Чем хуже, тем лучше

Три ошибки, из-за которых бизнес теряет деньги, игнорируя клиентский опыт Сегодня многие компании продолжают считать, что главное конкурентное преимущество — это сам продукт. Но в реальности клиент оценивает не только то, что он покупает. ➡️ Он оценивает весь путь взаимодействия с компанией. От первого контакта до поддержки после покупки. И именно здесь бизнес часто теряет деньги. 🟠1. Считают, что хороший продукт сам себя продаст. Можно создать действительно сильный продукт. Но если клиенту сложно разобраться в условиях, неудобно оформить покупку, долго ждать ответа поддержки или самостоятельно искать нужную информацию — он выберет компанию, где этот путь проще. Конкуренция сегодня идет не только за качество продукта. Она идет за качество всего взаимодействия клиента с бизнесом. Там, где этот путь выстроен последовательно и понятно, клиент остается дольше. 🟠2. Измеряют продажи, но не измеряют удержание. Многие компании внимательно смотрят на привлечение новых клиентов: сколько заявок пришло, сколько продаж сделали, сколько потратили на рекламу. Но после покупки внимание часто заканчивается. А что происходит дальше? Возвращается ли клиент? Почему он перестает пользоваться продуктом? На каком этапе возникает недовольство? Какие обращения повторяются чаще всего? Без этих данных бизнес видит только верхнюю часть воронки. А реальная стоимость потери клиента остается незаметной. В итоге растут расходы на привлечение новых клиентов, а лояльность существующих снижается. 🟠3. Слушают только тех, кто громко жалуется. Большинство компаний реагируют на негативные отзывы и серьезные проблемы. Но самые большие потери часто происходят без конфликтов. Клиент просто больше не возвращается. Он не пишет жалобу, не оставляет отзыв, он молча уходит. Поэтому важно работать не только с обращениями, но и регулярно исследовать клиентский путь: — что происходит при первом контакте — насколько удобно взаимодействие в цифровых каналах — как клиент проходит путь через продажи, сервис и поддержку — где возникают сложности, которые компания сама может не замечать Клиентский опыт — это не отдельная «зона ответственности маркетинга или продуктаовой команды», а часть бизнес-модели. Потому что каждый сложный, непонятный или неудобный этап взаимодействия напрямую влияет на выручку, стоимость привлечения и желание клиента остаться с компанией. И вопрос, который стоит периодически задавать себе каждому предпринимателю: А вы сами проходили путь своего клиента от первого контакта до получения услуги? Где в этом пути клиенту действительно удобно, а где ему приходится прикладывать лишние усилия?

