Ларьков | Сила Сотрудничества

КАК НОВЫЕ ПРОЕКТЫ СОЗДАЮТ ИЛЛЮЗИЮ РАЗВИТИЯ Это один из самых интересных эффектов, которые я наблюдаю на стратегических сессиях. Команда начинает обсуждать будущее и просто фонтанирует идеями: новый продукт, новый канал, ИИ, автоматизация, регионы, партнерства. В такие моменты возникает ощущение вовлеченности и драйва. Но если смотреть пристальнее, то становится видно совсем другое. Например, основной продукт перестал давать рост, кто-то из ТОПов перестал соответствовать масштабу задачи, собственник говорит о проблемах бизнеса, но все реже появляется в офисе. Все про это знают, но никто не хочет первым произнести это вслух. В этот момент новые инициативы начинают выполнять защитную функцию. Они позволяют команде не соприкасаться с тем, что может потребовать потери, конфликта или пересмотра договоренностей. Компания как будто говорит себе - у нас нет проблем, у нас очень много возможностей. Это классическая психологическая защита - избегание через деятельность. Тревогу сложно выдерживать, поэтому ее превращают в задачи. Именно поэтому управление вниманием на сессии становится не вопросом продуктивности, а способом не сбегать от важного в псевдоактивность. ИИ только усиливает эту тенденцию, потому что новые идеи можно производить практически бесконечно. Но стратегия начинается в тот момент, когда команда перестает защищаться количеством вариантов и остается в обсуждении неудобной реальности достаточно долго. Сейчас стратегическая зрелость компании проявляется не в том, сколько направлений она способна открыть, а в том, от скольких иллюзий она способна отказаться. Ларьков | Сила Сотрудничества

ЛЮДИ РАБОТАЮТ С ЛЮДЬМИ За последнее время несколько человек, которые работали со мной и читают этот канал сказали, что посты хорошо раскрывают мой опыт и профессионализм, но почти ничего не говорят обо мне как о человеке. Похоже они правы - люди работают людьми, а не функциями. Теперь в этом канале будет больше про меня лично, про мое отношение к интересным идеям и событиям. Если представить, что мне выпала возможность стать ментором себя 25-летнего я бы сказал: ⁠Береги энергию. Не в абстрактном смысле, а буквально: тело, сон, голову. Ты очень долго будешь думать, что можешь всё компенсировать усилием и характером, но в какой-то момент обнаружишь, что уставший человек принимает плохие решения, даже если он умный. ⁠ Спорт, режим, еда - это не популистский ЗОЖ, это твое выживание на длинной дистанции. ⁠ Не ищи простых решений и быстрых побед. Настоящий рост всегда приходит через задачи, к которым ты не готов. Те самые, от которых внутри сжимается, и кажется, что можешь облажаешься. Именно они и станут твоей школой. Не книги, не курсы и не умные люди вокруг (это база), а сложные задачи, за которые ты всё-таки взялся. ⁠ Со временем ты поймёшь, что точно так же растут и люди рядом с тобой. Команда не становится сильной от заботы и комфорта, она становится сильной от вызовов, от ситуаций, где нет инструкции, а есть ответственность и неопределённость. И где лидер не спасает, а остаётся рядом. ⁠ Научись управлять собой эмоционально. Не подавлять эмоции, а выдерживать их. Ты слишком много раз будешь сталкиваться с неопределённостью, риском и страхом, чтобы позволять им управлять решениями. Спокойствие - это навык, а не черта характера. ⁠И обязательно веди записи. Мыслей, ошибок, инсайтов. Память обманывает, записи - нет. Именно там ты увидишь, как повторяются одни и те же грабли, и как постепенно меняется масштаб твоего мышления. ⁠ Но, пожалуй, самое главное - не пытайся быть одиночкой. Все по-настоящему большие и устойчивые результаты в твоей жизни случатся не в одиночку, а в командах. Там, где люди взаимозависимы, где решения принимаются близко к последствиям. Где нельзя спрятаться за роль или должность. Со временем ты перестанешь верить в «героев» и начнёшь верить в сотрудничество. В живые и компактные команды, собранные вокруг смысла и ответственности. Именно они и будут рулить в будущем. Если коротко: ⁠ Береги энергию, ищи вызовы, учись выдерживать неопределённость и собирай вокруг себя людей, с которыми можно идти в сложное. А что вы сегодня сказали бы себе 25-летнему?

