آکادمی مدیریت و فناوری

💢 نقش مدیرعامل (CEO) چیست؟ مدیران عامل (CEOs) در تصمیم‌گیری‌های بزرگ شرکت‌ها حرف نهایی را می‌زنند، بنابراین زیردستان آن‌ها به توصیه‌هایشان اهمیت می‌دهند و در صورت لزوم اختیار دارند آن‌ها را وتو کنند. علاوه بر تصمیم‌گیری، مدیران عامل مسئول موارد زیر نیز هستند: 🔸تعیین مسیر استراتژیک شرکت: مدیرعامل یک استراتژی جامع برای شرکت ایجاد می‌کند. این استراتژی‌ها معمولاً از طریق ابزارهای بصری مانند نقشه‌های راه و داشبوردها به سایر کارکنان منتقل می‌شوند که ارزیابی عملکرد و ردیابی شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) را کارآمدتر می‌کند. 🔸نظارت بر عملیات کلی در واحدهای مختلف کسب و کار: مدیران عامل مسئول موفقیت عملیاتی کل شرکت هستند از طریق نظارت و هدایت. آن‌ها دارای معاونین زیادی هستند، اما رهبری آن‌ها در راس، یک عامل کلیدی در موفقیت شرکت است. 🔸ایجاد فرهنگ آگاهی و مدیریت ریسک: مدیرعامل ارزیابی و مدیریت ریسک را در سراسر شرکت تقویت می‌کند و می‌داند که ریسک‌های داخلی و خارجی می‌توانند تأثیر بلندمدتی بر تجارت داشته باشند. با رهبری مثال‌زدنی، آن‌ها به کارکنان اهمیت ارزیابی و عمل بر اساس ریسک‌ها را از طریق آموزش‌ها و سمینارها آموزش می‌دهند. 🔸حفظ شهرت مثبت عمومی: مدیرعامل چهره اصلی شرکت در فعالیت‌های عمومی و شرکتی است، از جمله جلسات سرمایه‌گذاران، شب‌های گالا، نمایشگاه‌های تجاری و کنفرانس‌های صنعتی. آن‌ها روابط با ذینفعان داخلی و خارجی مانند سرمایه‌گذاران و مشتریان را حفظ می‌کنند تا تصویری مثبت از شرکت در بازار به نمایش بگذارند. 🔸رهبری به سمت سودآوری پایدار: مهارت مدیرعامل در مدیریت داده‌های مالی برای هدایت یک کسب و کار به سمت سودآوری پایدار بسیار حیاتی است. آن‌ها از گزارش‌ها و داده‌های فروش، بازاریابی و عملیات استفاده می‌کنند تا ریسک‌های مالی را شناسایی کنند، هزینه‌ها را مدیریت کنند، فرصت‌های رشد را پیدا کنند و برای آینده سرمایه‌گذاری کنند. 🔸تشکیل تیم رهبری ارشد: تشکیل یک تیم رهبری ارشد قوی تنها به استخدام ختم نمی‌شود. مدیرعاملان تیم مدیریتی ارشد خود را با آموزش‌های رهبری و مدیریت، فرصت‌های شبکه‌سازی و واگذاری پروژه‌های بزرگ تقویت می‌کنند. این اقدامات به بهبود توانایی‌های رهبران، افزایش روحیه و افزایش بهره‌وری کمک می‌کند. ✍: آکادمی مدیریت @manageacademi

