Григорий Мисоночников | Решает

​Кейс: ресторан грузинской кухни. Что было, что сделали, где просели. Собрал в одном месте, чтобы не искать по каналу. Что было на входе Ресторан грузинской кухни плюс вторая точка, кафе. Зал и доставка со своим приложением. Выручка за год 21,9 млн, тренд падающий. База: 3 045 клиентов. Средний чек 2 266. Средний интервал между заказами 58 дней. 47% людей не делали второго заказа. LTV постоянного клиента 11 104. Позвали нас поднимать оборот доставки. Доставка у них уже была, вопрос стоял в обороте. Что нашли в диагностике Разобрали больше пяти тысяч заказов, съездили в оба зала, заказали сами как обычные клиенты. Первое. Топ блюд у новых и у постоянных совпадал. Значит с продуктом порядок, уходили не из-за вкуса. Главная потеря сидела между вторым и четвёртым заказом: человека просто переставали вспоминать. Второе. В базе нашёлся Филипп. 112 заказов на 318 тысяч, без единой скидки и без статуса. Во второй точке такой же безымянный фанат: 141 заказ на 127 тысяч. Лучших клиентов никто не замечал. Третье, и самое неприятное для собственника. Кухня не выдержит роста. Если разгоним доставку, ляжет через неделю. Что сделали Принцип: никаких скидок. Только подарок от суммы. От 1200 хинкали, от 1600 хачапури. Человек получает больше за те же деньги, а не привыкает ждать распродажу. Собрали цепочки касаний под сценарии: скачал и не заказал, заказал раз и пропал, бросил корзину, день рождения, не появлялся 14, 30, 60 дней. С отключением цепочки, как только человек сделал целевое действие. Ввели бизнес-ланчи, три комбо по 890-990, будни с 11 до 16. Запустили гиперлокальную рекламу по жилым комплексам в радиусе доставки. Клик в поиске 28 рублей при рыночных 40-80 для доставки еды в Подмосковье. До нас в рекламу лили 150 тысяч в месяц с невнятной отдачей. Мы зашли с тестом на 27 тысяч, пять кампаний. Что получилось Через три дня после запуска позвонил собственник: проблемы с кухней. Заявок за эти три дня пришло кратно больше, чем у них бывало за любые три дня. С бюджетом в пять раз меньше. Прогноз про неделю оказался оптимистичным. За четыре месяца работы: Средний чек: план плюс 10-15%, факт плюс 13,3%. Частота заказов: было раз в 58 дней, стало раз в 19,5. В отчёте клиенту: план 30-45%, факт 297,44%. Январь: 1 968 007 рублей, лучший январь за всю историю точки. Всё это на падающем рынке. Под проект мы делали отраслевое исследование вместе с аналитиками НИУ ВШЭ: в начале 2026 ресторанный бизнес просел на 14-32% в зависимости от ценового сегмента, в Москве число чеков в ресторанах и барах упало на 9%, гость уходил вниз по цене в фастфуд. Средний чек по рынку рос на 5-7%, но это была инфляция, а не спрос. Мы подняли вдвое больше. Где просели, честно Повторные клиенты за тот же период упали на 16%. Мы каждый месяц обзванивали клиентов, по шестьдесят человек в волну. Оценка кухни по волнам: 8,9, потом 8, потом 7. Живые цитаты: сделали тяп-ляп, забыли доложить, долго везли и всё остыло. Мы приводили людей, люди возвращались и получали хуже, чем в первый раз. Ни техкарт, ни контроля выходного блюда, ни регламентов. Кухню компания вела сама, это была не наша зона, но цифра общая. Как работали 900 тысяч за шесть месяцев плюс 25% от роста прибыли. Мне так спокойнее: я зарабатываю тогда, когда зарабатывает клиент. Когда упёрлись в кухню, приостановили работы на период аналитики. Не выставили акт за закрытый период и счёт за новый. Интереснее было довести до результата, чем содрать деньги за формально отработанные месяцы. Вывод Маркетинг это усилитель. Он не чинит бизнес, он его увеличивает. Порядок внутри усилит деньги, бардак усилит бардак. И это не только про рестораны. За маркетингом всегда стоят продажи, а за продажами производство. В B2B вопрос звучит так: кто закроет заявки, когда они пойдут потоком. В B2C: выдержит ли выдача - кухня, склад, цех, бригады. Сломано любое из трёх, и деньги до вас не доедут. Вы просто заплатите за рекламу и покажете людям, что у вас плохо. Поэтому когда приходят со словами приведи нам клиентов, я сначала спрашиваю, что будет, когда они приедут. #рестораны