7 ПРИЗНАКОВ, КОТОРЫЕ Я БЫ НЕ ИГНОРИРОВАЛ Есть команды, которые выглядят сильными ровно до тех пор, пока не начинаешь смотреть, как они принимают решения. 1. Один и тот же вопрос обсуждают второй месяц. Причем каждый раз умнее, глубже и подробнее. Это не качество мышления, а неспособность поставить точку в решении. 2. После встречи начинается настоящее совещание. Кто-то идет к собственнику, кто-то собирает свой маленький совет директоров в «курилке». Если главное происходит после встречи, зачем вообще была встреча? 3. Все руководители настойчиво объясняют, почему ресурс должно получить именно их подразделение. Это момент, когда топ-команда незаметно превращается в федерацию независимых государств. 4. Люди много говорят про риски и мало про выбор. Все чаще звучит: «надо дополнительно изучить», «нужно больше данных» или «вернемся к вопросу через неделю». Иногда это потребность в аналитике, но чаще страх взять ответственность. 5. Решение принято, но непонятно, кто лично за него отвечает. Зато все прекрасно понимают, кто будет виноват, если не получится. 6. Собственник задает вопрос, а все молча смотрят на него. Очень точный момент, когда команда уже не думает. Она ждет дополнительной информации, чтобы уловить мнение собственника. 7. На встречах почти никогда нет настоящего конфликта. Вот это особенно опасно. Если у вас ограничены деньги, люди и время, а это всегда так (даже в Сбере), но между руководителями нет серьезных разногласий, возможны только два варианта: вы собрали управленческих гениев, либо люди уже поняли, какие разногласия безопаснее не обсуждать. Если вы заметили эти признаки, то вопрос «Нужен ли нам фасилитатор?» уже поздно задавать, ответ очевиден - ДА. Самое время задать вопрос: «Зачем?» Чтобы увидеть какие управленческие потери мы уже перестали замечать, потому что привыкли считать их нормой. Вот с этого момента обычно и начинается настоящая работа с топ-командой. И если вы, читая этот список и вспомнили конкретную команду, скорее всего уже знаете, кому эту серию постов (правила, система) переслать. Ларьков | Сила Сотрудничества

#пятничное А что выбираешь ты 🤔

КТО УЧИТ ТОП-КОМАНДУ БЫТЬ НЕСАМОСТОЯТЕЛЬНОЙ В прошлом посте я писал о негласных правилах, которые постепенно возникают внутри ТОП-команды. Тогда появляется резонный вопрос: откуда они вообще берутся? Представьте собственник собрал сильных руководителей, дал им полномочия и искренне хочет, чтобы они принимали решения самостоятельно. Через некоторое время он с раздражением спрашивает: «Почему вы опять пришли ко мне? У вас же все есть для принятия решения». И вот здесь начинается самое интересное. Команда довольно быстро понимает, что в компании имеет значение не то, что собственник разрешает, а то, что происходит, когда этим разрешением воспользовались. Можно сколько угодно призывать к самостоятельности, но достаточно несколько раз отменить решения команды, и руководители научатся согласовывать заранее. Можно требовать честного несогласия, но если спор с первым лицом меняет отношение к человеку, очень скоро дискуссии станут удивительно стерильными и безопасными. Можно передать ответственность, но если самые важные решения все равно требуют чтобы собственник "кивнул", команда сделает вполне рациональный вывод: принимать их самостоятельно просто невыгодно. Так возникает второй парадокс. Собственник хочет самостоятельных руководителей, но сама система управления постепенно обучает их зависимости. А потом он пытается эту зависимость «лечить». Поэтому хороший внешний фасилитатор не должен сразу "чинить" команду. Сначала ему стоит посмотреть, какому поведению эта команда была обучена системой управления. Проведите полезный тест, вспомните три последних ситуации и ответьте на вопрос: Что происходит, когда команда принимает решение, с которым собственник не согласен? Если в этот момент полномочия заканчиваются, то проблема может быть совсем не там, где ее привыкли искать. Внешний фасилитатор нужен не для того, чтобы сделать ТОПов самостоятельнее. Он нужен, чтобы помочь всей команде, включая собственника, увидеть реальные правила игры. В следующем посте покажу признаки того, что эти правила уже настолько привычны, что команда перестала их замечать. Ларьков | Сила Сотрудничества