💢قانون پیش ‌پا افتادگی: چرا بر روی مسائل کم‌‌اهمیت، بیشتر تمرکز می‌کنیم؟ ■تصور کنید در محل کار خود جلسه‌ای ترتیب داده‌اید تا درباره ۲ موضوع مهم بحث کنید. اولین مسأله درباره راه‌هایی است که شرکت می‌تواند میزان انتشار کربن را کاهش دهد. موضوع دوم بحث درباره خرید میزهای جدید برای شرکت است. □واضح است که مسأله اول، اهمیت و پیچیدگی بیشتری دارد. اما صحبت درباره خرید کردن یا خرید نکردن میز‌های جدید نسبت به مسأله اول، بسیار راحت‌تر است. در نتیجه بخش عمده‌ای از زمان جلسه ممکن است به امور کم‌اهمیت‌تر اختصاص پیدا کند. ●این تخصیص نامتناسب زمان به‌ قانون پیش‌پا‌افتادگی معروف است و باعث می‌شود موارد پیچیده، کمتر مورد توجه قرار بگیرند. در واقع ما تمایل داریم زمان بیشتری را صرف مسائل کم‌اهمیت کنیم؛ در حالی که امور مهم‌تر را نادیده می‌گیریم. پس میزان بحث درباره یک موضوع با پیچیدگی و اهمیت آن موضوع نسبت عکس دارد. به‌عبارت دیگر، هر چه یک موضوع، پیچیدگی و اهمیت کمتری داشته باشد، زمان بیشتری صرف بحث و گفتگو درباره آن می‌شود. ○این قانون اولین بار توسط سیریل نورث‌كوت پاركینسون مطرح شد. او این مفهوم را در سال ۱۹۵۷ در کتاب خود با عنوان «قانون پاركینسون و سایر مطالعات در زمینه مدیریت» بیان كرد. همچنین ۲ سال قبل یعنی در سال ۱۹۵۵ نظریه‌ای را درباره میزان زمانی که صرف یک کار می‌شود، مطرح کرد که به قانون پارکینسون مشهور است. در قانون پارکینسون گفته می‌شود: *هر کار به اندازه زمانی که برای آن تخصیص داده شده طول می‌کشد.* ■به این معنی که اگر به فردی یک هفته فرصت داده شود تا یک کار را انجام دهد، انجام آن کار یک هفته طول می‌کشد. با این حال اگر برای انجام همان کار دو هفته به او فرصت داده شود، اتمام کار دو هفته کامل طول خواهد کشید. ■با توجه به قانون پارکینسون، مدیران (به‌خصوص مدیران فنی) برای اطمینان از اینکه کارها با عملکرد بالایی انجام می‌شوند، باید ابتدا مهلت (Deadline) برای اتمام کار تعیین کرده و سپس فرایند‌های سازمانی را تعریف کنند. پارکینسون بر اساس این نظریه، استنباط‌ها و برداشت‌های مختلفی کرد که یکی از نتایج آن، قانون پیش‌پا‌افتادگی بود. □اصطلاح بایک‌شِدینگ (Bikeshedding) یا «ساختن پارکینگ دوچرخه» هم به قانون پیش‌پا‌افتادگی اشاره دارد که در کتاب پارکینسون با یک مثال توضیح داده شده است. در این مثال، یک کمیته فرضی وظیفه دارد درباره ۳ موضوع بحث کند: ▪︎طرح برای ساخت یک رآکتور بزرگ هسته‌ای ▪︎ساخت پارکینگ دوچرخه ▪︎بودجه سالانه قهوه برای جلسات ●ساخت رآکتور هسته‌ای یک مسأله پیچیده است و تعداد کمی از اعضای کمیته با این موضوع آشنا هستند. در نتیجه فقط این افراد درک بیشتری برای این موضوع دارند و می‌توانند به‌راحتی در بحث‌ها شرکت کنند. اما از آنجایی که بقیه اعضای کمیته نظری درباره این مسأله ندارند، نمی‌توانند در بحث‌ها شرکت کنند و به‌راحتی با نظر جمع کنار می‌آیند. ○بنابراین، پس از گذشت تنها ۲/۵ دقیقه از جلسه سریعاً طرح مربوط به رآکتور هسته‌ای تأیید می‌شود! با این حال، هنوز جلسه تمام نشده و اعضای کمیته باید درباره موضوع‌های دیگر هم تصمیم‌‌ بگیرند. ■مسأله بعدی ساخت پارکینگ دوچرخه است و باید درباره آن تصمیم‌گیری شود. از آنجایی که این موضوع را اکثر افراد به‌خوبی درک می‌کنند، پس زمان زیادی از جلسه حول بحث درباره پارکینگ دوچرخه می‌چرخد. سرانجام اعضای کمیته پس از ۴۵ دقیقه بحث درباره دوچرخه بالاخره راهی برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها پیدا می‌کنند. □اکنون نوبت آخرین موضوع در لیست جلسه است. این موضوع، کم‌اهمیت‌ترین و آسان‌ترین موضوعی است که در دستور کار قرار دارد. به‌همین دلیل، آن‌ها بیش از ۱ ساعت به‌طور کامل درباره بودجه قهوه بحث می‌کنند. ●تقریباً هیچ یک از اعضای کمیته، صحبت‌ها و بحث‌های پیرامون ساخت رآکتور را نمی‌فهمیدند. درباره ساخت پارکینگ دوچرخه هم فقط برخی از اعضای کمیته موضوع را درک می‌کردند. اما همه افراد در جلسه تا حد زیادی می‌توانستند درباره بودجه سالانه قهوه اظهارنظر کنند. ○این مثال نشان می‌دهد که طبق اصل پیش‌پاافتادگی پارکینسون، بسیاری از افراد علاقه دارند که درباره موضوعات کم‌اهمیت و پیش‌پاافتاده بحث کنند. شاید ریشه اصلی این علاقه ترس افراد از بی‌سواد به نظر آمدن یا تنبلی بیش‌ از حد برای تفکر درباره موضوع‌های مهم باشد. چنین رفتارها و رویکردهایی را می‌توان در هر جنبه از زندگی به‌ویژه در شرکت‌ها و جلسه‌های سازمانی مشاهده کرد که همواره از درگیر شدن در بحث‌های تخصصی و عمیق فراری هستند! ✍: تفکر استراتژیک @manageacademi