​Теперь честно, почему я так уверенно про это говорю. Я сам слил около семи миллионов в маркетинг собственного проекта. Не по глупости и не по неопытности. У меня к тому моменту был опыт, были свои компании, были чужие бизнесы, которые я вытаскивал. И всё равно я делал ровно то, о чём написал в прошлом посте: искал волшебную таблетку. Подрядчики менялись. Каналы менялись. Гипотезы менялись. Деньги уходили. Клиентов не прибавлялось. Самое неприятное в этой истории даже не сумма. Неприятно то, что я как школьник искал одно волшебное действие, после которого всё поедет. Хотя чужие бизнесы разбирал системно и всегда начинал с диагностики. Со своим так не получалось. Слишком близко, слишком больно смотреть. Когда я всё-таки сел и разобрал свой проект так же, как разбирал клиентские, оказалось, что проблема была не в маркетинге. Она была в том, что я не мог внятно ответить, кому и что именно продаю. Никакой трафик это не чинит. Из этой ошибки вырос мой метод. Дорогое обучение получилось.

​Мы утроили частоту заказов. И всё равно потеряли 16% повторных клиентов. Финальный пост про ресторан. Про ту часть, которую в кейсы обычно не кладут. Пока маркетинг разгонялся, мы каждый месяц обзванивали клиентов. Не для галочки, а чтобы слышать живую речь. По шестьдесят человек в волну: частые и разовые. Оценки за три волны. Качество кухни: 8,9. Потом 8. Потом 7. Цена и качество: 9,1. Потом 8,5. Потом 8. Три волны подряд вниз. Цитаты оттуда, дословно. Сделали тяп-ляп. Забыли доложить. Долго везли, всё остыло. Раньше было лучше, передайте на кухню. В третьей волне двое просто наорали матом. Считайте сами, что происходило. Мы приводили людей. Люди возвращались. И получали хуже, чем в первый раз. Повторные клиенты упали на 16%. Причина не загадочная. Не было технологических карт. Не было контроля выходного блюда. Не было регламентов. Одно и то же хинкали каждый раз получалось разным, потому что зависело от того, кто сегодня на смене и в каком настроении. Это была не наша зона, мы вели маркетинг доставки. Но результат общий, и цифра общая. Что мы сделали дальше. Приостановили работы на период аналитики. Не выставили акт за закрытый период и не выставили счёт за новый. Нам было интереснее довести клиента до результата, чем содрать деньги за формально отработанные месяцы. И это не жест доброй воли. Это расчёт. Разгонять трафик, когда кухня не держит, - значит жечь бюджет клиента, а заодно и свою репутацию. Дешевле остановиться и разобраться. Вывод, ради которого я всю эту серию и писал. Маркетинг это усилитель. Он не чинит бизнес, он его увеличивает. Порядок внутри - усилит деньги. Бардак внутри - усилит бардак. Быстрее, громче и за ваши же деньги. И это не только про рестораны. Маркетинг приводит людей. В B2B это заявки, в B2C это живые покупатели у вас на входе. Дальше ровно два вопроса. Если у вас B2B - кто их закроет? Отдел продаж переварит поток или заявки лягут непрочитанными, потому что менеджеров трое и они уже в потолке? Если у вас B2C - выдержит ли производство? Кухня, склад, цех, монтажные бригады, что там у вас стоит на выдаче. За маркетингом всегда стоят продажи. За продажами - производство. Сломано любое из трёх, и деньги до вас не доедут. Вы просто заплатите за рекламу и покажете людям, что у вас плохо. Свою часть мы сделали и цифрами закрыли. Но я до сих пор считаю этот проект наполовину проигранным. Потому что для собственника результат это не частота заказов в отчёте. Результат это гости, которые остались. Если бы можно было отмотать назад, я бы не разгонял трафик, пока не увидел на кухне техкарты и контроль выхода. Даже там, где по договору это не моя зона. Теперь так и делаю. #рестораны

