Hr.garden

گزارشی از APQC درباره «حیطه کنترل مدیران» یک نکته ساده اما مهم دارد: برای اینکه بفهمیم هر مدیر باید چند نفر زیرمجموعه داشته باشد، نباید فقط به یک عدد ثابت تکیه کنیم. مهم‌تر از عدد، نوع کار و میزان پیچیدگی آن است. قبل از تغییر ساختار، سه سؤال باید پرسیده شود: ۱. کدام کارها واقعاً به مدیر نیاز دارند؟ مثل تصمیم‌گیری، حل تعارض، مربیگری و تعیین اولویت‌ها. ۲. مدیر چه ارزشی برای تیم و کسب‌وکار ایجاد می‌کند؟ اگر نقش مدیر فقط گزارش‌گیری و تأییدهای روتین باشد، بخشی از این کارها شاید قابل واگذاری یا خودکارسازی باشد. ۳. اگر تعداد مدیران کمتر شود، کارهای آن‌ها چه می‌شود؟ این کارها از بین نمی‌روند؛ ممکن است به کارکنان، مدیران ارشد یا ابزارهای فناوری منتقل شوند. پس در طراحی ساختار سازمانی، بهتر است اول مشخص کنیم چه کار مدیریتی لازم است و بعد تصمیم بگیریم چند مدیر و با چه تعداد زیرمجموعه نیاز داریم. https://t.me/hrgarden https://hrexecutive.com/3-span-of-control-questions-hr-leaders-need-to-ask/ #منابع_انسانی #طراحی_سازمان #APQC #مدیریت

Channel photo updated

مقاله جدید دیو اولریچ با عنوان «HR is More Than…» برای من بیش از آنکه یک مرور ۱۰ ساله باشد، یادآوری یک تغییر مهم در حرفه منابع انسانی بود. ما در منابع انسانی گاهی آن‌قدر درگیر «انجام فعالیت‌ها» می‌شویم که فراموش می‌کنیم چرا آنها را انجام می‌دهیم. استخدام کردیم، آموزش دادیم، مدل شایستگی طراحی کردیم، ارزیابی عملکرد اجرا کردیم و نظام‌های منابع انسانی ساختیم؛ اما سؤال مهم‌تر این است: این اقدامات چه تغییری در سازمان ایجاد کردند؟ اولریچ تأکید می‌کند که HR باید فراتر برود؛ از فعالیت به نتیجه، از تجربه شخصی به شواهد و تحلیل، از تمرکز صرف بر افراد به قابلیت‌های سازمانی، از استفاده صرف از AI به ترکیب آن با نبوغ و قضاوت انسانی، و از تلاش برای دیده‌شدن به سمت اثرگذاری. برای من، این نگاه یک پیام جدی برای مشاوره منابع انسانی دارد: موفقیت یک پروژه منابع انسانی را نباید با تحویل یک مدل، دستورالعمل یا فرایند سنجید؛ باید دید پس از اجرای آن، چه چیزی واقعاً در سازمان بهتر شده است. شاید سؤال درست برای ما متخصصان HR دیگر این نباشد که: «چه کاری در منابع انسانی انجام داده‌ایم؟» بلکه این باشد: «چه ارزشی برای سازمان و ذی‌نفعان آن ایجاد کرده‌ایم؟» #منابع_انسانی #مشاوره_منابع_انسانی #توسعه_سازمانی #DaveUlrich #HR https://t.me/hrgarden HR is More Than . . . Reflections from Ten Years of Weekly Posts https://www.linkedin.com/pulse/hr-more-than-reflections-from-ten-years-weekly-posts-dave-ulrich-utoxc?utm_source=share&utm_medium=member_android&utm_campaign=share_via

ماندگاری کارکنان فقط با حقوق و مزایا ساخته نمی‌شود؛ گاهی یک برخورد ساده در لحظه‌ای مهم می‌تواند تصمیم یک همکار برای ماندن یا رفتن را تغییر دهد. از اولین روز کاری و اولین اشتباه، تا اولین بازخورد، قدردانی یا حتی اولین فکرِ ترک سازمان؛ این لحظات کوچک، تجربه کارکنان را می‌سازند. سازمان‌هایی که این لحظات را می‌شناسند و آگاهانه مدیریت می‌کنند، شانس بیشتری برای ساختن اعتماد، تعلق و ماندگاری دارند. شاید سؤال خوبی برای مدیران این باشد: کدام‌یک از این ۱۰ لحظه را در سازمان خودمان بهتر می‌توانیم مدیریت کنیم؟ #تجربه_کارکنان #ماندگاری_کارکنان #مدیریت_منابع_انسانی #فرهنگ_سازمانی #توسعه_منابع_انسانی