💢راز موفقیت در شکست نهفته است. کارولین وانگا، رییس و مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری اِسِنس، می‌گوید گرچه در همه دهه ۲۰ زندگی‌اش « اسیر ترس از شکست» بود اما در دهه ۳۰ زندگی‌اش به درک مفهوم این عبارت رسید. وانگا در آن سنین به شاهکاری دست یافته بود که اکثر مردم فقط می‌توانستند آرزوی آن را داشته باشند، تبدیل شدن به یک مدیر اجرایی رده بالا در یک شرکت چند میلیارد دلاری. او در سال ۲۰۱۴ به عنوان مدیر ارشد تنوع و شمول شرکت تارگت منصوب شد. با این حال، حالا که وانگای ۴۵ ساله، به یاد می‌آورد، او بیشتر اوقات فراغت خود در بین جلسات کاری را به بررسی پروفایل‌های رسانه‌های اجتماعی دخترانی که با آنها به دبیرستان می‌رفت، می‌گذراند، زندگی آنها را با زندگی خود مقایسه می‌کرد و حسرت می‌خورد که آنها مشاغل "بهتر و باحال‌تری" دارند. در ذهن او، وانگا هنوز ۱۷ ساله بود، مادر سیاهپوست کم سنی که برای بزرگ کردن دخترش مجبور بود کالج را رها کند. وانگا می‌گوید: «هنوز در مقطعی که دخترم را به دنیا آورده بودم، گیر کرده بودم، و بنابراین تمام کارهایی که از آن زمان به بعد انجام داده بودم، از سر نادانی و محکوم به شکست بودند. من فقط می‌توانستم در مورد چیزهایی که در آن شکست خورده بودم، نشخوار ذهنی کنم، که این خود باعث ناتوانی بیشتر شده بود. اما از زمانی که وانگا به تعریف مشکلات در کار و مدیریت آن‌ مشکلات توجه بیشتری کرد، متوجه شد که غلبه بر ترس از اشتباه و برخاستن پس از شکست، دو مورد از بزرگترین نقاط قوت افراد هستند. او رموزی "فوق‌العاده ساده" را که برای رهایی از ترس از شکست خوردن استفاده می‌کند چنین برشمرده است: به خودتان اجازه دهید روزی پنج بار شکست بخورید. وانگا برای ساکت کردن صدایی که آن را "خرابکار درونی" خود می‌نامد، حد مجاز بالایی برای شکست ایجاد کرد: او اجازه روزانه پنج شکست به خود می‌دهد. فقط در صورتی که به ششمین شکست برسد، آن را روز بدی می‌داند. او می‌گوید: «در ابتدا این عدد مانند چالشی برای خودم بود.» وانگا با دادن مجوز شکست به خود، تحمل ریسک خود را افزایش داده است و در مواجهه با اشتباه خود، انعطاف پذیرتر برخورد می‌کند. وانگا می‌گوید: «طبیعی است که وقتی شکستی اتفاق می‌افتد عصبانی شوید، اما مسئله این است که چگونه می‌توانید آن شکست را به کل روز یا زندگی خود نسبت دهید، در حالیکه می‌توانید فقط اجازه دهید آن یک شکست اتفاق بیفتد؟». من به خودم اجازه دادم هر زمان که یک شکست اتفاق می‌افتد، همان‌طور که می‌خواستم عصبانی باشم، اما کاری که نمی‌توانم انجام دهم این است که بگویم روز بدی بود تا اینکه به عدد شش برسم، این کار باعث شد دیگر از ترس شکست ساکن و راکد نمانم.» وانگا توصیه می‌کند حد مجازی را برای شکست‌هایتان تعیین کنید که با آن راحت باشید - می‌تواند پنج مورد باشد، اما همانطور که او تاکید می‌کند، برای شکست "اعداد جادویی" وجود ندارد – مهم این است که به آن پایبند باشید، مهم نیست که چقدر در کار اشتباه می‌کنید. چگونه شکست را به مزیت رقابتی تبدیل کنیم. به گفته وانگا، اینکه یاد بگیریم چگونه پس از شکست، سریع احیا شویم، می‌تواند یکی از سخت‌ترین مهارت‌ها باشد، اما یکی از ارزشمندترین دارایی‌هایی است که می‌توانید در حرفه خود داشته باشید. وانگا توضیح می‌دهد ممکن است ساعت ۹ صبح با من تماس بگیرید، و من از چیزی عصبانی باشم، و سپس در ساعت ۳ بعد از ظهر با من تماس دیگری بگیرید و متوجه شوید من خوب هستم، زیرا می‌دانم که یک، دو یا سه شکست دیگر برای آن روز دارم، مگر اینکه ششمین شکست روزم را تجربه کرده باشم که در اینصورت، بعد از کار با خودم کلنجار طولانی‌تری دارم." این طرز فکر به شما یک "مزیت رقابتی" در محل کار می‌دهد زیرا "ممکن است حداقل ۳۰ دقیقه طول بکشد تا کسی پس از یک اتفاق ناراحت‌کننده که رخ داده است، بهبود یابد، اما شما بعد از پنج دقیقه خوب خواهید شد." وانگا می‌گوید: «بیشتر افراد دوست دارند داستان‌هایشان را در اوج کمال تعریف کنند، همان‌طور که می‌خواهند در یک فیلم الهام‌بخش تلویزیونی گفته شود. اما مشکل این است که همه به طور روزانه، حداقل چندین بار در روز، مغموم می‌شوند. او ادامه می‌دهد: «اگر داستانی در مورد دستاوردهای خود تعریف کنید، و در آن هیچ اشاره‌ای به مشکلی نکنید، افرادی که پخته نیستند فکر نمی‌کنند که موفقیت برای آنها هم دست‌یافتنی است. ای کاش تعداد بیشتری از رهبران کسب‌وکارها در مورد راه‌هایی که در پیش گرفتند و در آن‌ها شکست خوردند، شفاف سخن بگویند. در مورد پیروزی‌ها و همچنین آزمون و خطاهایتان صحبت کنید، زیرا حقیقت این است که همیشه دست‌اندازها در مسیر موفقیت وجود دارند.» ✍: مهارت‌های مدیریت @manageacademi

💢قانون ویلسون برخلاف باور عمومی که تمرکز را روی درآمد می‌گذارد، بر رشد درونی تأکید دارد. بسیاری از افراد موفق در کسب‌وکار، ابتدا بر دانش، مهارت و آگاهی سرمایه‌گذاری کرده‌اند و در مرحله‌ی بعد، سودهای مالی چشمگیری به‌دست آورده‌اند. تمرکز بر یادگیری، یک استراتژی طولانی‌مدت است که در ابتدا ممکن است بازده مالی نداشته باشد. اما در بلندمدت، دانایی همیشه راه خود را به‌سمت درآمد باز می‌کند. قانون ویلسون هشدار می‌دهد که دنبال‌کردن بی‌هدف پول، ممکن است به بی‌نتیجه‌گی و خستگی منجر شود. در مقابل، توسعه‌ی فردی، باعث پایداری در درآمد و رشد شغلی می‌شود. ✍: برنامه‌ریزی و مديريت زمان @manageacademi