​Падает выручка. Что делает собственник? Вливает деньги в маркетинг. Это самая частая ошибка, которую я вижу за 18 лет. Человек ищет волшебную таблетку в той зоне, которая с его выручкой вообще не связана. Логика вроде понятная: продаж мало, значит нужно больше клиентов, значит нужен трафик. Дальше нанимается таргетолог, запускается реклама, бюджет уходит. А выручка не растёт. Потому что дыра была не в трафике. Приходишь в такую компанию, смотришь цифры, и оказывается: заявки есть, их просто не обрабатывают. Или обрабатывают, но менеджер сливает на первом возражении. Или клиент покупает один раз и больше не возвращается, и никто об этом даже не знает. Второй частый вариант той же ошибки: дыру пытаются заклеить человеком. Наняли нового руководителя, и вроде что-то делается. Через полгода выясняется, что процесс как не работал, так и не работает, просто теперь у него есть фамилия. Прежде чем вкладывать в рост, найдите, куда утекает то, что уже есть. Иначе вы наливаете воду в дырявое ведро и удивляетесь, почему уровень не поднимается. Знакомо?

​Скидка в 15% превращает 255 тысяч прибыли в 414 тысяч убытка. При том же потоке гостей. Мы посчитали это собственнику и показали. Реакция была как у всех: да ладно, зато оборот вырастет. Давайте арифметику. Ресторан. Постоянные расходы 2 миллиона 421 тысяча в месяц. Из них ФОТ 1 миллион 841 тысяча, это 76% всех постоянных затрат. Аренда 230 тысяч. Маркетинг 200. Средний чек 2 230. Прямая себестоимость 892 рубля с чека. Остаётся маржинального дохода 1 338 рублей. Считаем, сколько гостей нужно просто чтобы выйти в ноль. Без скидок: 1 809 гостей. Со скидкой 10%: 2 171. Со скидкой 15%: 2 413. Скидка в 15% требует привести на 604 человека больше. Не ради прибыли. Ради нуля. А теперь в деньгах. Берём одинаковый поток, 2 000 гостей. Без скидок ресторан зарабатывает 255 тысяч чистыми. Со скидкой 10% теряет 191 тысячу. Со скидкой 15% теряет 414 тысяч. Разница между крайними вариантами 669 тысяч рублей в месяц. При одном и том же количестве людей на входе. Вот почему мы там не давали скидок вообще. Работали через подарок от суммы: добери до 1200 и получи хинкали в подарок. Разница принципиальная. Скидка режет маржу с каждого чека, и с большого, и с маленького. Подарок стоит вам себестоимости одного блюда и при этом поднимает сумму заказа. Себестоимость тех хинкали была 260 рублей вместе с работой повара. Чтобы их получить, человек добирал чек до 1200. Посчитайте свою точку безубыточности при текущих скидках. Просто возьмите постоянные расходы, разделите на маржинальный доход с чека и посмотрите, сколько клиентов вам нужно, чтобы выйти в ноль. Потом сделайте то же самое без скидок. Многие после этого расчёта скидки отменяют. Скидка это не маркетинг. Это когда вы доплачиваете за то, чтобы у вас купили. #рестораны