چارچوب APQC یک نقشه جامع و سلسله‌مراتبی از فرایندهای منابع انسانی ارائه می‌دهد؛ از استراتژی و برنامه‌ریزی نیروی انسانی تا جذب، توسعه، جبران خدمات، روابط کارکنان، داده‌ها و ارتباطات. این نقشه، نمایی ساده از ساختار فرایندهای حوزه 7.0 APQC است و می‌تواند نقطه شروع مناسبی برای طراحی یک سیستم فرایندمحور در منابع انسانی باشد. https://t.me/hrgarden #منابع_انسانی #APQC #عارضه_یابی_سازمانی #مدیریت_منابع_انسانی

برای پاسخ‌گویی بهتر به سؤال‌های رفتاری در مصاحبه، پاسخ خود را با روش STAR منظم کنید: ۱. موقعیت: خیلی کوتاه بگویید در چه شرایطی قرار داشتید. ۲. وظیفه: مشخص کنید مسئولیت یا چالش اصلی شما چه بود. ۳. اقدام: دقیقاً توضیح دهید خودتان چه کاری انجام دادید. ۴. نتیجه: در پایان بگویید اقدام شما چه نتیجه‌ای داشت؛ ترجیحاً با عدد، درصد یا یک اثر مشخص. قبل از مصاحبه چه کار کنیم؟ ۴ تا ۶ تجربه واقعی از موضوعاتی مثل حل مسئله، کار تیمی، تعارض، رهبری یا یک موفقیت کاری انتخاب کنید و هرکدام را با همین چهار مرحله تمرین کنید. بهتر است هر پاسخ بیشتر از ۲ تا ۳ دقیقه نشود. مثال: به‌جای اینکه بگویید «من در حل مسئله خوب هستم»، بگویید: «در پروژه‌ای که تحویل آن عقب افتاده بود، مسئول هماهنگی تیم شدم، برنامه پیگیری روزانه طراحی کردم و در نهایت تأخیر پروژه ۳۰ درصد کاهش پیدا کرد.» #مصاحبه_شغلی #منابع_انسانی #استخدام #توسعه_شغلی #مهارت_مصاحبه

یکی از دلایل اصلی افت عملکرد کارکنان، اضافه‌شدن مداوم اهداف و درخواست‌های جدید بدون حذف کارهای قبلی یا افزایش منابع است. این وضعیت باعث پراکندگی تمرکز، تأخیر در کارها، کاهش کیفیت و فرسودگی کارکنان می‌شود. کاربرگ کمک می‌کند هر هدف جدید، پیش از اجرا از نظر ضرورت، ظرفیت و پیامدهای آن بررسی شود. 1. هدف جدید را دقیق و کوتاه بنویسید. چه خروجی جدیدی، توسط چه کسی و تا چه زمانی درخواست شده است. 2. علت اضافه‌شدن هدف را بررسی کنید. چه تغییر واقعی در اولویت‌های کسب‌وکار، این درخواست را ضروری کرده است. 3. یکی از دو تصمیم را انتخاب کنید: منابع، زمان یا نیروی بیشتری اختصاص دهید؛ یا یک هدف یا فعالیت فعلی را متوقف، کاهش یا به تعویق بیندازید. 4. به شش پرسش کاربرگ پاسخ دهید. پاسخ‌ها بهتر است در جلسه کوتاهی با حضور مدیر، مسئول اجرا و در صورت نیاز منابع انسانی تکمیل شود. 5. تصمیم را ثبت و ابلاغ کنید. هدف جدید، منابع موردنیاز، کارهای حذف‌شده یا به‌تعویق‌افتاده، مسئول اجرا و زمان بازبینی را مشخص کنید. 6. پس از دو تا چهار هفته بازبینی کنید. آیا هدف جدید قابل اجرا بوده و به سایر اهداف یا عملکرد کارکنان آسیب نزده است. .