СЛАБАЯ ТОП-КОМАНДА НЕ ТА, КОТОРАЯ КОНФЛИКТУЕТ Совещания превращаются в бесконечность, обсуждения идут по кругу, решения не принимаются, а собственник превращается в миротворца, который в итоге сам говорит, что сделать. Про внешнего фасилитатора обычно задумываются, когда ситуация стала заметно мешать бизнесу. Но это уже запущенное состояние. Гораздо важнее то, что происходит раньше, когда внешне команда выглядит вполне благополучно. Представьте обычную встречу топов. Есть повестка и протокол, решения фиксируются и участники расходятся. Если посмотреть со стороны, все работает так, как и должно. Постепенно внутри команды неосознанно возникают свои неписаные правила. Все знают, с кем лучше не спорить, какую тему не стоит поднимать при собственнике, какое решение можно формально принять, хотя потом его все равно отменят, и с каким вопросом разумнее зайти перед общей встрече к первому лицу. Никто специально эту систему не создавал. Она складывается годами из сотен маленьких эпизодов, конфликтов, реакций собственника, удачных и неудачных попыток проявить инициативу. В какой-то момент люди перестают это замечать и просто говорят себе : «Ну, у нас так принято». Именно здесь внешний фасилитатор может быть особенно полезен. Не как мотиватор и таймкиппер, а кто способен заметить то, к чему сама команда уже привыкла. Если вы чувствуете, что так происходит в вашей команде, то не приглашайте консультанта, который научит вас проводить совещания. Он научит и уйдет, а ваша привычка и негласные правила останутся. Пригласите фасилитатора, который задаст может и неприятный, но очень ценный вопрос: какую часть управленческой реальности вы уже перестали видеть? Обычно ответ находится сразу в нескольких слоях: ✔️ В отношениях между людьми, где переплетаются власть, деньги, влияние и право определять будущее компании. ✔️ В управленческой механике, где далеко не всегда понятно, что мы сейчас делаем: обсуждаем, советуемся или действительно принимаем решение. ✔️ В реальной практике, потому что самое интересное начинается после совещания, когда договоренности сталкиваются с привычками, интересами и повседневной жизнью компании. Есть простой критерий, по которому я оцениваю качество такого сопровождения. Если через полгода команда по-прежнему не может провести сложное обсуждение без фасилитатора, значит, он не усилил ее способность работать вместе, а просто стал еще одним элементом системы, без которого она теперь не справляется. Поэтому хороший внешний фасилитатор должен в итоге сделать довольно парадоксальную вещь - научить команду обходиться без себя. Но здесь возникает еще один, гораздо менее удобный вопрос: Что, если причина многих проблем топ-команды находится вовсе не внутри команды? Иногда она ... Ларьков | Сила Сотрудничества