​Я мог неделю не появляться в офисе. И ничего не ломалось. Пришёл в дистрибуцию косметики. Отдела логистики там не было. Был диспетчер. Был логист на Москву. Был региональный логист. Три человека, которые почти не пересекались, и каждый тащил свой кусок как умел. А первичка при этом жила в бухгалтерии. То есть документы по перевозкам вели одни, а за перевозки отвечали другие. По классике. Собрал из этого отдел. Первичку забрал к себе. Не потому что люблю бумажки, а потому что нельзя отвечать за деньги, не видя документов. Дальше процессы. Кто принимает заявку. Кто ставит машину. Что делать, если сорвалось. Что вообще считается срывом. Каждый шаг прописан, каждый понимает свой кусок. Потом сели за перевозчиков. Не скидку клянчить, а приходить с цифрами: вот наш объём, вот регулярность, вот что мы гарантируем со своей стороны. Забрали 30-35% у федеральных транспортных компаний. Кто работал с федералами, тот сейчас бровь поднял. В базе таких скидок не бывает. Они появляются только тогда, когда ты для них предсказуемый и удобный клиент, а не головная боль. Что выросло за эти годы. Питер, Москва, вся Россия, СНГ. Больше 760 документов в день. Питер - Москва за 9 часов. Не «примерно за сутки», а девять часов стабильно. Внедрили WMS. За первый год сэкономили 2,5 млн при бюджете 19,2. Это 13%, которые лежали на полу, пока никто не считал. Уровень сервиса 98,9% и держали его все эти годы. Клиенты были не самые терпеливые. Магнит, X5, Рив Гош, Золотое Яблоко, Подружка, Улыбка Радуги. Там за срыв штрафуют моментально, разговоров «ну извините, фура сломалась» не бывает. Проработал я там восемь лет. И вот показатель, который я до сих пор считаю важнее всех процентов. К концу я мог не появляться в офисе неделю. И даже телефон в руки не брать. Ничего не ломалось. Вывод. Система это не когда красиво нарисованы регламенты. Система это когда тебя можно вынуть, а всё продолжает работать. Пока без тебя всё встаёт, у тебя не бизнес. У тебя работа, которую ты сам себе придумал.

​Было раз в 58 дней. Стало раз в 20. Продолжаю про ресторан. Задача стояла так: поднять оборот доставки, не роняя маржу. Сразу договорились с собой о принципе. Никаких скидок. Скидка обесценивает продукт и приучает ждать распродажу. Работали через подарок от суммы: добери до 1200 - хинкали в подарок, до 1600 - хачапури. Человек не получает минус с цены, он получает больше за те же деньги. Что собрали. Цепочки касаний под каждый сценарий. Скачал приложение и не заказал. Заказал один раз и пропал. Бросил корзину. День рождения. Не появлялся 14, 30, 60 дней. У каждой цепочки стоп-условие: сделал целевое действие - цепочка выключается, человека не долбит. Бизнес-ланчи. Три комбо по 890-990, будни с 11 до 16. Гиперлокальную рекламу по жилым комплексам в радиусе доставки. Не на весь город, а на тех, кому реально довезём горячим. В поиске клик выходил 28 рублей при рыночных 40-80 для доставки еды в Подмосковье. Что получилось за четыре месяца. Средний чек: планировали плюс 10-15%, сделали плюс 13,3%. Январь дал 1 миллион 968 тысяч. Лучший январь за всю историю точки. А теперь главная цифра. Частота заказов. Было раз в 58 дней. Стало раз в 19,5. В отчёте клиенту это записано одной строкой: план 30-45%, факт 297,44%. Человек, который заказывал у них раз в два месяца, стал заказывать три раза за тот же срок. По договору мы должны были вывести их на раз в 40 дней. Вывели на 19,5. И теперь контекст, без которого эти цифры ничего не стоят. Рынок в это время падал. Мы под этот проект делали отдельное отраслевое исследование, вместе с аналитиками НИУ ВШЭ. По их данным плюс наш обзвон базы и анонимизированные базы других ресторанов. Что там. В начале 2026 ресторанный бизнес просел на 14-32% в зависимости от ценового сегмента. В Москве за первые три недели декабря число чеков в ресторанах и барах упало на 9%. Гость уходил вниз по цене: фастфуд плюс 7%, кафе и столовые плюс 2%, а рестораны и бары в минусе. Средний чек по рынку при этом рос на 5-7%. Но это была инфляция, а не спрос. Люди реже брали алкоголь, отказывались от десертов, выбирали блюда попроще. То есть по рынку чек подрастал сам собой просто потому, что всё дорожало. Мы подняли на 13,3%. Вдвое выше инфляционного. И сделали лучший январь в истории точки на рынке, который в этот момент сжимался. Кстати, оттуда же цифра, которая объясняет, почему мы возились с персональными цепочками вместо массовых рассылок. Персонализированные кампании лояльности работают в 3-5 раз лучше общих. Мы не угадывали, мы шли за данными. И вот тут, казалось бы, надо ставить победную точку. Не поставлю. Потому что в том же периоде мы потеряли часть постоянных клиентов, и об этом будет отдельный пост. Без него кейс был бы враньём. #рестораны