دستورالعمل کوتاه تدوین استراتژی منابع انسانی برای هر مسئله منابع انسانی، این سه مرحله را تکمیل کنید: ۱. چرا؟ مسئله را با داده مشخص کنید و بنویسید اگر اقدامی نشود چه پیامدی خواهد داشت. ۲. چه؟ نتیجه مطلوب را به‌صورت عددی و زمان‌دار تعیین کنید؛ مثلاً کاهش نرخ ترک خدمت از ۲۲٪ به ۱۲٪ تا پایان سال. ۳. چگونه؟ ۳ تا ۵ اقدام اصلی انتخاب کنید و برای هرکدام مسئول، زمان اجرا و شاخص موفقیت تعیین کنید. نمونه اقدامات: مصاحبه ماندگاری، بهبود آنبوردینگ، آموزش مدیران، اصلاح مزایا و تحلیل دلایل خروج. فرمول ساده: دلیل روشن + هدف قابل‌اندازه‌گیری + اقدامات محدود و اثرگذار #استراتژی_منابع_انسانی #مدیریت_منابع_انسانی #برنامه_ریزی_منابع_انسانی #توسعه_سازمانی

فرض کنید فردی سال‌ها منتظر فرصتی بهتر است؛ یک شغل جدید، یک پروژه مهم یا مسئولیتی بزرگ‌تر. هر بار که فرصتی از راه می‌رسد، با خودش می‌گوید: «کاش زودتر آماده شده بودم.» فرد دیگری اما منتظر بازشدن درها نمی‌ماند. او از قبل شروع می‌کند؛ یک مهارت کاربردی یاد می‌گیرد، ارتباط مؤثر را تمرین می‌کند و توانایی حل مسئله‌اش را بالا می‌برد. سپس آموخته‌هایش را فقط در دفتر و کلاس نگه نمی‌دارد؛ آن‌ها را در کار واقعی به کار می‌گیرد، به دیگران کمک می‌کند، مسئله‌ای را حل می‌کند و برای خودش نمونه‌کار می‌سازد. مدتی بعد، وقتی یک فرصت تازه ایجاد می‌شود، نفر اول تازه می‌خواهد آماده‌شدن را آغاز کند؛ اما نفر دوم از قبل آماده است. او فرصت را سریع‌تر تشخیص می‌دهد و با اعتماد بیشتری برای آن اقدام می‌کند. فرصت‌ها همیشه از قبل خبر نمی‌دهند. پیش از آنکه به یک مهارت نیاز پیدا کنید، آن را بسازید؛ سپس با تمرین و تجربه، آن مهارت را به توانایی واقعی تبدیل کنید. وقتی درها باز شوند، آمادگی شما تعیین می‌کند که فقط فرصت را ببینید یا بتوانید از آن استفاده کنید. هر هفته یک مهارت مهم انتخاب کنید، آن را بیاموزید و در یک مسئله واقعی به کار ببرید.

روش اجرایی استفاده از مدل ۵ لایه فرهنگ تیم این مدل کمک می‌کند فقط به نتایج نظرسنجی و شاخص‌های ظاهری اکتفا نکنید و رفتارهای واقعی و ناگفته‌های تیم را نیز بررسی کنید. 1. داده‌های آشکار را مرور کنید: مشارکت، غیبت، ترک خدمت و نتایج نظرسنجی. 2. رفتارهای واقعی را بررسی کنید: چه چیزی تشویق می‌شود؟ مدیر با خطا، مخالفت و خبر بد چگونه برخورد می‌کند؟ 3. تجربه‌های پنهان را بپرسید: چه حرف‌هایی فقط بیرون جلسه گفته می‌شود؟ چه وعده‌هایی اجرا نشده است؟ 4. انتظارات کارکنان را مشخص کنید: آیا بیان مسئله نتیجه دارد؟ فرصت‌ها به چه کسانی می‌رسد؟ 5. ناگفته‌های خطرناک را شناسایی کنید: چه رفتارهایی عادی شده و چه موضوعاتی دیگر مطرح نمی‌شوند؟ در پایان، فقط یک مسئله اصلی انتخاب کنید و برای آن مسئول، اقدام، زمان اجرا و شاخص موفقیت تعیین کنید. مثال: مسئله: کارکنان خبر بد را دیر مطرح می‌کنند. اقدام: مدیر در هر جلسه ابتدا موانع و خطاها را بپرسد و از بیان صریح مسائل حمایت کند. https://t.me/hrgarden

ارزیابی و اقدام دوره ای فرهنگ سازمانی در آغاز دوره، هر یک از ۱۴ شاخص را بر اساس وضعیت واقعی محیط کار امتیازدهی کنید: ۰ = ضعیف | ۱ = قابل بهبود | ۲ = مطلوب سپس سه شاخص با پایین‌ترین امتیاز را مشخص کنید و از میان آن‌ها، فقط یک مورد را به‌عنوان اولویت انتخاب کنید. برای آن، یک اقدام روشن، کوچک و قابل سنجش تعریف کنید؛ مانند قدردانی از یک عملکرد مشخص، حذف یک جلسه غیرضروری یا دریافت نظر کارکنان درباره یک تصمیم. در پایان دوره، نتیجه را با دو پرسش ثبت کنید: چه اقدامی انجام شد؟ چه اثر قابل مشاهده‌ای ایجاد کرد؟ بهبود فرهنگ سازمانی حاصل اقدام‌های کوچک، مستمر و قابل پیگیری است. #فرهنگ_سازمانی #توسعه_سازمانی #تجربه_کارکنان #مدیریت_منابع_انسانی https://t.me/hrgarden