На днях в одном из чатов предпринимателей возник вопрос: «Есть ли смысл пригласить внешнего фасилитатора для регулярной работы с топ-командой?» Сначала хотелось ответить коротко: да. Но чем больше я думал над вопросом, тем меньше он казался мне вопросом про фасилитатора. Обычно собственник начинает искать внешнего человека, когда уже накопилось раздражение на людей и ситуацию. Совещаний много, а решений мало, одни и те же вопросы обсуждаются по кругу. Все вроде договорились, но каждый уходит со своей версией договоренности. Стратегические вопросы постепенно превращаются в бесконечное «перетягивание одеяла» между подразделениями. И появляется мысль: «Нам нужен кто-то, кто наконец заставит эту команду нормально работать». Вот здесь начинается самое интересное. За годы работы с топ-командами я все меньше верю, что основная проблема таких команд в том, что они не умеют проводить совещания или разговаривать друг с другом. Прекрасно умеют и говорить, и спорить, и убеждать. Проблема в другом. Команда постепенно создает собственную систему отношений, власти, договоренностей и запретов. А потом настолько к ней привыкает, что перестает замечать, сколько эффективности теряет именно из-за нее. Изнутри многое кажется естественным пока не появляется человек со стороны и не спрашивает: «А почему вы делаете именно так?» Поэтому я решил сделать несколько постов не столько про внешнюю фасилитацию, сколько про то, что на самом деле происходит внутри топ-команды, когда она начинает терять способность качественно думать и принимать решения вместе. И начну с парадокса…. Ларьков | Сила Сотрудничества

ПРОВЕРКА УСТОЙЧИВОСТИ БИЗНЕСА Когда я учился в военном училище нам всегда говорили, что в стрессовой ситуации человек действует не так, как хотел бы, а как был подготовлен. Поэтому в армии бесконечные тренировки до «скрежета зубов». В кризис с компаниями происходит то же самое. Пока рынок спокоен, все выглядит гораздо лучше, чем все устроено на самом деле. Есть стратегия, руководители самостоятельны, команда говорит о своей гибкости, а собственник уверен, что компания умеет адаптироваться к изменениям. А потом резко падает спрос, уходит ключевой клиент, ломается цепочка поставок или рынок неожиданно меняет правила. В этот момент компания внезапно забывает все, что рассказывала о себе раньше. Решения начинают подниматься наверх, согласований становится больше, люди осторожнее говорят о проблемах. Каждый начинает защищать свои показатели, а стратегические приоритеты неожиданно испаряются. Обычно говорят, что кризис изменил компанию, но мне кажется, это неправильный взгляд. Кризис не создает новые управленческие модели, он вытаскивает наружу старые. Именно поэтому самые устойчивые компании, с которыми я работаю, готовятся не к конкретному кризису, а к правильному поведению в неопределенности. Лучший формат для этого стратегическая сессия - здесь учатся замечать слабые сигналы, разбирать ошибки без поиска виноватых, обсуждать неприятную информацию и моделировать ситуации, в которых привычные правила перестают работать. В кризис это делать гораздо сложнее, потому что под давлением компания всегда возвращается к тому, что успела сделать привычкой. Поэтому кризис для меня не только испытание стратегии, но и самый честный аудит компании. Он очень быстро показывает разницу между тем, кем мы хотели быть, и тем, что построили на самом деле. Ларьков | Сила Сотрудничества

ПРАВИЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ МОЖЕТ СТАТЬ ОПАСНЫМ У стратегических ошибок есть особенность - большинство из них изначально ошибками не были. Когда-то выбранный продукт действительно попал в спрос, канал продаж давал клиентов, оргструктура соответствовала текущему уровню компании. Руководитель, которого сегодня пора заменить, несколько лет назад был лучшим выбором. Проблема начинается позже, когда решение продолжает жить дольше условий, ради которых оно принималось. Именно поэтому я все меньше верю в стратегию как поиск одного правильного ответа на несколько лет вперед. Гораздо важнее другая способность: регулярно проверять, остаются ли правильными наши прежние решения. Для собственника это психологически сложнее, чем кажется: ✔️ Если в продукт вложены годы, хочется продолжать его развивать. ✔️ Если создан отдел, трудно признать, что его роль изменилась. ✔️ Если направление долго приносило основную выручку, почти невозможно первым предложить перераспределить ресурсы в пользу чего-то пока небольшого и неопределенного. Поэтому компании часто попадают в парадоксальную ситуацию. Они видят изменения рынка, обсуждают их на совещаниях, даже соглашаются с ними, но деньги, люди и управленческое внимание продолжают распределять по старой логике, а стратегия существует именно там. Не в презентации и не в формулировке цели, а в момент, когда нужно решить, чему мы больше не дадим ресурсы, несмотря на прошлые заслуги. Я бы добавил к обычному квартальному разбору бизнеса три вопроса: ❓Что из того, что мы делаем сегодня, появилось благодаря условиям, которых уже нет ❓Какие решения мы сохраняем только потому, что слишком много в них вложили ❓Если бы мы создавали эту компанию сегодня с нуля, на что мы точно не стали бы тратить деньги и время Ответы могут оказаться неприятными, но именно с них часто начинаются настоящие изменения. Потому что задача руководителя сегодня не просто помогать компании становиться сильнее. Его главная работа сегодня состоит в том, чтобы вовремя перестать усиливать прошлое. Ларьков | Сила Сотрудничества

ЭФФЕКТИВНОСТЬ КАК ПРИЧИНА НЕ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ Есть одна стратегическая ловушка, которую я все чаще вижу в компаниях. Когда рост останавливается, собственник переключается на улучшение бизнес-процессов, чтобы выжать из них максимум. Усиливает контроль, пересматривает мотивацию, автоматизирует продажи, сокращает расходы, требует большей активности от руководителей. Каждое решение само по себе выглядит разумным, поэтому возникает ощущение, что компания занимается реализацией стратегии. Хотя на самом деле она может заниматься совсем другим. Все силы брошены на повышение эффективности существующей бизнес-модели, чтобы не отвечать на гораздо более важный вопрос: а есть ли у этой модели потенциал роста? ✔️ Можно полгода обсуждать развитие продаж и ни разу не спросить, почему клиент должен покупать именно у нас. ✔️ Можно снижать себестоимость продукта, не замечая, что рынок уже перестал видеть в нем ценность. ✔️ Можно требовать выполнения плана, хотя проблема давно находится не внутри отдела продаж, а в выборе рынка, клиента или качестве самого предложения. В текущей ситуации дороговизны ресурсов невозможно одновременно улучшать все. Каждая крупная инициатива означает, что деньги, внимание собственника и время команды распыляются. Именно поэтому стратегические инициативы начинается не с вопроса, что еще нам улучшить. Они начинается с вопроса, что мы больше вообще не должны делать. Потому что настоящая проблема не эффективность, а неспособность отказаться от хорошего, чтобы освободить ресурсы для важного. Завтра расскажу почему компании часто проигрывают из-за слишком долгой верности решениям, которые когда-то были правильными. Ларьков | Сила Сотрудничества

#пятничное Стратсессию проводят не когда на нее деньги есть, а когда хотят чтобы деньги были 🤔

Хочу поделиться и в то же время немного поспорить... В недавнем посте по итогам стратсессии с одним из клиентов мой коллега Андрей Ларьков написал о том, что зачастую компании смотрят на свой продукт изнутри: какие у него характеристики, преимущества, как расширить линейку или выйти на новые рынки. Но гораздо важнее понять, как клиент проходит путь к решению о покупке. Особенно в сложных B2B-продуктах покупает не просто компания — решение проходит через конкретных людей, их сомнения, риски и необходимость обосновать выбор внутри организации. ➡️ Очень откликается мысль: идти от клиента, его опыта, впечатления от взаимодействия с компанией и продуктом однозначно более сильная и стратегически правильная позиция. Иногда точка роста не в том, чтобы сделать продукт еще сложнее или добавить новые возможности, а в том, чтобы сделать путь клиента к покупке проще и понятнее. ❗️Но есть еще один интересный и очень важный момент: то, как компания видит путь клиента изнутри, и то, как его проходит и воспринимает сам клиент, могут сильно отличаться. И именно это расхождение часто становится следующей зоной для роста.