Как компании теряют клиентов, которые уже у них есть. Несколько лет назад у моей дочери появились первые банковские карты. Получилось забавно: я как клиент Сбера оформила ей детскую карту там, а ее папа — карту Тинькофф. Практически одновременно. Так у нее появилась возможность сравнить 2 банка не по рекламе, а по собственному опыту. Сначала небольшие суммы: карманные деньги, подарки, первые покупки. Но постепенно она стала сама пользоваться приложениями, смотреть баланс, копить, тратить, получать бонусы. И вот здесь началось самое интересное! У одного банка приложение для детей в какой-то момент перестало нормально работать. Не получилось восстановить доступ, было непонятно, как посмотреть баланс, пользоваться картой стало неудобно. Второй банк оказался проще: понятное приложение, какие-то механики накопления, бонусы, ощущение, что с ним можно взаимодействовать. И ребенок, который не изучал маркетинговые стратегии и не читал презентации банков, просто сделал вывод: «Этим пользоваться удобнее». ➡️ А дальше произошел момент, который меня очень удивил. Ей исполнилось 14 лет. Новый возраст, паспорт, ощущение взрослости. И она сама начала задаваться вопросами: «А что теперь у меня с картой?» «А есть какие-то новые возможности?» «А могу я открыть счет?» «А какие условия для подростков?» И я спросила: «А тебе кто-нибудь из банков написал или позвонил?» Ответ был простой: «Нет. Никто». ❕И вот это, на мой взгляд, очень показательная история. Оба банка больше 5 лет знали про этого клиента: видели ее активность, знали дату рождения, понимали, что ребенок становится взрослее и скоро перейдет в новый этап жизни и... отношений с банком. Но никто не воспользовался этим моментом. Никто не написал: «Поздравляем! Теперь у вас новый статус. Вот возможности, которые вам доступны». Никто не попытался укрепить связь или вернуть потерянного клиента. Очень многие компании сегодня думают в первую очередь о привлечении новых клиентов. Запускают рекламу, увеличивают бюджеты, борются за внимание. Но при этом забывают про тех, кто уже с ними (сейчас или был когда-то). ➡️А ведь именно в своей базе часто находится огромный потенциал роста. Потому что клиент, который уже знаком с вами, доверял вам и однажды выбрал вас, — это совсем другой уровень контакта. Вернуть его внимание, предложить новый продукт или помочь перейти на следующий этап часто гораздо проще и дешевле, чем найти нового клиента в условиях высокой конкуренции. Мне кажется, одна из главных ошибок бизнеса сегодня — воспринимать клиентскую базу как список контактов. Хотя на самом деле за каждым контактом стоит человек со своими событиями, изменениями и новыми потребностями. ✔️ И вопрос не только в том, сколько у вас клиентов. Вопрос в том, насколько хорошо вы их знаете и как используете эту информацию. Самые большие возможности для роста уже находятся внутри вашего бизнеса. Поделитесь опытом, когда компания, которой вы пользовались годами, внезапно перестала вас замечать или тихо вас потеряла? Разберем, что можно было сделать по-другому.

Внешние директора: будущее управленческой модели? Речь про внешних директоров (interim или fractional руководителей). Если коротко: это не консультант, который приходит с рекомендациями, а полноценный руководитель с опытом управления функцией, который на определенный срок или под задачу становится частью команды и берет на себя ответственность за результат. ⚡️Например, компании нужен сильный директор по маркетингу, операционный или финансовый директор . Брать такого человека в штат не всегда рационально: это дорого, долго, да и не каждая задача требует постоянной сильной или уникальной компетенции на такой позиции. Вместо этого можно привлечь внешнего директора на несколько месяцев или год — под конкретную задачу и конкретный результат (например, кризис, смена собственника, M&A, уход действующего CEO, реструктуризация, запуск дочерней компании). ➡️ Почему мне кажется, что за этой моделью есть будущее? Во-первых, она дает малому и среднему бизнесу доступ к экспертизе, которая есть, в основном, у крупных компаний. Можно «купить» не теоретические рекомендации консультанта, а опыт человека, который сам проходил через масштабирование, трансформации и сложные управленческие решения. Во-вторых, это более гибкая модель, чем классический найм. Не всегда компании нужен руководитель на пять лет. Иногда нужен сильный человек, который поможет выстроить стратегию, создать функцию, провести изменения или подготовить бизнес к следующему этапу роста. ❕Конечно, у формата есть свои сложности: внешнему руководителю нужно быстро погрузиться в бизнес, завоевать доверие команды и показать результат за ограниченное время. Но именно поэтому здесь важны не должность и статус, а реальная ценность, которую человек приносит. Хотя для России это пока новая модель, хотя в мире interim и fractional директора уже давно стали привычным инструментом. 🟠Глобальный рынок fractional-директоров: $5,7 млрд в 2024/2025, рост ~14% в год; по другим оценкам — $9,4 млрд в 2025 с прогнозом до $24,7 млрд к 2034 🟠Число fractional ‑ лидеров выросло с 60 тыс. (2022) до 120 тыс. (2024); прогнозируется 180–200+ тыс. к 2027. 🟠~25% компаний в США уже используют fractional‑найм (прогноз 35% к концу 2025); в Европе — около 20%, с прогнозом до 30%. ❕И есть еще один важный момент. Такой формат дает возможность сильным управленцам с большим опытом продолжать применять свою экспертизу, даже если они больше не хотят или не могут идти по классическому корпоративному пути. Возможно, будущее рынка управления — не только за наймом, а за более гибкими форматами доступа к сильным людям.

