тренингов, прочитать десятки книг, получить дипломы и сертификаты. Но в какой-то момент начать опираться на знания, которые получил много лет назад. А люди меняются. Организации меняются. Запросы становятся сложнее. Я часто говорю руководителям, что развитие - это не мероприятие, а процесс. Кажется, это правило работает и для нас самих. Сейчас погружаюсь в транзактный анализ - подход Эрика Берна, который помогает понять, что происходит между людьми в коммуникации, почему возникают конфликты, как формируются привычные сценарии поведения и почему иногда взрослые люди разговаривают друг с другом так, словно им снова пять лет. Чем больше изучаю, тем сильнее убеждаюсь: многие сложности в командах, переговорах и управлении лежат не в плоскости инструментов. Они лежат в плоскости человеческих отношений. Поэтому я по-прежнему люблю иногда менять место тренера на место ученика. Мне кажется, это часть профессии. Чтобы учить других, важно продолжать учиться самому. В общем, если через пару месяцев в наших разговорах я начну подозревать вашего внутреннего Ребёнка, Родителя или какую-нибудь хитрую психологическую игру - не удивляйтесь 😁

Снова еду в Питер - в Институт практической психологии «Иматон». На программу подготовки бизнес-тренеров, но в этот раз не учиться, а учить. И каждый раз для меня это очень ценно. Сейчас я уже опубликована на сайте института в составе преподавателей. И в такие моменты особенно остро чувствуется путь, который был пройден в профессии. И да, для меня это правда важно. Потому что когда-то я сама заходила в профессию через практику, ошибки, поиск, огромное количество обучения (про суммы даже вспоминать страшно) и постоянный вопрос: «А почему одни тренинги реально меняют работу людей, а другие остаются просто “интересным днем”?» Сейчас я официально в составе преподавателей программы. И за этим для меня не только статус. За этим - моя профессиональная миссия. Мне очень хочется, чтобы в профессии становилось больше сильных бизнес-тренеров. Не “говорящих голов” и не людей, которые умеют просто красиво провести чужие слайды. А специалистов, которые: • понимают, как взрослые люди учатся; • умеют проектировать обучение под задачу бизнеса; • могут сами сконструировать тренинг, а не только провести готовый; • понимают методологию, логику группы, динамику упражнений и смысл каждого блока. Именно этим я и буду заниматься на программе: обучать методологии и проведению тренинга по переговорам. Потому что хороший тренинг - это не набор активностей. Это всегда продуманная система: • что происходит с участником, • за счет чего появляется навык, • почему именно в такой последовательности стоят блоки, и как обучение вообще начинает влиять на рабочую реальность. Для меня это очень ценный этап. И, честно, очень радостный.

Я выхожу в роль бизнес-тренера по управленческим программам. И поймала себя на том, что у меня нет ощущения «наконец-то» или «давно хотела». Скорее есть другое чувство — интерес и лёгкое предвкушение. Потому что управленка — это всегда про живые, неидеальные ситуации. Про решения, которые не исполняются. Про команды, которые вроде сильные, но не складываются в результат. Про разговоры, которые откладываются, а потом становятся критичными. И это та точка, где теория почти не работает в отрыве от реальности. Мне в этом интересно не «передать знания», а разбирать вместе с людьми их рабочие ситуации: Где именно ломается логика. Где теряется управляемость. И что на самом деле нужно менять, чтобы это поехало. Поэтому я сейчас больше думаю не про программы, а про людей, с которыми предстоит работать. Про те вопросы, которые они принесут. И про то, какие из них окажутся совсем не тем, чем казались на входе. В этом есть азарт. И ощущение, что начинается что-то новое, но очень в моём. Посмотрим, куда это приведёт.

Я попросила ИИ посмотреть на меня со стороны - как он «видит» меня в работе - и сделать карикатуру. Получилось… подозрительно точно. Иногда меня зовут «наладить команду». Обычно это выглядит так: у каждого своя правда - и все одновременно её защищают. Маркетинг уверен, что продажи ничего не делают. Продажи уверены, что маркетинг приводит «не тех». Руководитель усиливает контроль - и разговоров становится больше, а результата меньше. И нет, проблема почти никогда не в людях. Проблема в том, что люди разговаривают на разных языках, даже когда говорят на русском. Моя работа - не мирить. Моя работа - помочь им наконец услышать, что на самом деле говорит другая сторона. И в этот момент обычно впервые появляется работающая команда.