Моя коллега написала пост в развитие моей мысли из предыдущего поста. Аня гуру в клиентском пути, я очень доверяю ее мнению и рекомендую как эксперта 💯

#живыеистории На стратсессии для компании со сложным B2B-продуктом искали новые точки роста. Обсуждали расширение линейки, новые рынки, партнёрства, дополнительные сервисы. Идей было много, но это было вообще не похоже на стратегию. Тогда я предложил не смотреть на продукт глазами производителя, а восстановить реальный путь клиента до покупки. В сложных B2B-продажах покупает не компания, а конкретный сотрудник в ней. Он редко выбирает только по характеристикам и цене. Ему нужно: • обосновать покупку перед руководством • согласовать решение с техническими специалистами • доказать экономический эффект финансистам • оценить риски внедрения • понять, кто будет отвечать при сбое • сравнить предложения, которые невозможно сравнить напрямую Чем сложнее продукт, тем больше людей участвует в согласовании. Поэтому сотрудник может признать ваш продукт лучшим и всё равно ничего не купить. Не потому что дорого, а потому что решение слишком трудно провести внутри собственной компании. Именно здесь команда увидела свою ошибку. Компания годами улучшала продукт, но не обращала внимание на сложность принятия решение о покупке. Коммерческие предложения были перегружены техническими деталями. Экономический эффект приходилось рассчитывать самому клиенту. Риски внедрения обсуждались слишком поздно. Аргументы для инженера, собственника и финансового директора почти не отличались. Компания продавала оборудование, а сотруднику была нужна уверенность, что он не совершает дорогую ошибку. Мы сделали стратегическим приоритетом не очередное расширение линейки, а упрощение клиентского пути: • понятный расчёт экономического эффекта • сценарии внедрения • карта рисков • доказательства на похожих объектах • материалы для внутренней защиты проекта перед руководством Это не улучшение работы отдела продаж - это стратегический выбор: стать компанией, у которой сложное решение покупать проще и безопаснее, чем у конкурентов. В B2B выигрывает не тот, у кого продукт технологичнее. Часто выигрывает тот, кто лучше помогает клиенту принять решение, провести его через организацию и не потерять лицо, если что-то пойдёт не так. Поэтому стратегическая развилка выглядела так: Как расширить продуктовую линейку VS Как сократить количество работы сотрудника и снизить риск, если он выберет нас? Чем сложнее продукт, тем меньше клиент хочет покупать сам продукт. Он покупает право не ошибиться. Ларьков | Сила Сотрудничества