Харизма — это качество руководителя или навык? Вчера была на вебинаре, посвященном харизме. Шла туда без особых ожиданий, но с интересом - тема знакомая и понятная, казалось бы, что нового я услышу? Но реальность превзошла мои ожидания! Вебинар был наполнен массой вполне прикладных вещей: как удерживать внимание аудитории, выстраивать выступление, работать с голосом, паузами, структурой, вовлечением. И стало очевидно, что харизма спикера — это во многом навык, который действительно можно развивать. За хорошим выступлением редко стоит талант. Гораздо чаще — десятки часов практики, постоянная обратная связь и желание становиться лучше. ❕Но во время вебинара я поймала себя на другой мысли. Мы часто ставим знак равенства между харизмой спикера и харизмой лидера. Хотя, на мой взгляд, это разные вещи. Можно научиться уверенно выступать, удерживать внимание аудитории и производить сильное впечатление. Но этого недостаточно, чтобы люди захотели идти за тобой. За двадцать лет работы мне довелось работать с совершенно разными руководителями. Среди них были и люди, которые не производили яркого впечатления на сцене, не говорили громких фраз и не пытались очаровать аудиторию. При этом именно они создавали сильные команды, проводили сложные трансформации и принимали решения, которым доверяли сотни людей. Наверное, лидерская харизма рождается не только из того, как человек говорит. Она складывается из смелости, последовательности, способности брать на себя ответственность, принимать непростые решения и оставаться понятным для команды даже в период неопределенности. Техники публичных выступлений можно освоить. И это точно стоит делать, причем постоянно. Но доверие команды, как мне кажется, нельзя натренировать за несколько занятий. Оно появляется тогда, когда слова руководителя регулярно подтверждаются его действиями. ❕Интересно, а как считаете вы: харизма руководителя — это навык, который можно развить, или все-таки качество, с которым человек рождается?

Хочу поделиться и в то же время немного поспорить... В недавнем посте по итогам стратсессии с одним из клиентов мой коллега Андрей Ларьков написал о том, что зачастую компании смотрят на свой продукт изнутри: какие у него характеристики, преимущества, как расширить линейку или выйти на новые рынки. Но гораздо важнее понять, как клиент проходит путь к решению о покупке. Особенно в сложных B2B-продуктах покупает не просто компания — решение проходит через конкретных людей, их сомнения, риски и необходимость обосновать выбор внутри организации. ➡️ Очень откликается мысль: идти от клиента, его опыта, впечатления от взаимодействия с компанией и продуктом однозначно более сильная и стратегически правильная позиция. Иногда точка роста не в том, чтобы сделать продукт еще сложнее или добавить новые возможности, а в том, чтобы сделать путь клиента к покупке проще и понятнее. ❗️Но есть еще один интересный и очень важный момент: то, как компания видит путь клиента изнутри, и то, как его проходит и воспринимает сам клиент, могут сильно отличаться. И именно это расхождение часто становится следующей зоной для роста.

Почему я выбрала яхтинг, а не что-то попроще? У многих, при слове «яхтинг», сразу же всплывают картинки дорогого судна, красивых людей и шампанского. Или гонки под парусом, суета и кубки. У меня были свои предубеждения. Я думала о яхтинге давно, но мне казалось, что это дорого, там тошнит, и вообще это для мужчин. Видимо все зависит от того, «кто на что учился». Яхтинг ну очень разный! Но давайте обо всем поподробнее 👇🏻 Я очень люблю открывать для себя что-то новое и делать это, зачастую, спонтанно. И вот в разгар пандемии (вернее когда уже все пошло на спад, но все пребывали в состоянии анабиоза, уже привыкшие никуда особо не выбираться от греха подальше) раздается звонок друга: обсуждаем планы на майские и я узнаю, что он собирается на регату. Конечно мое подсознание не смогло не воспользоваться таким шансом и первой реакцией было «Без меня?!?». Сама не понимаю, как это из меня вырвалось) Потом виза за 3 дня, отмененный рейс незадолго до вылета… Но в итоге я оказываюсь на регате! Вид качающихся в темноте мачт, когда я впервые зашла в марину, настолько впечатлил меня, что аж дух перехватило! Потом была прекрасная неделя путешествия под парусом по греческим островам, гладь (кроме получаса хождения по волнам) изумрудного чистейшего моря и потрясающие люди. И эта неделя в море изменила все! Вернувшись, я пошла учиться и получила лицензию. И с тех пор как есть возможность, иду в море. И, что интересно, оказалось, что между лидерством в бизнесе, в команде и капитанством в море невероятно много общего! Но об этом в следующих сериях🔥

