НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем

описание

Официальный канал программы НИУ ВШЭ

← к каналу @hsedpp

799

подписчиков

Охват к подписчикам

96,4%

ERR

Реакции к просмотрам

1,52%

234 на 20 постов

Пересылки к просмотрам

1,08%

167

Постов в день

0,0

всего 20

Где отзываются чаще

доля реакций к просмотрам

7 авг.⭐️ Приглашаем вас разобрать свой бизнес-кейс в лаборатории DPP Если вы столкнулись со сложной управленческой ситуацией, которая не решается привычными инструментами, приглашаем вынести ее на разбор в лабораторию программы Доктор профессиональной практики. Это возможность посмотреть на свой кейс с разных профессиональных позиций, выявить скрытые причины происходящего и получить независимый экспертный взгляд на возможные пути решения. Кто будет работать с вашим кейсом? Ваш кейс будут разбирать опытные практики: организационные консультанты, психологи, собственники бизнеса и топ-менеджеры: слушатели и преподаватели DPP. Как проходит работа? ⚪️Работа начинается с предварительного интервью, на котором мы знакомимся с вашим запросом и уточним контекст. ⚪️Затем проходит трехчасовая онлайн-лаборатория в Zoom. Команда экспертов совместно анализирует ваш кейс, выдвигает гипотезы, обсуждает разные интерпретации и предлагает возможные сценарии решения. Вы наблюдаете за процессом со стороны, что позволяет увидеть свою ситуацию сразу через несколько профессиональных оптик. Работу группы модерирует Екатерина Стрижова – руководитель программы DPP ВШЭ, организационный консультант с более чем 15-летним опытом работы в консалтинге. Что вы получите? ⚪️Глубинную диагностику причин организационных и управленческих трудностей. ⚪️Независимый взгляд на риски и ограничения текущих решений. ⚪️Практические рекомендации по изменениям процессов, распределения ролей и коммуникации. ⚪️Более глубокое понимание собственного управленческого стиля и его влияния на бизнес. Условия участия Участие в лаборатории бесплатное, разбор кейсов проводится в рамках программы DPP. Мы гарантируем полную конфиденциальность и при необходимости готовы подписать соглашение о неразглашении (NDA). ↗️Подать заявку и записаться на предварительное интервью4,01%
29 июн.Экзамен на устойчивость: почему кризис показывает настоящую организацию Под давлением организация реализует не стратегию, а свои управленческие рефлексы. Есть известная военная формула: «Тяжело в учении — легко в бою». Ее смысл в том, что в критической ситуации человек не поднимается до уровня своих ожиданий, а возвращается к уровню своей подготовки. То же самое происходит и с организациями. Многие компании называют себя гибкими, устойчивыми и готовыми к изменениям. Но проверить, насколько эти качества действительно встроены в систему, можно только в момент кризиса, технологического сбоя или резких изменений внешней среды. Именно тогда становится понятно, какие принципы реальны, а какие существуют только в презентациях. Исследования высоконадежных организаций – авиации, атомной энергетики, хирургии и диспетчерских служб – показывают: устойчивость формируется задолго до кризиса. Такие системы постоянно разбирают ошибки, работают со слабыми сигналами, моделируют нестандартные ситуации и создают культуру, в которой о проблемах можно говорить до того, как они станут критическими. Они не рассчитывают на правильные решения в кризис. Они делают правильное поведение привычным. Большинству организаций ближе другая логика: надеяться, что в сложный момент команда мобилизуется и проявит лучшие качества. Но практика показывает обратное: под давлением организации редко становятся лучше, они становятся более похожими на самих себя. Если решения всегда принимались наверху – в кризис контроль усиливается. Если сотрудники привыкли согласовывать каждый шаг – скорость принятия решений снижается. Если плохие новости воспринимались как угроза – в кризис их начинают скрывать еще активнее. С точки зрения психоанализа социальных систем это закономерно: тревога упрощает мышление и возвращает людей к привычным способам действия. Поэтому кризис не создает новые модели поведения – он проявляет старые. В этом смысле кризис – самый честный аудит организации. Он показывает разрыв между тем, что компания говорит о себе, и тем, как действует на самом деле. Поэтому важный вопрос для руководителя сегодня звучит не «Готовы ли мы к следующему кризису?», а «Какие решения наша организация примет автоматически, если кризис начнется завтра?» НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем3,60%