«Индекс менеджмента 2026» СберУниверситета. Выводы Исследование можно прочитать как обычный рейтинг управленческих навыков, но если смотреть внимательнее, я вижу в нём более серьёзную проблему. Современный менеджмент сформирован для мира в котором все понятно. Рынок растет - нужно быстрее других захватывать свободный спрос. Наступил кризис - нужно максимально сократить расходы, пережить период глубокого, но короткого спада продаж. В таком мире главное было хорошо исполнять понятные задачи. Отсюда его сильные стороны: самодисциплина, контроль, операционные цели, презентация результатов. Но экономика на ближайшие 3 года входит в период стагнации и неопределенности. Она требует другого типа управления: 👉Не просто выполнять планы, а пересматривать предположения. 👉Не только контролировать людей, а увеличивать качество коллективного мышления. 👉Не внедрять отдельные цифровые инструменты, а перестраивать процессы и управленческие решения вокруг новых технологий. Именно поэтому самая слабая область - стратегия и инновации получила лишь 38% по уровню владения. При этом её текущая востребованность составляет 60%, а ожидаемый рост спроса на эти навыки оказался самым высоким. Это означает, что разрыв между новыми потребностями управления и текущими способностями руководителей уже существует. И он будет увеличиваться. Внешняя неопределённость здесь важная, но не главная проблема. Она лишь делает внутреннюю управленческую слабость видимой. Поэтому стратегия должна перестать быть отдельным документом, который раз в год обсуждает топ-команда на стратсессии. Стратегия становится системой развития управленческих способностей компании. Каждый новый стратегический выбор должен отвечать на три вопроса: ❓Какие решения нам придётся научиться принимать ❓Какие процессы необходимо перестроить ❓Какой должна стать команда, чтобы реализовать этот выбор без постоянного вмешательства собственника Что делать 1️⃣ Проведите с топ-командой не просто обсуждение стратегических целей, а аудит стратегической дееспособности. 2️⃣ Выберите три главных вызова на ближайший год. Для каждого определите: - каких навыков руководителям не хватает - какие решения сейчас замкнуты на собственнике - какие процессы не выдержат изменения рынка - какие способности команды необходимо развить уже сейчас. 3️⃣ Сделайте развитие руководителей стратегическим приоритетом с ответственными, сроками и измеримым результатом. Будущее компании определяется не только тем, насколько точно она выбрала стратегию. Оно определяется тем, способна ли её команда действовать там, где прежнего опыта уже недостаточно. Ларьков | Сила Сотрудничества

ИИ не заменит менеджеров, но подсветит очень важный момент Сегодня почти каждая компания обсуждает использование искусственного интеллекта. Обычно разговор быстро сводится к инструментам: какую модель выбрать, как написать промпт, что автоматизировать, какую подписку купить. Исследование СберУниверситета «Индекс менеджмента 2026» показывает, что проблема находится глубже. Четыре из пяти наименее развитых навыков связаны с ИИ. Интеграцией ИИ-агентов в рабочие процессы уверенно владеют только 26% руководителей. Выстраиванием процессов с учётом ИИ и кибербезопасности 29%. Использованием ИИ в управлении 32%. Использованием языковых моделей в рабочих задачах 34%. Но главный вывод исследования не в том, что менеджеры недостаточно освоили новую технологию. ИИ невозможно встроить в управленческий хаос. Чтобы передать часть работы машине, сначала нужно понять: - что является результатом процесса - где принимается решение - кто отвечает за его качество - какие данные используются - что должен делать человек, если ситуация выходит за стандартные границы. Поэтому ИИ становится не просто инструментом производительности. Он становится проверкой реализуемости стратегии и качества управления. Если процессы построены вокруг личного опыта нескольких незаменимых людей, ИИ не ускорит компанию. Он лишь быстрее воспроизведёт её ошибки. Показательно, что наибольший рост востребованности в ближайшие три года участники исследования ожидают именно вокруг интеграции ИИ, перестройки процессов и принятия решений в неопределённости. Для интеграции ИИ-агентов процент ожидаемого роста составил 47%, для перестройки процессов с учётом ИИ 44%, для применения ИИ в управлении 43%. Будущее принадлежит не компании, которая раньше всех купила подписку на ИИ для своих сотрудников, а компании, которая раньше других пересобрала вокруг него управленческую логику. Что делать? 1️⃣ Выбирать для применения ИИ не самые простые, а самые значимые для конкурентоспособности процессы. 2️⃣ Перед автоматизацией разобрать один процесс от первого контакта с клиентом до конечного результата, устранив лишние согласования и неясные зоны ответственности. 3️⃣ Учиться использовать ИИ не для подготовки текстов, а для анализа альтернатив, проверки гипотез и повышения качества решений. В итоговом посте соберу три вывода в новую модель стратегического управления. Ларьков | Сила Сотрудничества