Меня часто спрашивают: а что такое “клиентский опыт”? Как правило, после этого идет перечисление вариантов. Это клиентский сервис? Контактный центр? Служба поддержки? UX? Или вообще продукт или маркетинг. Раньше так и было. Он воспринимался (спройлер: и часто воспринимается до сих пор) как отдельная функция, ответственность конкретного подразделения. Но сегодня такой подход уже не работает❎ Если клиенту приходится долго ждать решения своего вопроса, причина редко заключается в работе оператора. Если клиент не понимает, как пользоваться продуктом, проблема далеко не всегда связана с коммуникацией. А если количество обращений начинает расти, это совсем не означает, что компании нужно увеличивать численность контактного центра. Чаще всего ответ находится значительно глубже — в том, как устроены процессы внутри. Когда мы занимались развитием крупнейшей программы лояльности страны, одной из ключевых задач было выстроить систему постоянного улучшения клиентского опыта. Мы перестали воспринимать жалобы как то, с чем надо бороться. Каждое обращение становилось источником информации о том, какой процесс, сценарий или элемент продукта заставил человека обратиться в поддержку. На основе этой информации формировался бэклог продуктовых команд. Изменялись цифровые сценарии, интерфейсы, процессы разработки и взаимодействие между бизнесом и ИТ. Фактически обратная связь клиентов стала частью системы управления продуктом. Благодаря именно такому подходу количество жалоб и обращений снизилось, хотя продукт переживал масштабную трансформацию. ➡️ Мне кажется, сегодня клиентский опыт уже невозможно рассматривать как монофункцию, он формируется как результат огромного количества касаний с продуктом, компанией, поддержкой. Ведь в большинстве случаев клиент сталкивается не с отдельным подразделением компании, а с результатом того, как выстроена вся система. А как считаете вы?

Недавно на интереснейшей экскурсии по авангардной архитектуре наткнулась на эту фотку. Забавно, что еще десятки лет назад понимали: женщины на руководящих постах — это не “тема будущего”, а вопрос эффективности и развития. А еще это красоты и человечности) Советский лозунг на этом фото звучит удивительно современно: больше женщин в управлении значит широкий взгляд, сильные команды, высокое качество решений. Сегодня женщин в руководстве действительно становится больше, но дисбаланс сохраняется: глобально женщины занимают около 30% мест в советах директоров крупных компаний, а в senior management их доля составляет 32.9%. При этом в мире мужчины по-прежнему доминируют в верхних эшелонах бизнеса и госуправления, а до равного представительства еще далеко. А кто был лучшим руководителем у вас?