6 июл.9 июля в чт в 12:00 по мск у меня в гостях будет Елена Веселаго, полевой терапевт и расстановщик, директор института «Открытое поле». Елена практикует более 25 лет, является членом ISCA и IPASC, постоянным участником конгрессов в Европе, США и Австралии. Елена очень доступно и на человеческом языке объясняет устройство живых систем и зачем бизнес-коучу и консультанту важно это понимать. У меня был период, когда я основательно погружалась в эту тему, училась у Ян Якоба Стама, Антона де Кроона, Иветы Апине, Елены Веселаго). Потом в мою жизнь ворвался психоанализ и психодинамика, но за все годы практики и изучения я не нашла ни одного противоречия. Эфир делаем для коучей, консультантов и руководителей, которые хотят понять, как бизнесом могут управлять скрытые процессы и что с этим делать. Пост Елены Веселаго про бизнес и поле многое прояснит Аркадий Пригожин называл такие явления организационными патологиями, когда структура начинает господствовать над функцией, когда конфликт становится не событием, а способом существования системы. Патология, в его понимании, не болезнь людей, а сбой в устройстве самой организации. Можно поменять людей, но сбой останется. Манфред Кетс де Врис смотрит еще глубже: под рациональным фасадом компании работает внутренний театр ее основателей. В книге «Психологии семейного бизнеса» он с соавторами показывает, как партнерство наследует сценарии, написанные задолго до регистрации юрлица - именно в семьях партнеров. Кто кому что должен, кого нельзя обгонять, чья лояльность кому принадлежит. Партнеры думают, что спорят о стратегии, но спорят они о вещах, которым по тридцать-сорок лет, а может и больше. Ларри Хиршхорн называет организацию - это контейнером для тревоги. Когда тревога не выдерживается, группа строит защиты, размывает границы ролей, назначает виноватых, создает ритуалы вместо работы. Партнерский конфликт нередко оказывается такой коллективной защитой: пока партнёеы воюют, системе не нужно смотреть на что-то более страшное. Все три автора описывают одно и то же: в системе действуют силы, которых не видно из позиции участника. Психодинамика называет их неосознаваемым. Системный подход - скрытой структурой. А есть ещё один язык - полевой. Расстановочная работа видит порядки системы: принадлежность, иерархию, баланс давать и брать. Включая лояльность тем, кого в компании уже давно нет (ушедшему сооснователю, отцу, чье дело продолжают, первому инвестору, с которым расстались некрасиво). Что общего у семьи, партнеров и компании? Возможно, то, что все три системы помнят больше, чем их участники. Об этом мы будем говорить 9 июля в 12:00 мск с Еленой Веселаго. Регистрация здесь3,36%
16 июл.👁Невидимые риски: что совет директоров обычно не замечает до кризиса Самые опасные риски возникают не во внешней среде. Они возникают в самой системе принятия решений. После каждого крупного корпоративного кризиса звучит один и тот же вопрос: почему проблему не увидели раньше? Особенно если позже выясняется, что тревожные сигналы существовали задолго до самого события. ⚪️Так было перед финансовым кризисом 2008 года. ⚪️Так произошло в истории Boeing 737 MAX. ⚪️Похожий сценарий разворачивался вокруг Credit Suisse. Во всех этих случаях информации было достаточно. Не хватило другого – готовности услышать то, что противоречило привычной картине мира. Именно поэтому организации редко терпят неудачу из-за недостатка данных. Гораздо чаще причиной становится неспособность работать с неудобной информацией. Советы директоров традиционно обсуждают финансовые показатели, стратегию, комплаенс, киберриски и операционную устойчивость. Но самые разрушительные угрозы редко попадают в риск-регистры. Они проявляются в том, как организация принимает решения. На программе Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем собственники, топ-менеджеры и топ-консультанты учатся смотреть "глубже" на все бизнес-процессы и стратегии принятия решений, используя инструменты психологии, консалтинга и стратегического управления. На что "посмотрит" Доктор профессиональной практики в такой ситуации? Насколько быстро плохие новости доходят до руководства? Можно ли открыто возражать? Не зависит ли бизнес критически от одного человека? Обсуждаются ли неудобные факты до того, как становятся кризисом? Именно эти вопросы часто определяют устойчивость компании сильнее любых количественных показателей. Особенно уязвимыми оказываются успешные организации. Длительный успех снижает чувствительность к слабым сигналам, а уверенность в собственной модели постепенно подменяет критическое мышление. С точки зрения психоанализа социальных систем это закономерно. Стремясь снизить тревогу, организации концентрируются на том, что можно измерить и контролировать, рискуя упустить то, что не укладывается в привычную картину мира. Поэтому самые опасные риски редко выглядят как риски. Сначала они кажутся единичными инцидентами, неудобными вопросами или сигналами, которые проще проигнорировать, чем обсудить. Возможно, главный вопрос для совета директоров звучит не «Какие риски существуют в нашей компании?», а «О каких рисках в нашей компании невозможно говорить открыто?» Самые серьезные угрозы зачастую находятся в предположениях, которые никто не подвергает сомнению. НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем3,30%