💢در زمان انتقاد از کارکنان، آنها را ناراحت نکنید! 🔺یکی از سوالاتی که ذهن بسیاری از نومدیران و مدیران تازه‌کار را به خود مشغول کرده این است که چگونه می‌توان از یک فرد انتقاد کرد بدون اینکه به احساسات و شخصیت او توهین شود یا او را تحت فشار منفی قرار دهد؟ 🔺برای این کار در وهله اول باید بر روابط با کارکنان تمرکز کرد. در کنار آن باید با رویکرد انتقاد از روسا، فرهنگ انتقادگری و انتقادپذیری را در سازمان گسترش داد و از این طریق از حساسیت‌ها نسبت به فرهنگ نقد در سازمان کاست. 🔺علاوه بر این، باید همزمان با انتقاد کردن، خصلت کمک‌کنندگی و راهنمایی را در روسا و مدیران تقویت کرد. ضمن اینکه، برای انتقاد از افراد بهتر است به‌صورت خصوصی با آنها ملاقات کرد و از انتقاد در برابر دیگران اجتناب کرد. ✍: آموزه های سازمانی @manageacademi

💢نقش آفرینی معکوس! هنر شنیدن، درک کردن، و پاسخ گفتن بخشی از برنامه آموزش مهارت‌های گفت‌وگو از سنین کودکی هستند که می‌تواند پایه‌های همزیستی سالم در جامعه را بنیان بگذارد. در روش «نقش‌آفرینی معکوس»، دو یا چند فرد هنگام گفت و شنود، نقش‌های خود را با هم عوض می‌کنند و هرکدام باید به جای دیگری فکر و صحبت کند. برای مثال یک زن و شوهر می‌توانند این تمرین را انجام دهند تا قدرت درک، همدلی و توانایی اندیشیدن فراتر از باورهای شخصی را بیشتر کنند. وقتی می‌آموزیم جهان را از نگاه دیگری ببینیم، هم درکمان از انسانیت عمیق‌تر می‌شود و هم توانایی گفت‌وگویمان واقعی‌تر. این آموزش مخصوص کودکان نیست و بزرگسالان نیز نیازمند بازآموزی چنین مهارتی هستند. در برنامه‌های آموزشی که در مدارس آمریکا، کانادا و بریتانیا اجرا می‌شود، از نقش‌آفرینی معکوس برای آموزش مهارت‌های گفت‌وگو، تفکر انتقادی و فهم تاریخی به دانش‌آموزان استفاده می‌شود. هدف، پرورش نسلی است که بتواند در برابر دیدگاه‌های متفاوت، با احترام و خرد واکنش نشان دهد. این روش هم‌چنین می‌تواند در بعضی متدهای مشاوره نیز کاربرد داشته باشد. ✍: مهارت‌های زندگی @manageacademi

💢کدام مدل کارمند هستید؟ معرفی ۴ تیپ معروف: I، T، V و M-Shaped ♦️ کارمند I-Shaped این افراد در یک حوزه خاص تخصص عمیق دارند و مهارت‌هایشان تقریباً محدود به همان زمینه است؛ مثل برنامه‌نویسی که فقط یک زبان را خیلی خوب بلد است و در کار تیمی یا حوزه‌های دیگر چندان فعال نیست. این مدل بیشتر مناسب کارهای تخصصی و عمیق است که نیاز به تمرکز بالا روی یک مهارت دارد. ♦️ کارمند T-Shaped علاوه بر داشتن تخصص عمیق در یک زمینه خاص (پای عمودی T)، در حوزه‌های دیگر هم دانش و مهارت سطحی دارند (پای افقی T). مثلاً یک طراح گرافیک که در طراحی حرفه‌ای است اما کمی هم از بازاریابی و تولید محتوا سر در می‌آورد. این افراد برای کار تیمی، پروژه‌های چندرشته‌ای و موقعیت‌هایی که به انعطاف و همکاری نیاز دارد، فوق‌العاده‌اند. ♦️ کارمند V-Shaped این مدل نسخه پیشرفته‌تر T است؛ یعنی فرد علاوه بر تخصص عمیق در یک حوزه، در زمینه‌های مرتبط و نزدیک به تخصصش هم مهارت متوسط و کاربردی دارد (نه فقط سطحی!). مثلاً یک مدیر پروژه که در مدیریت قوی است و در تحلیل داده و مارکتینگ نیز مهارت خوبی دارد. این افراد سریع‌تر یاد می‌گیرند و برای نقش‌های رهبری و پروژه‌های پیچیده عالی‌اند. ♦️ کارمند M-Shaped این افراد در دو یا چند حوزه مختلف تخصص عمیق دارند (مثل دو یا چند پای عمودی در حرف M). مثلاً کسی که هم برنامه‌نویسی را حرفه‌ای بلده و هم در مدیریت محصول یا بازاریابی تخصص دارد. این مدل برای نقش‌های مدیریتی، پروژه‌های بزرگ و کارهای چندجانبه خیلی ارزشمند است چون می‌تواند چند نقش کلیدی را همزمان اجرا کند. برای حرکت از مدل I به مدل T یا حتی M، لازم است علاوه بر تعمیق تخصص اصلی خود، به یادگیری مهارت‌های جانبی یا حوزه‌های مرتبط نیز بپردازید. به عنوان مثال، اگر تخصص شما برنامه‌نویسی است، می‌توانید دانش خود را در زمینه‌هایی مانند طراحی، مدیریت پروژه یا مهارت‌های ارتباطی و کار تیمی نیز گسترش دهید تا توانمندی‌های خود را افقی‌تر کنید. برای تبدیل شدن به مدل M، باید در دو یا چند حوزه مختلف به سطح تخصص عمیق برسید؛ یعنی مثلاً همزمان در برنامه‌نویسی و مدیریت محصول یا بازاریابی به صورت حرفه‌ای فعالیت داشته باشید.  شرکت در پروژه‌های چندرشته‌ای، همکاری با افراد دارای تخصص‌های متفاوت و یادگیری مبتنی بر پروژه از جمله راهکارهایی هستند که می‌توانند در این مسیر به شما کمک کنند. این مدل‌ها به ما کمک می‌کنند بفهمیم هر فرد برای چه نوع کار یا تیمی مناسب‌تر است و چطور می‌تواند مسیر رشدش را هدفمندتر انتخاب کند. منبع: Hrhub @manageacademi