Вёз недавно девушку, случайно услышал, как она разговаривает по телефону с мамой. Разговор был жёсткий - чувствовалось эмоциональное давление. Вспомнил свои разговоры с родителями, с близкими. Бывало, после такого себя несколько дней собирал. Это нормально. Мы все разные, у каждого своя точка зрения, и это нормально. Но ей тогда сказал одну вещь, которая зависла в машине. Когда вас слушают и что-то советуют, запомните два момента. Первое. Даже если человек искренне хочет вам добра, совет может быть либо не по вашей ситуации, либо просто неверным. Человек где-то услышал, не проверил, передал вам как есть. А вы приняли за чистую монету. Проверяйте всегда, кто бы ни говорил - родители, друзья, признанные эксперты. Пять минут, десять ссылок, не лень. Второе. Если вас триггерят, демотивируют даже самые близкие, помните: жить с этим и решать в итоге вам, не им. Вывод. Уважение к человеку и доверие к его совету - разные вещи. Можно любить и слушать, и всё равно проверять.

​Падает зал - бросаем все силы на доставку. Так делают почти все. И это ошибка. Мы с аналитиками Высшей школы экономики разбирали ресторанный рынок. Картина невесёлая: в начале 2026 отрасль просела на 14-32% в зависимости от ценового сегмента. В Москве за первые три недели декабря число чеков в ресторанах и барах упало на 9%. Гость не исчез. Гость пошёл вниз по цене. Фастфуд вырос на 7%, кафе и столовые на 2%, а рестораны и бары в минусе. И вот тут ресторатор делает ход, который кажется спасением. Раз в зале пусто, значит качаем доставку. Проблема в том, что доставка это не отдельный бизнес. Это зеркало. Оно показывает всё, что у вас и так сломано, только быстрее и злее. В зале официант сгладит долгую подачу. Извинится, принесёт комплимент, пошутит. В доставке между вами и гостем нет никого. Есть только коробка, которая приехала холодной, и приложение, в котором он не смог выбрать адрес. Цифры оттуда же. 69% людей откажутся от заказа из-за неудобного сайта или приложения. 45% бросают корзину, когда видят комиссию. То есть больше половины теряется даже не на еде. На интерфейсе и на неприятном сюрпризе в конце. Поэтому вопрос не в том, запускать доставку или нет. Запускать. Вопрос в том, что она покажет. Если на кухне нет техкарт, доставка это вскроет за неделю. Если нет контроля выхода, вы узнаете об этом из отзывов на картах, а не от управляющего. Доставка не спасает больной бизнес. Она его громко озвучивает. #рестораны