23 июл.🤖 Когда сомнение исчезает слишком рано: главный риск управления в эпоху ИИ Еще недавно принятие управленческих решений требовало времени: руководители собирали данные, проверяли гипотезы, обсуждали альтернативы и спорили друг с другом. Именно это пространство для сомнения нередко становилось источником более качественных решений. Сегодня генеративный ИИ способен за считанные минуты собрать аналитику, структурировать аргументы и предложить готовые сценарии действий. Но вместе со скоростью появляется новый управленческий риск. ИИ не просто ускоряет анализ. Он сокращает пространство, в котором решение успевает встретиться с критическим вопросом. Когда ответ выглядит логичным и последовательным, потребность проверять его снижается. Возникает эффект преждевременной завершенности мышления: ясность появляется раньше понимания. Исследования уже показывают, что чем более убедительным воспринимается ответ генеративной модели, тем реже люди пытаются критически его переосмыслить. Это не техническая проблема ИИ, а особенность человеческого мышления. Для организаций последствия могут быть особенно значимыми. Сомнение – не помеха эффективному управлению, а его необходимый элемент. Именно оно заставляет проверять предположения, искать альтернативные объяснения и замечать слабые сигналы, которые не укладываются в первую, наиболее убедительную интерпретацию. Парадокс в том, что искусственный интеллект усиливает рациональность анализа, но одновременно может ослаблять культуру профессионального сомнения, без которой невозможно стратегическое мышление. Практики DPP предупреждают: с точки зрения психоанализа социальных систем ИИ способен слишком быстро снижать тревогу, сопровождающую неопределенность, но вместе с тревогой может исчезнуть пространство для осмысления и критического мышления. НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем3,07%
2 июл.⭐️ Приглашаем вас разобрать свой бизнес-кейс в лаборатории DPP Если вы столкнулись со сложной управленческой ситуацией, которая не решается привычными инструментами, приглашаем вынести ее на разбор в лабораторию программы Доктор профессиональной практики. Это возможность посмотреть на свой кейс с разных профессиональных позиций, выявить скрытые причины происходящего и получить независимый экспертный взгляд на возможные пути решения. Кто будет работать с вашим кейсом? Ваш кейс будут разбирать опытные практики: организационные консультанты, психологи, собственники бизнеса и топ-менеджеры: слушатели и преподаватели DPP. Как проходит работа? ⚪️Работа начинается с предварительного интервью, на котором мы знакомимся с вашим запросом и уточним контекст. ⚪️Затем проходит трехчасовая онлайн-лаборатория в Zoom. Команда экспертов совместно анализирует ваш кейс, выдвигает гипотезы, обсуждает разные интерпретации и предлагает возможные сценарии решения. Вы наблюдаете за процессом со стороны, что позволяет увидеть свою ситуацию сразу через несколько профессиональных оптик. Работу группы модерирует Екатерина Стрижова – руководитель программы DPP ВШЭ, организационный консультант с более чем 15-летним опытом работы в консалтинге. Что вы получите? ⚪️Глубинную диагностику причин организационных и управленческих трудностей. ⚪️Независимый взгляд на риски и ограничения текущих решений. ⚪️Практические рекомендации по изменениям процессов, распределения ролей и коммуникации. ⚪️Более глубокое понимание собственного управленческого стиля и его влияния на бизнес. Условия участия Участие в лаборатории бесплатное, разбор кейсов проводится в рамках программы DPP. Мы гарантируем полную конфиденциальность и при необходимости готовы подписать соглашение о неразглашении (NDA). ↗️Подать заявку и записаться на предварительное интервью2,98%
6 июл.Дорогие коллеги! Программа Доктор профессиональной практики разработана для опытных управленцев, собственников бизнесов и топ-консультантов, которые не просто достигли определенных высот, но и обладают бесценным опытом и экспертизой. На этой неделе две слушательницы первого потока DPP в прямом эфире будут обсуждать устройство живых систем. Кто будет в эфире: ⚪️Мария Домброван — управляющий собственник компании «Человеческий капитал», организационный консультант и коуч MCC ICF, преподаватель ЕМВА ДВФУ, ИМИСП, Член Ассоциации психоаналитического коучинга и консультирования Елена ⚪️Елена Веселаго — полевой терапевт и расстановщик, директор института «Открытое поле». Елена практикует более 25 лет, является членом ISCA и IPASC, постоянным участником конгрессов в Европе, США и Австралии.1,97%