💢چرا در ایجاد عادت‌های جدید شکست می‌خوریم؟ 🔹بسیاری از ما معمولاً فکر می‌کنیم که برای ایجاد یک عادت جدید به انگیزه و اراده بیشتری نیاز داریم. در حالی که انگیزه و نیروی اراده مانند ماهیچه‌های بدن هستند که هرچه از آن‌ها بیشتر استفاده کنیم، خسته‌تر می‌شویم. در نتیجه میزان انگیزه ما مانند یک موج سینوسی است که به طور دائم تغییر می‌کند. 🔹️بنابراین، برای آنکه بتوانیم انگیزه خود را ثابت نگه داریم، باید عادت‌های جدیدمان را خرد کرده و به عادت‌های بسیار کوچک تقسیم کنیم. این عادت آنقدر باید کوچک باشد که نیازی به داشتن انگیزه برای انجام آن نداشته باشیم. 🔹برای مثال، به جای ۵۰ بار انجام شنای سوئدی در روز می‌توانید روزانه ۵ بار این ورزش را انجام دهید. عادت را به‌اندازه‌ای کوچک و آسان کنید که بدون ایجاد انگیزه بتوانید آن را انجام دهید. ✍: تکراسا @manageacademi

💢گفتگو؟ نه ممنون. می کُشمش! 🔸می‌خواستم بدانم چرا باید این بحث‌های ناخوشایند و وحشتناک را داشته باشیم؟ چرا نمی‌توانیم باهم کنار بیاییم؟ وقتی شروع به تحقیق کردم، فهمیدم مشکل این نیست، بلکه مشکل واقعی اینجاست که کشمکش به قدری برایمان استرس‌زا و ناخوشایند است که ترجیح می‌دهیم صرفاً از آن اجتناب کنیم و وقتی از کشمکش اجتناب می‌کنیم از منافع عظیم آن محروم می‌شویم؛ منافعی که باعث می‌شوند هوشمندتر شویم و بهتر فکر کنیم، همچنین برای روابط‌مان پرفایده‌اند. 🔸دانش همه ما کمتر از آن چیزی است که فکر می‌کنیم. همه ما فکر می‌کنیم می‌دانیم دست‌شویی یا زیپ چطور کار می‌کند، ولی وقتی در مطالعات در این باره از آدم‌ها سوال می‌کنند، یا نمی‌دانند یا کم می‌دانند یا نظرشان کاملا اشتباه است. ما همواره متکی به دانش دیگران هستیم و جمعی می‌اندیشیم. بنابراین مخالفت و کشمکش یکی از مهمترین راههایی است که از طریق آن سهم کوچک خودمان را به خزانه عمومی وارد می‌کنیم و هم‌زمان، هوش و بینش دیگران را افزایش می‌دهیم. 🔸من در بحث‌های زیادی گیر کرده‌ام که در آن لحظه احساس می‌کنم خودم و طرف مقابل، گویی داریم نمایشنامه‌ای را از رو می‌خوانیم. می‌دانم اگر این را بگویم، او آن را می‌گوید، و اگر چنین جوابی بدهم، او چنان جوابی می‌دهد. انگار داریم تنیس روی میز بازی می‌کنیم. توصیه این است که راهی برای متوقف کردن نمایشنامه پیدا کنید و به گفت‌و گو تنوع ببخشید؛ مثلا با کارهایی همچون لطیفه گفتن یا تصدیقِ بخشی از گفته طرف مقابل به نحوی که غافلگیرشان کند و گاردشان را پایین بیاورد. 🔸نزاکت چیزی است که برای درگیر کردن طرف مقابل در بحث به آن نیاز دارید، و نیاز دارید طرف مقابل را درگیر بحث کنید چون می‌خواهید در نهایت به دیدگاه شما برسد. به نظرم این حرف که ما نیازی به نزاکت نداریم محکوم به شکست است. تنها جواب مناسب به کسی که می گوید "ما نیازی به نزاکت نداریم" این است: "پس تمومه. ختم کلام!" ولی همچنین معنایش این است که کسی قانع نمی‌شود و تغییری پدید نمی‌آید. منبع: tarjoman @manageacademi

💢چطور سطح IQ مردم یک کشور بر توسعه آن اثر می‌گذارد؟ ✅گرت جونز در سال ۲۰۱۵ کتاب «ذهن جمعی: چگونه ضریب هوشی کشور شما بسیار بیشتر از ضریب هوشی خود شما اهمیت دارد» را منتشر می‌کند. جونز که استاد اقتصاد دانشگاه جرج میسون است، در این کتاب نشان می‌دهد که کشورهای دارای بالاترین نمرات در آزمون IQ هشت برابر مرفه‌تر از کشورهایی با پایین‌ترین نمرات در این آزمون هستند. ✅ملت‌های باهوش‌تر ملت‌های موفق‌تری در عرصه اقتصادی هستند و به نفع فرد است که یک انسان با IQ متوسط در یک جامعه نخبه باشد تا یک انسان با IQ بالا در یک جامعه با ضریب هوشی متوسط و پایین. ✅جوامع باهوش‌تر تمایل بیشتری دارند که پس‌انداز کنند، مردم‌شان راحت‌تر با هم کار می‌کنند، بیشتر از سیاست‌های بازارمحور حمایت می‌کنند و در کارهای تیمی عالی عمل می‌کنند. در جوامع باهوش مکانیسم تقلید هم بسیار به توسعه اقتصادی کمک می‌کند. ✅وقتی فرد اطرافیان خود را می‌بیند که آگاه، اهل کار تیمی و خوش‌فکر هستند، خود او هم کم‌کم تلاش می‌کند شبیه آن‌ها شود. ✍: تفکر استراتژیک @manageacademi