​47% клиентов не делали второго заказа. И дело было не в еде. Это первое, что мы проверили. Логика простая: не возвращаются - значит невкусно. Взяли топ блюд у новых клиентов. Взяли топ блюд у постоянных. Списки совпали. Люди заказывали одно и то же. И тем, кто остался, и тем, кто ушёл, нравилось одно и то же. Значит с продуктом на тот момент всё было в порядке. Уходили не из-за вкуса. Пошли дальше и нашли точку обрыва. Основная потеря сидела между вторым и четвёртым заказом. Первый заказ - человек пробует. Второй - проверяет, не случайность ли. А дальше либо формируется привычка, либо он растворяется. Средний интервал между заказами был 58 дней. Два месяца. За два месяца человек успевает забыть, что вы существуете. Не разлюбить, не обидеться. Просто забыть. Вот и весь секрет большинства падающих выручек. Не ушли к конкурентам, не разочаровались. Про вас просто перестали вспоминать в тот момент, когда решают, что заказать на ужин. Клиент доволен. Он просто забыл. И если вы не встроили в бизнес причину о вас вспомнить, вы теряете людей, которым всё нравилось. Накидайте огоньков, если узнали свой бизнес. Соберём штук двадцать - расскажу, что мы с этим сделали и что из этого вышло. #рестораны

2009 год. Взяли район, который лежал на дне. Сначала это была чистая ручная работа. Не управление, а руками разобраться, почему 172 терминала стоят мёртвые. Сбоев было сорок два в день. Разобрались, наладили, стало четыре. А управление началось дальше. Когда мне отдали склад. Прихожу на склад, а там пусто. Не в смысле «мало запчастей». Инструмент вынесли. Материальную базу вынесли. Осталось помещение и семь человек, которые выпускали семь терминалов в неделю. Семь человек. Семь терминалов. Неделя. Собирали склад заново. Полностью. Инструмент, стеллажи, учёт, регламенты, кто за что отвечает. Параллельно перестали покупать новое там, где можно починить. Нашли центр техобслуживания, договорились, и закупка поехала вниз. С 3,5 млн в месяц до 1,2. Что стало. Четыре человека. Одиннадцать терминалов в неделю. Людей почти вдвое меньше, выпуск в полтора раза больше. И вот тут нюанс, ради которого я всё это рассказываю. Происходило это в момент, когда бизнес делился. Собственники расходились, финансирование то было, то не было, каждый месяц история «денег нет, подожди». Классический момент, когда руководитель разводит руками и говорит: ну а что вы хотите, у нас же тут такое творится. Мы не разводили. Каждый раз искали, что можно сделать без денег. Починить вместо купить. Пересобрать вместо нанять. Посчитать вместо понадеяться. Вывод. «Нет ресурсов» почти всегда означает «не искали». Я пока ни разу не зашёл в компанию, где было бы совсем нечего оптимизировать и изыскать средства.

​А вы в курсе, что у вас есть Филипп? Полезли в базу ресторана. Больше пяти тысяч заказов, 3 045 клиентов. И там сидит Филипп. 112 заказов. 318 тысяч рублей. Без единой скидки. Без статуса. Без единого персонального сообщения от ресторана за всё время. Человек носит им триста тысяч, приходит снова и снова, а его просто не видят. Полезли во вторую точку. Там такой же безымянный фанат: 141 заказ на 127 тысяч. Двое в двух точках. Это уже не совпадение, это система, в которой лучший клиент ничем не отличается от случайного. Знаете, что при этом делает почти любой бизнес, когда выручка проседает? Идёт покупать новых. Реклама, акции, скидки, промокоды для новеньких. А тот, кто уже принёс триста тысяч, не получает даже сообщения на день рождения. Мы посчитали: LTV постоянного клиента там был 11 104 рубля. Разовый приносил в разы меньше. При этом 47% людей не делали второго заказа вообще. То есть деньги лежали не снаружи, а внутри. В тех, кто уже купил. У вас в базе тоже сидит свой Филипп. Откройте выгрузку и найдите его. Просто посмотрите, кто у вас в топе по количеству заказов за год, и вспомните, когда вы последний раз с ним разговаривали. #рестораны