26 мар.🤖 ИИ CEO + человек: кто на самом деле управляет корпорацией? Saxo Bank в прогнозе на 2026 год предложил гибридную модель управления «human vision, AI execution»: ИИ – операционный исполнитель с ограниченными полномочиями, человек («CEO‑of‑record») – носитель стратегии и финальный арбитр. Решения проходят через систему «светофора»: зелёный – автоматическое исполнение, жёлтый – одобрение человека, красный – обсуждение с советом директоров. Но что скрывается за этой схемой? ▪️ Проблема «пустого экрана» CEO‑ИИ – сущность без субъектности: у него нет идентичности, эмоций и «собственной позиции», только адаптация под задачу. По сути, это алекситимичная структура (по термину Кетс де Вриса) – внешне адаптивная, но лишённая глубины. В психоанализе нейтральный объект провоцирует перенос: люди проецируют на него свои страхи и ожидания. С ИИ это работает с удвоенной силой: одни идеализируют его как всемогущего покровителя, другие видят в нём источник угрозы – и мышление становится чёрно‑белым. Сложность в том, что ИИ не может вернуть проекцию осмысленно. Перенос не встречает контрпереноса – и организация погружается в туман неопределённости. ▪️ Роль человеческого лидера CEO‑of‑record – не формальная подпись, а эмоциональный центр системы. Его задача – контейнировать тревогу (по Хиршхорну), объяснять решения через призму ценностей и создавать пространство, где можно безопасно переживать фрустрацию. Как «достаточно хорошая мать» по Винникотту: не идеальная, но отзывчивая. ▪️Три сценария катастрофы, если человек – лишь формальность - «менеджериализм»: культ данных и процедур → выгорание, отсутствие креатива - «героизм CEO‑of‑record»: вся тревога на одном человеке → риск коллапса при его уходе - «параноидальные фантазии»: ИИ как «всемогущий контроллер» → культура страха ▪️Вывод Гибридная модель работает только при балансе: - человек берёт на себя эмоциональную функцию лидерства как центральную задачу - между ИИ и человеком есть подлинный обмен, а не только процедура «светофора» - организация поддерживает компенсаторные механизмы (неформальное лидерство, культура как контейнер тревоги). ИИ даёт точность. Человек – смысл. Без этого баланса система либо распадается, либо застывает в мёртвой формализованности. Читать полную версию экспертного материала "Психодинамика симбиотического лидерства CEO «Человек – ИИ»" НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем1,95%
7 апр.Дорогие коллеги! Приглашаем вас присоединиться к интересной беседе академического руководителя DPP, Екатерины Стрижовой, и управляющего собственника компании «Человеческий капитал», организационного консультанта и коуча MCC ICF, преподавателя ЕМВА ДВФУ, ИМИСП, Члена Ассоциации психоаналитического коучинга и консультирования, слушательницы первого потока программы – Марии Домброван ⬇️1,64%
31 июл.❓ Почему так сложно проводить изменения в организациях? Почему даже самые перспективные инициативы по изменениям сталкиваются с сопротивлением? Почему команды, обладающие сильной экспертизой, нередко буксуют не из-за сложности самой задачи, а из-за особенностей взаимодействия между людьми? Программа DPP приглашает посмотреть на организационные изменения через призму психологии решения проблем и понять, почему успех трансформации зависит не только от стратегии, но и от того, как люди работают друг с другом. Мастер-класс "Управление изменениями в команде: модель Киртона и практика эффективного лидерства" ⚪️ Спикер: Йован Дженкинс — PhD, предприниматель, председатель совета по адаптации и инновациям Киртон, 45+ лет опыта в бизнесе и консультировании организаций. ⚪️ Суть встречи — новый взгляд на природу изменений: - почему совместная работа далеко не всегда ускоряет решение задач - как внутри любой команды возникают скрытые барьеры - что позволяет лидерам проводить изменения быстрее, эффективнее и с меньшими затратами ⚪️ Фокусы нашего диалога - Почему сотрудничество — это не «бесплатный ресурс». Как совместная работа помогает решать сложные задачи, но одновременно создает новые вызовы для команды. - Две проблемы любой команды. Почему с момента создания группы возникают сразу две задачи: решение общей цели («Проблема А») и управление взаимодействием между участниками («Проблема Б»). - Когда взаимодействие становится препятствием. Почему команды, которые тратят слишком много времени на внутренние процессы и согласования, хуже справляются с основной задачей. - Как лидеру управлять изменениями. Каким образом понимание того, как люди подходят к решению проблем, помогает быстрее внедрять изменения, снижать издержки и создавать условия для эффективной совместной работы. 📆 Дата и время: 25 августа, 18:30, онлайн ✏️ Регистрация: https://forms.yandex.ru/cloud/6a6662bd84227ca6444450e6 НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем1,51%