💢کدام یک گناهکارند؟ «رابرت گارنر» یا «روبرتو گراسیا»؟ 🔺در مطالعه جالبی در دانشگاه میشیگان، به دانشجویان روانشناسی یک متن دفاعیه از یک متهم دادند و از آنها خواستند که با مطالعه متن، قضاوت کنند که تا چه حد متهم را گناهکار می‌دانند. اما هدف از مطالعه، بررسی میزان تاثیر پیش‌فرض‌های ذهنی یا کلیشه‌ها بود. 🔺لذا دانشجویان را به دو گروه تقسیم کردند: دسته اول اسم متهم را «رابرت گارنر» گذاشتند و دسته دوم اسم متهم را «روبرتو گارسیا» (که بیشتر تداعی کننده یک اسم آمریکای لاتینی است)، در حالیکه تمامی متن دفاعیه کاملا یکسان بود. 🔺نتیجه جالب این بود که اگر این بررسی در ساعت‌های ابتدای صبح انجام می شد، تفاوتی بین قضاوت دو گروه دیده نمی‌شد. اما اگر قضاوت در ساعت‌های ابتدای بعد از ظهر انجام می‌شد، معمولا «رابرت گارنر» کمتر از «روبرتو گارسیا» گناهکار شناخته می‌شد. یعنی قضاوت‌هایی که در ساعت‌های بعد از ظهر صورت گرفته بود بیشتر متاثر از پیش‌فرض‌های ذهنی بود تا تحلیل منطقی واقعیت‌. ◀️ زمان‌های طلایی برای قضاوت‌های طلایی 🔺بعضی از تصمیمات ما طلایی هستند، یعنی سرنوشت‌سازند و تاثیرات مهمی بر زندگی ما و دیگران دارند. تصمیم یک مدیر در تدوین استراتژی شرکت، تصمیم به استخدام یا اخراج یک پرسنل، تصویب یک قانون، تصمیم به ادامه تحصیل یا ترک تحصیل، تصمیم یک پزشک برای انجام عمل قلب بر روی یک بیمار. این تصمیمات را باید در زمان‌های طلایی بگیریم. زمان‌هایی که امکان بهره‌گیری از تفکر منطقی و دقیق بیشتر است. ◀️ تست کردن پیش‌فرض‌ها، درست پیش از نهایی کردن تصمیم فرض کنید که می‌خواهیم به درخواست یک ارباب‌رجوع برای دریافت وام ازدواج، پاسخ منفی بدهیم. درست قبل از نهایی کردن تصمیم، چند تست ساده انجام دهیم: ▪️«اگر این فرد از آشنایان ما بود هم این پاسخ را می‌دادیم؟» ▪️«اگر این فرد با ظاهر آراسته‌تری پیش ما می‌آمد باز هم این پاسخ را می‌دادیم؟» ▪️«اگر این فرد تحصیلات بالاتری داشت، باز هم همین پاسخ را می‌دادیم؟» این تست‌ها به ما کمک می‌کنند تا میزان تاثیر پیش‌فرض‌های ذهنی و اجتماعی را بر تصمیمات خودمان کشف کنیم. خیلی وقت‌ها یک تصمیم حرفه‌ای‌تر، زندگی یک نفر را ممکن است نجات دهد! ✍: آموزه های سازمانی @manageacademi

💢قانون مورفی می‌گوید: «هرچه بیشتر از وقوع یک اتفاق بترسی، احتمال وقوعش بیشتر می‌شود». این قانون در اصل از مهندسی نظامی سرچشمه گرفت، ولی امروز در روان‌شناسی، مدیریت پروژه و حتی زندگی روزمره به‌کار می‌رود. فرض کنید در حال آماده شدن برای یک جلسه‌ مهم هستید و نگرانید که اینترنت قطع شود؛ درست همان لحظه، اینترنت قطع می‌شود. این اتفاق، تجسم دقیق قانون مورفی‌ است. ترس، تمرکز ما را روی اتفاقات منفی بالا می‌برد و ذهن ناخودآگاه در پی نشانه‌هایی از آن فاجعه می‌گردد. قانون مورفی هشدار می‌دهد که اضطراب و کنترل‌گری بیش‌ از حد، خودشان مشکل‌ساز می‌شوند. با درک این قانون می‌توانیم به جای نگرانی بیش از حد، سناریوهای جایگزین آماده کنیم. وقتی شرایط را بپذیرید و آماده‌ باشید، اثر قانون مورفی کاهش می‌یابد. قانون مورفی تلنگری‌ست برای پذیرش عدم قطعیت. ✍: مجله مشاور مدیریت @manageacademi