​Пандемия. Продажи легли. Склад косметики стоит. Люди сидят. Аренда капает. Собственник звонит: Гриш, мы горим. Приехал, посмотрел. Склад пустой, а он большой и рабочий. Стеллажи есть, люди есть, WMS есть. Всё есть, кроме товара, который никто не покупает. И тут простая мысль. Если у нас есть склад, которым мы не пользуемся, значит есть люди, которым склад нужен, а своего нет. Так на складе косметики родился фулфилмент. Не «стратегия на год». Не презентация на 40 слайдов. Взяли то, что уже лежало без дела, и стали продавать это как услугу. 435 млн за первые 4 месяца. 870 млн за 8. Параллельно поставили БДДС, P&L и нормальную аналитику затрат. Потому что расти вслепую это тот же кризис, только с цифрами побольше. Что я из этого вынес. В кризис почти всегда есть актив, который ты не видишь, потому что привык считать его расходом. Склад. Люди. Лицензия. База клиентов, которым ты продавал одно, а можешь продать другое. Антикриз это редко про «где взять денег». Чаще про «что у тебя уже есть и лежит мёртвым».

​Мы сказали, что кухня рухнет через неделю. Она рухнула через три дня. Ресторан грузинской кухни. Выручка падает, нас позвали поднимать оборот доставки. Начали с диагностики. Разобрали больше пяти тысяч заказов, посмотрели базу, съездили в оба зала, заказали сами как обычные клиенты. И написали в отчёте то, что собственнику не понравилось. Кухня не выдержит. Если мы сейчас разгоним доставку, она ляжет через неделю. Нам сказали: занимайтесь доставкой. Хорошо. Запустились. До нас они лили в рекламу 150 тысяч в месяц. Эффективность была, мягко говоря, скромная. Мы взяли 27 тысяч. Тестовый заход, пять кампаний, чтобы понять, что вообще работает в этой нише и в этой географии. Через три дня звонит собственник: у меня проблемы с кухней. Три дня. Не неделя. Потому что заявок за эти три дня пришло кратно больше, чем у них приходило за любые три дня до этого. С бюджетом в пять с половиной раз меньше. Дальше развилка. Кухню компания решила чинить сама, это была не наша зона. Наша зона называлась оборот доставки, её мы и растили. Чем это закончилось, расскажу отдельно. Там есть чем гордиться и есть о чём честно пожалеть. А пока вывод, который стоит забрать себе. Если вам обещают поток клиентов, спросите у себя не только сколько их придёт. Спросите, что будет, когда они приедут. #рестораны

Друзья, решил поделиться с вами нашим инструментом. Мы делаем разборы бизнеса в процессе работы с клиентами, и я понял, что они могут быть полезны любому бизнесу. А физически разобрать всех я не вывезу — поэтому собрал бота. Он вам ничего не продаёт. Голосом или текстом даёте ему информацию по разным зонам бизнеса — и получаете качественное заключение: где узкие места и где утекают деньги. Забирайте: @grigorii_reshaet_razbor_bot

Как хороша страна моя) Просто красивое фото для Вас друзья с моей родины из Мурманска)

Маркетинг без лишней ручной работы: как ИИ и интерфейсы ускоряют продажи На эфире разберём, как перестроить маркетинг и продажи без найма дополнительных менеджеров. Спикер — Григорий Мисоночников Основатель Prime System Solutions. Специалист по антикризисному…