27 мая⚖️ Где заканчивается медиация в компании – и почему ответ не так очевиден Корпоративная медиация все чаще рассматривается как инструмент управления конфликтами внутри организаций. Но один из ключевых вопросов звучит не «Как применять медиацию?», а скорее «Где проходят ее границы?». На лекции-практикуме DPP по корпоративной медиации вместе с Ксенией Тихомировой, руководителем Центра коммуникации и медиации, профессиональным медиатором, рассмотрели ситуации, в которых вокруг медиации возникает больше всего профессиональных дискуссий. 1️⃣ Когда регламенты не помогают: ситуация, в которой «оба правы» Значительная часть корпоративных конфликтов возникает не из-за прямых нарушений правил, а из-за различий в их интерпретации. Организации часто пытаются определить, кто прав, хотя проблема может быть устроена иначе: правыми оказываются обе стороны, но каждая исходит из разных целей и логики работы. Именно здесь медиация позволяет не только разрешить текущий конфликт, но и выявить системные противоречия, которые требуют пересмотра или уточнения самих регламентов. 2️⃣ Когда диалог перестает быть решением В корпоративной среде нередко смешиваются конфликт интересов и нарушение норм: коррупция, хищения или серьезные дисциплинарные нарушения. Попытка использовать медиацию в подобных ситуациях может привести к обратному эффекту – ослабить доверие как к системе корпоративного управления, так и к самому инструменту медиации. 😢 Что происходит, когда стороны неравны В классической модели медиации предполагается, что стороны свободно принимают решение участвовать в процессе. В конфликтах же между руководителем и подчиненным отношения изначально строятся в условиях неравного распределения власти. Зависимость одной стороны от другой, риск явного или скрытого давления, опасения последствий — все это может сделать процедуру формальной и лишить ее основного смысла. 4️⃣ Где проходит граница? Корпоративная медиация оказывается эффективной не потому, что ее можно использовать в любой ситуации, а потому, что она работает в определенных условиях: - между сторонами существует взаимозависимость; - отсутствует однозначный нормативный ответ; - важно сохранить рабочие отношения в будущем. Для современного бизнеса понимание этих границ становится не менее важной компетенцией, чем управление этим самым бизнесом. НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем1,29%
3 июн.🗺️ Стратегия организации: что об этом говорит психоанализ Большинство компаний могут легко ответить на вопрос: «Какая у вас стратегия?». Но гораздо интереснее спросить иначе: «А какая у вас реальная стратегия?» Еще в 1980-х Генри Минцберг предложил важное различие: между стратегией, которую организация декларирует, и стратегией, которую она фактически реализует. Последнюю можно увидеть не в презентациях, а в повторяющихся решениях: куда направляются инвестиции, какие проекты получают поддержку, на что руководство действительно тратит время. Этот взгляд неожиданно перекликается с идеями психоаналитика Уилфреда Биона. Он рассматривал мышление как непрерывное движение между неопределенностью и пониманием, между поиском и осмыслением опыта. То же происходит и со стратегией. Сначала организация экспериментирует, реагирует на изменения среды, накапливает опыт. Затем в этом потоке появляется паттерн, который можно распознать, осознать и превратить в осознанный выбор. Проблемы начинаются тогда, когда компания перестает замечать разрыв между своими документами и своими действиями. В этом случае стратегия превращается в ритуал, а планирование – в способ поддерживать иллюзию контроля. Поэтому один из самых важных вопросов для лидера сегодня звучит просто: соответствует ли наша заявленная стратегия тому, что мы действительно делаем? Ответ на этот вопрос позволяет понять, где организация находится сейчас и куда она движется на самом деле, а умение найти честный ответ – одна из важных компетенций Доктора профессиональной практики, как эксперта, работающего на стыке консалтинга, психологии и реальной бизнес-практики. НИУ ВШЭ: Доктор профессиональной практики в стратегическом управлении и психоанализе социальных систем1,29%