Почему автоматизация не сделает компанию эффективнее ❕ Сегодня сложно найти компанию, которая не обсуждает автоматизацию, искусственный интеллект или цифровую трансформацию. Многим кажется, что именно технологии должны стать главным источником роста эффективности и бизнеса в целом. ❕Однако те, кто хоть раз сталкивался с такими задачами с этим не согласятся В недавнем исследовании McKinsey, посвященном развитию Agentic AI, авторы приходят к выводу, что следующий этап развития бизнеса будет связан не столько с внедрением новых инструментов, сколько с переосмыслением самих процессов, в которые эти инструменты встраиваются. Мне близка эта мысль, потому что практически во всех проектах, которыми мне доводилось заниматься, внедрение технологий “в лоб”, “на старые рельсы” не приводили к результатам. Скорее наоборот - к потраченным бюджетам и времени всей команды. Очень часто компания приходит к автоматизации тогда, когда операционная модель перестает справляться с нагрузкой. Сроки выполнения операций становятся длиннее, сотрудники выполняют большое количество ручной работы, и это неминуемо сказывается на клиентском опыте. В этот момент возникает вполне понятное желание внедрить новое ИТ-решение или автоматизировать существующий процесс. ❕Но так не работает. Проблема в самом процессе. За годы работы он постепенно обрастает новыми согласованиями, исключениями, требованиями к документам, контрольными точками. Каждое такое изменение когда-то имело свою причину, но со временем вся конструкция становится настолько сложной, что начинает работать сильно медленнее, чем могла бы. Если автоматизировать такой процесс, он не станет проще, он просто станет цифровым. Именно поэтому в своей практике я всегда действую иначе. Сначала важно понять: 🟠как процесс должен работать с точки зрения бизнеса и клиента 🟠какие этапы действительно необходимы 🟠что “так исторически сложилось” и не только не создает ценности или снижает риски, а наоборот вредит 🟠где возникают основные потери времени? Все это можно и нужно изменить еще до того, как будет написана первая строка кода. И только после этого переходить к автоматизации. Поэтому, когда меня спрашивают, с чего начинается цифровая трансформация, мой ответ остается неизменным: не с выбора платформы и не с внедрения искусственного интеллекта, а с понимания того, как должен работать сам процесс. Согласны?

Не игнорируйте клиентский опыт иначе клиент проигнорирует вас. Недавно мы большой компанией поехали в Минск на выходные. Естественно, одна из точек притяжения - это рестораны местной кухни, да и в любом случае, голодным особо не нагуляешься. И вот в один из вечеров, когда у нас уже не осталось сил после пройденных километров, решили заказать еду домой. Начавшийся ливень за окном однозначно подтвердил правильность нашего решения. Оказалось, что большинство доставляет через местный агрегатор Delivio (аналог нашего Я.Go). Ну хорошо, подумали мы, прошерстили список лучших ресторанов, любезно рекомендованных хозяйкой, выбрали лучший, накидали вкуснятины в Корзину в приложении. … и тут оказалось, что для оформления заказа, нужно авторизоваться и подтвердить номер телефона через смс. Но смс то ли на российские номера за границей, то ли с иностранных номеров просто не доходят (мы перебрали все свои, друзей, оставшихся в Москве, но это не помогло). После 40 минут мучений мы оставили попытки победить авторизацию Delivio и через Яндекс заказали еду в ближайшем ресторане. Интересно, что другого агрегатора или прямой доставки из ресторана тоже нет. Вот так десяток местных классных ресторанов тратят бюджеты на продвижение, привлечение, работу внутри индустрии и все разбивается о кривой клиентский путь в приложении единственного партнера в доставке. Учитывая тот факт, что Минск ежегодно посещает около 5 млн россиян и это 80% всех туристов, можно предположить сколько клиентов и выручки теряет Delivio. А ведь достаточно добавить еще хотя бы один альтернативный способ авторизации, что, в целом, можно сделать за пару спринтов.

Чем хуже, тем лучше pinned «Я - Анна Кусалова, эксперт в области операционной эффективности, оптимизации бизнес-процессов, цифровой трансформации и построения клиентского опыта. За плечами 20 лет практики в крупнейших компаниях в различных индустриях от банков до медицины. В канале…»

Я - Анна Кусалова, эксперт в области операционной эффективности, оптимизации бизнес-процессов, цифровой трансформации и построения клиентского опыта. За плечами 20 лет практики в крупнейших компаниях в различных индустриях от банков до медицины. В канале планирую делиться мыслями и наблюдениями о происходящим вокруг, интересными кейсами и непрошенными советами о том, как сделать процесс, бизнес, да и что уж там, мир более эффективным. Как человек увлекающийся, да еще и яхтсмен, не удержусь от того, чтобы показывать вам интересные места, проводить параллели между парусом и бизнесом, и просто наблюдать.

Channel photo updated

Channel created