💢تا کی باید پای تصمیم اشتباه‌مان بمانیم؟! 🔸مثالی نسبتاً پیش ‌پاافتاده را در نظر بگیرید. داخل سینما در حال تماشای فیلم خسته‌کننده‌ای هستید که امیدی به بهتر شدن آن نیست. آیا بلند می‌شوید و سینما را قبل از تمام شدنِ فیلم ترک می‌کنید؟ اگر فکر می‌کنید استفاده دیگر و بهتری از وقت‌تان باعث افزایش شادکامی‌تان می‌شود، باید سینما را ترک کنید. 🔸وقت و پولی که پیش‌تر بابت سینما خرج کرده‌اید، "هزینه هدر رفته" است. پول و وقت، از دست رفته است و نمی‌توان آنها را برگرداند. بنابراین آن وقت و پول نباید به کاری که می‌خواهید بعداً انجام دهید ربط داشته باشد. اما ظاهراً ربط دارد! 🔸برای اینکه به سینما بروید از سایر کارها زدید، پول بلیط دادید و مقداری از فیلم را نشستید و دیدید. همه اینها عمدتاً شبیه سرمایه‌گذاری هستند‌؛ نه هزینه هدر رفته. و شما می‌خواهید بازده سرمایه‌گذاری‌تان را الان ببینید یا دست‌کم به بازدهی امیدوار باشید. این وضعیت نشان می‌دهد که چرا آدم‌ها در روابط شکست‌خورده و مشاغل خسته‌کننده بیش از حد باقی می‌مانند. 🔸اکراه و بی‌میلی به اینکه گذشته‌ها را هزینه از دست رفته قلمداد کنید در بلندمدت می‌تواند باعث کاهش شادکامی شود. احتمال اینکه بگوئید "کاش زودتر از سینما رفته بودم" خیلی بیشتر از این است که بگوئید "کاش بیشتر سینما مانده بودم". 🔸قول و قرارها مهم هستند، اما تشخیص موعد نقض آنها هم مهم است. اگر بارها جداً به ترک کردن چیزی فکر کرده‌اید، دیگر خیلی برایش وقت نگذارید. اما اگر تصمیم دارید در همان وضعیت بمانید، سعی کنید تصمیم‌تان را نوعی تعهد جدید، و نه در جا زدن، بدانید و تلاش‌تان برای پذیرش این تعهد را مثبت قلمداد کنید. ✍: طرح و نقشه ای برای شادکامی / پل دولان @manageacademi

💢سال‌ها پیش وقتی یکی از دانشجویان انسان‌شناسی از "مارگارت مید" پرسید که نخستین نشانه‌ی تمدن در یک فرهنگ چیست، دانشجو انتظار داشت تا مید درباره‌ قلاب‌های ماهیگیری، کاسه‌های سفالین یا سنگ‌های آسیاب حرف بزند. 🔺ولی نه. مید گفت که نخستین نشانه‌ی تمدن در یک فرهنگ باستانی، استخوانِ رانی بود‌ه که شکسته شده و سپس جوش خورده است. مید توضیح داد که چنانچه پای شما در یک قلمرو حیوانی بشکند، شما می‌میرید. شما نمی‌توانید از خطر بگریزید، برای نوشیدن به رودخانه بزنید یا برای غذا شکار کنید. شما خوراکی هستید برای جانوران پرسه‌زن. هیچ حیوانی با پای شکسته آنقدر دوام نمی‌آورد تا استخوانش جوش بخورد. 🔺استخوان شکسته‌ی رانی که جوش خورده است گواهی است بر این‌که کسی زمان صرف کرده تا با شخص پا‌شکسته همراهی کند، محلِ جراحت را بسته است، شخص را نگهداری و تیمار کرده تا سلامت‌ و بهبودی‌ پیدا کند. مید گفت: "کمک به دیگری در عینِ دشواری، همان‌جایی است که تمدن آغاز می‌شود." ◀️ ما وقتی در اوجِ شکوفایی خود هستیم که به دیگران یاری می‌رسانیم. جامعه‌های مترقی، تیمی کار می‌کنند. ✍: آموزه های سازمانی @manageacademi

✅ رابطه تاکسیک یا سمی چیه؟ رابطه تاکسیک وقتی اتفاق میوفته که شما احساس میکنید مورد حمایت قرار نمی گیرید، درک نمیشید، تحقیر میشید و یا مورد حمله قرار میگیرید.تاکسیک ( Toxic ) در لغت به معنای سمی است. هر رابطه ای که به جای بهتر شدن حال شما رو بدتر کنه میتونه در طول زمان تاکسیک یا سمی بشه. زمانی یک رابطه تاکسیک میشه که آسایش و سلامتی شما ( از نظر عاطفی، روانی و حتی فیزیکی ) به طریقی تهدید میشه.افراد مبتلا به بیماریهای روانی مثل اختلال دو قطبی، افسردگی شدید یا حتی افراد مستعد افسردگی، ممکنه بیشتر در معرض روابط تاکسیک باشند، چون احساسات منفی سریع‌تر به اون ها نفوذ میکنه. ✍: کتابدونی @manageacademi

💢قانون تدارک 👈برایان تریسی در کتاب ارزشمند خود به نام «100 قانون موفقیت در تجارت» می‌نویسد: 👈نشانۀ یک انسان جدی و حرفه‌ای در هر زمینه‌ای، این است که در مقایسه با افراد متوسط، تدارک بیشتری می‌بیند 👈وقتی حرف از تدارک دیدن می‌زنیم، منظورمان توجه کردن به جزییاتی است که از چشم افراد عادی و غیرحرفه‌ای دور مانده‌اند 👈دلیل این موضوع آن است که یک بی‌دقتی و عدم توجه به جزییات می‌تواند تفاوت یک موفقیت بزرگ را به یک شکست بزرگ تبدیل کند 👈برای درک بهتر قانون تدارک بیایید به سخنرانی چند سال پیش جوئل وِلدون در انجمن سخنرانان ملی آمریکا با عنوان «فیل‌ها نیش نمی‌زنند» نگاهی بیاندازیم 👈جان کلام وِلدون این بود که پشه‌ها، همان جزییات کوچکی هستند که آنها را هیچ وقت به اندازۀ یک فیل توی چشم نیستند و دیده نمی‌شوند 👈اما برخلاف فیل که کسی را نیش نمی‌زند، یک پشه می‌تواند کل شب ما را بیدار نگه دارد و کلافه‌مان کند 👈پیام وِلدون خیلی ساده بود: اگر می‌خواهید به رأس هرم حوزۀ کاری‌تان برسید، باید حسابی به جزییات دقت کنید 👈برای همین است که حتی در دین مسیحیت می‌گویند: «شیطان را در جزییات به ظاهر بی‌اهمیت پیدا کنید» 👈فقط یادمان باشد، توجه به جزییات به این معنا نیست که خود به خود موفق می‌شویم، بلکه به این معناست که اگر به جزییات کارمان دقت نکنیم، قطعاً شکست می‌خوریم ✍: مارکتینگ آز @manageacademi