تکمیل کاربرگ هرم تمرکز 1. هدف روز را مشخص کنید: در بالای فرم، مهم‌ترین نتیجه‌ای را که امروز باید به دست آورید بنویسید. 2. محرک‌های درونی را شناسایی کنید: احساس یا فکری را که شما را به فرار از کار سوق می‌دهد ثبت کنید و پیش از واکنش، ۱۰ دقیقه مکث کنید. 3. برای کارهای مهم زمان بسازید: سه کار اصلی روز و بازه زمانی دقیق انجام هرکدام را در تقویم مشخص کنید. 4. محرک‌های بیرونی را کنترل کنید: اعلان‌ها، تلفن همراه، شلوغی میز و مزاحمت‌های تکرارشونده را تا حد ممکن حذف کنید. 5. با خودتان پیمان ببندید: یک تعهد روشن، قابل سنجش و دارای زمان تعیین کنید و در صورت نیاز یک فرد پیگیر یا تایمر انتخاب کنید. 6. در پایان روز جمع‌بندی کنید: بنویسید چه چیزی بیشترین کمک را به تمرکز کرد، مهم‌ترین عامل حواس‌پرتی چه بود و فردا چه تغییری انجام می‌دهید. نکته: فرم را بهتر است ابتدای روز تکمیل و در پایان همان روز بازبینی کنید.

تکمیل کاربرگ حلقه استراتژی منابع انسانی این کاربرگ برای تبدیل مسائل منابع انسانی به اهداف، اولویت‌ها و اقدام‌های قابل سنجش طراحی شده است. تکمیل دوره‌ای آن کمک می‌کند برنامه‌های منابع انسانی براساس نتایج واقعی بازنگری و اصلاح شوند. ۱. مشخصات نام واحد یا سازمان، تهیه‌کننده، تاریخ تکمیل و دوره بازنگری را ثبت کنید؛ برای مثال «بازنگری فصلی». ۲. الان کجا هستیم؟ وضعیت فعلی منابع انسانی را براساس شواهد واقعی توصیف کنید؛ مانند تعداد و ترکیب کارکنان، مهارت‌ها، عملکرد، رضایت، نرخ خروج، غیبت، جذب و مهم‌ترین چالش‌ها. ۳. به کجا می‌خواهیم برسیم؟ نتایج مورد انتظار منابع انسانی در ۱۲ تا ۲۴ ماه آینده را مشخص و قابل اندازه‌گیری بنویسید؛ برای مثال کاهش ترک خدمت، کوتاه‌شدن زمان جذب یا افزایش جانشین‌پروری. ۴. اولویت‌های کلیدی از میان مسائل و اهداف، حداکثر سه اولویت مهم را انتخاب کنید. اولویت‌ها باید بیشترین تأثیر را بر اهداف کسب‌وکار و کارکنان داشته باشند. ۵. برنامه اقدام برای هر اولویت، اقدام مشخص، مسئول اجرا، زمان تحویل و شاخص موفقیت تعیین کنید. اقدام‌ها باید روشن، عملی و قابل پیگیری باشند. ۶. اجرا و موانع اقدام‌های انجام‌شده را ثبت کنید و موانع، ریسک‌ها یا کمبود منابع را بنویسید. برای هر مانع، یک راهکار یا تصمیم اصلاحی مشخص در نظر بگیرید. ۷. سنجش و بازنگری در پایان دوره بررسی کنید چه اقدام‌هایی نتیجه داده، چه مواردی نیاز به اصلاح دارد و اقدام بعدی چیست. قضاوت‌ها را بر مبنای داده و نتایج قابل مشاهده انجام دهید. ۸. جمع‌بندی نهایی مهم‌ترین تصمیم، آموخته و تعهد دوره بعد را در چند جمله ثبت کنید تا مبنای شروع چرخه بعدی باشد. نکته: این فرم بهتر است با مشارکت مدیر منابع انسانی، مدیران واحدها و در صورت نیاز مدیریت ارشد، به‌صورت ماهانه یا فصلی بازبینی شود.