Самая опасная команда состоит из сильных руководителей Слабую команду обычно видно сразу. Люди не выполняют договорённости, избегают ответственности, конфликтуют или ждут решений собственника. Гораздо опаснее команда, в которой каждый руководитель выглядит вполне профессионально. Исследование СберУниверситета «Индекс менеджмента 2026» показывает, что среди самых сильных навыков российских менеджеров находятся самодисциплина, контроль исполнения, постановка целей, расстановка приоритетов и умение презентовать результаты. Самодисциплиной хорошо владеют 65% руководителей, контролем исполнения 56%, расстановкой приоритетов 54%. Но в списке дефицитов находятся навыки, позволяющие превращать группу сильных специалистов в коллективный управленческий интеллект. Выявление индивидуальной мотивации развито у 33%, наставничество у 34%, конструктивная обратная связь и управление загрузкой сотрудников у 37%. Причинно-следственная связь здесь очевидна. Когда руководитель умеет управлять собственной работой, но плохо умеет раскрывать потенциал других, стратегия начинает дробиться на функциональные территории. Коммерческий директор защищает продажи. Финансовый директор маржу. Производство загрузку мощностей. Каждый рассуждает профессионально. Но компания не принимает решения в стратегических интересах всей компании. В предсказуемой среде разрыв между функциями можно закрыть регламентами. В неопределённости это невозможно. Там требуется не разделение труда, а совместное осмысление того, что происходит. Не случайно принятие решений в условиях неопределённости уже входит в пятёрку наиболее востребованных навыков: его значимость отметили 69% участников исследования. Стратегическое преимущество возникает не там, где руководители больше знают. Оно возникает там, где команда быстрее конкурентов создаёт общее понимание новой ситуации. Что делать? 1️⃣ Обсуждать не только решения, но и расхождения в предположениях руководителей о рынке, клиентах и будущем. 2️⃣ Оценивать топ-менеджера не только по результатам его функции, но и по его вкладу в качество общих решений. 3️⃣ Развивать собственную способность менять позицию после сильного аргумента. Это не слабость. Это один из главных навыков стратегически думающего руководителя. Следующий пост о том, почему внедрение ИИ проваливается, хотя на стратсессии сделали его приоритетом. Ларьков | Сила Сотрудничества

#пятничное Когда одна деталь принципиально меняет всё 😂

У компании нет результатов стратегии, если у руководителей нет навыков для её реализации Очень легко объяснить неудачи стратегии рынком - спрос изменился, конкуренты демпингуют. Технологии развиваются слишком быстро. Государство снова поменяло правила. Но исследование СберУниверситета «Индекс менеджмента 2026» показывает другую очень неудобную причину. Средний интегральный уровень владения управленческими навыками составляет 44%. Лучше всего развита личная эффективность 48%. Хуже всего стратегия и инновации 38%, а работа с командой набрала только 40%. Получается любопытная конструкция. Современный руководитель умеет организовать себя, выполнять задачи, расставлять приоритеты и контролировать. Но гораздо хуже умеет видеть куда движется рынок, принимать решения в неопределённости и создавать новые возможности. Он способен очень организованно двигаться, но в неверном направлении. В период роста рынка такой разрыв долго остаётся незаметным. Можно компенсировать слабость стратегии опытом собственника, дисциплиной и ручным управлением. В нынешней ситуации компенсация перестаёт работать. Чем быстрее меняется рынок, тем меньше ценность правильного исполнения вчерашних решений. Главным ограничением стратегии становится уже не дефицит информации. Им становится управленческая зрелость команды: сколько сложных событий одновременно она способна осознать, договориться и превратить в результаты. Что делать? 1️⃣ На каждой стратегической сессии обсуждать не только цели, но и компетенции команды, без которых эти цели недостижимы. 2️⃣ Для каждой стратегической инициативы определить, какие новые решения руководителям придётся научиться принимать. 3️⃣ Оценивать своё развитие не количеством программ обучения, а тем, какие решения вы теперь способны принимать иначе. Следующий пост о том, почему сильные исполнители могут оказаться слабой стратегической командой. Ларьков | Сила Сотрудничества