Недавно в работе разбирали ситуацию, которая сначала выглядела довольно типично. Решение приняли. Процесс изменили. Формально все согласовали. Через некоторое время стало понятно, что в реальной работе почти ничего не поменялось. Каждое подразделение считало, что делает все правильно. Руководители были уверены, что ответственность распределена. Команда - что решение общее и каждый отвечает только за свой участок. Когда начали разбирать, где именно система дала сбой, выяснилось, что у решения нет владельца. Не формально, а по-настоящему. Дальше мы сделали довольно простые, но неочевидные вещи. Первое. Вернулись не к процессу, а к самому решению. Проговорили, что именно теперь должно измениться в реальной работе и по каким признакам можно понять, что решение заработало. Без общих формулировок, максимально приземленно. Второе. Назначили владельца решения. Не того, кто «курирует», а того, кто отвечает за целостную картину и имеет право возвращать решение в фокус, если оно начинает разваливаться в операционке. Третье. Зафиксировали точки возврата. Где и в каком формате команда снова смотрит на это решение, если что-то не пошло, а не ждет, пока накопится раздражение или усталость. После этого не вводили новых регламентов и не усиливали контроль. Процесс начал выравниваться просто потому, что у решения наконец появился вес. Этот кейс каждый раз подтверждает одну вещь. Когда решение не работает, полезно сначала смотреть не на людей и не на мотивацию, а на то, как это решение собрано и удерживается в системе. Очень часто проблема именно там.

Иногда в компаниях решения не исполняются не потому, что люди ленятся или саботируют. А потому что с решением на самом деле никто не согласился. Формально все сказали «да», на встрече кивнули, в протоколе зафиксировали. Но если посмотреть на реальную работу, каждый продолжает действовать так, как считает правильным в своей зоне ответственности. В этот момент обычно начинают искать проблему в дисциплине, ответственности или мотивации. Хотя чаще всего причина в другом. Решение приняли слишком быстро, не проверив, одинаково ли его понимают и что именно оно меняет в повседневной работе. В большинстве команд открытых споров практически нет. Потому что проще промолчать, чем в моменте обозначить сомнения или риски, а потом действовать исходя из своей логики. Если хотите попробовать разобраться с этим самостоятельно, есть простой шаг. Посмотрите на последнее важное решение и честно ответьте себе на три вопроса: • было ли у участников пространство задать вопросы и обозначить несогласие; • проговаривалось ли, что конкретно меняется в повседневной работе, а не только на уровне формулировок; • был ли определен конкретный владелец решения, а не просто зафиксирован факт договоренности. Очень часто уже на этом этапе становится понятно, почему решение не живет. А дальше обычно становится ясно, достаточно ли этих прояснений или система упирается в предел, который без отдельного управленческого формата не пройти. И это тоже нормальный вывод. Я собрала короткий чек-лист, которым сама пользуюсь в работе с командами. Он помогает за 10–15 минут диагностировать, почему решения не доходят до исполнения. Если актуально — напишите @Oksanagrigori_eva чек-лист и я его вам пришлю.

Если в компании каждый делает, что хочет — это не система и не свобода. Это бардак, который держится ровно до тех пор, пока вы лично все контролируете. Как только контроль ослабевает, решения перестают исполняться, приоритеты плывут, а результат рассыпается. И дело не в людях. Дело в том, что правила игры либо не зафиксированы, либо не работают. С такими ситуациями я работаю через командные и стратегические сессии. Не мотивационные и не «поговорить». Мы разбираем, где именно ломается управление, кто за что отвечает и как выстроить систему, в которой результат держится без ручного режима и постоянных разборов. Если вы руководитель или собственник и узнали свою реальность — напишите мне в личные сообщения @Oksanagrigori_eva. Посмотрим, что в вашем случае можно сделать и в каком формате.

Решения принимаются, но не исполняются - самый тихий вид саботажа. Самый опасный саботаж - это не когда кто-то орет и бунтует. Самый опасный саботаж - это когда все вежливо кивают. На встрече все согласны, все поддерживают, все говорят «да, отличная идея». А потом каждый идет и делает ровно то, что считает нужным. Без конфликтов, без драмы, без скандалов. Просто решения тихо умирают в операционке. И это любимый формат сильных команд. Там не спорят. Там интеллигентно игнорируют. В результате стратегия живет в презентациях, планы - в протоколах, а реальность - в хаосе. Руководитель думает, что проблема в дисциплине. Нет. Проблема в том, что решения в этой компании не имеют веса. А когда решения не имеют веса, можно сколько угодно быть умными - результата все равно не будет.