💢گوسفندی است در لباس گوسفند این رو چرچیل دربارهٔ رقیب سیاسی خودش کلمنت آتلی میگه چند نکته: 🔸️واقعاً هوش کلامی چرچیل زیاد بوده. اینکه با الهام از ترکیب "گرگ در لباس گوسفند" این رو ساخته واقعاً عالیه. بیخود نیست که جمله‌های زیرکانه رو به‌اشتباه به چرچیل نسبت میدن. 🔸️همین امروز هوش مصنوعی مولد جرئت نمی‌کنه این جمله رو تحویلت بده. فکر می‌کنه خطای ساختاری داره یا لااقل بدیهیه. مغز انسانه که می‌فهمه چنین جمله‌ای هم معنا داره و هم نیش عمیقی در اون هست. 🔸️واقعاً این گوسفندان در لباس گوسفند ترسناکن. چه در بین دوستان‌مون باشن و چه در جمع مدیران و سیاست‌گذاران. مدام یه حماقتی می‌کنن. میگی حتماً یه علتی پشتشه. و بعد یه روز ترسناک متوجه می‌شی: هیچی پشتش نبوده 🔸️یه بار به یه دوستم دربارهٔ یکی که هر دومون می‌شناختیم گفتم: چند ساله مغزمون سوخت از بس این احمقانه رفتار کرد و ما هم هی سعی کردیم تئوری‌سازی کنیم و نیتش رو بفهمیم. در حالی که اون فقط داشت حماقت می‌کرد. همین. 🔸️فکر نکنید که فکر می‌کنم خودم تیزهوشم و بقیه احمق. همه‌مون می‌دونیم که هر کدوم از ما "آدم احمق" داستان‌ یه آدم دیگه‌ایم. ✍: متمم @manageacademi

💢قانون طلایی گوته «رفتار شما با دیگران، بستگی به نوع نگاه شما به آنها دارد؛ و رفتار شما، طرز رفتار و عملکرد آنها را خواهد ساخت.» – یوهان ولفگانگ فون گوته این قانون طلائی که «با دیگران همان‌طوری رفتار کن که دوست داری با خودت رفتار شود»، فرض را بر این می‌گذارد که همه‌ی انسان‌ها یکسان هستند. این قانون می‌گوید با زیردستان خود آن‌گونه رفتار کنید که دوست دارید رهبرتان با شما رفتار کند. این قانون این فرضیه را که «تفاوت‌هاست که افراد را برمی‌انگیزد» رد می‌کند. رهبران موفق می‌آموزند که چه چیزی رفتار زیردستان خود را شکل می‌دهد، نیازهای این افراد را شناسایی می‌کنند و سبک رهبری خود را با شرایط حاکم تطبیق می‌دهند. این قانون در حقیقت تاییدی است بر اثر پیگمالیون و نظریه مک گریگور ✍: مدیریت منابع انسانی @manageacademi

💢۶ عادت مخرب در مکالمه با دیگران ✍: تکراسا @manageacademi

💢قدردانی از کارکنان توسط مدیران: راهبردی انسانی برای تقویت انگیزش، بهره‌وری و وفاداری سازمانی  🖊مینا خوئینی  🔴در دنیای رقابتی امروز، حفظ استعدادهای کلیدی یکی از دغدغه‌های اصلی سازمان‌هاست. یکی از راهبردهای مؤثر و انسانی برای دستیابی به این هدف، که پژوهش‌هایی مانند گزارش‌های گالوپ آن را تأیید می‌کنند، قدردانی و به‌رسمیت‌شناختن کارکنان توسط مدیران است. این مقاله، با تکیه بر داده‌های تحقیقاتی و مطالعات سازمانی، اهمیت این رفتار مدیریتی را در بهبود عملکرد، رضایت شغلی و کاهش فرسودگی شغلی بررسی می‌کند. 🟩قدردانی: نیازی روان‌شناختی در محیط کار بر اساس نظریه خودتعیین‌گری (Deci & Ryan, 2000)، سه نیاز اساسی انسان در محیط کار عبارت‌اند از: شایستگی، خودمختاری و ارتباط. عمل قدردانی، به‌ویژه هنگامی‌که از سوی مدیران مستقیم ابراز می‌شود، نیاز به ارتباط را ارضا کرده و انگیزش درونی را تقویت می‌کند. 🟦آمار و یافته‌های کلیدی پژوهش‌ها: مطابق با گزارش گالوپ (۲۰۲۳)، تنها یک‌سوم از کارکنان آمریکایی قویاً معتقدند که در هفته گذشته از آن‌ها بابت عملکرد خوبشان تقدیر شده است. سازمان‌هایی که فرهنگ قدردانی در آن‌ها نهادینه شده، ۴۱٪ غیبت کمتر و ۲۸٪ عملکرد بهتر دارند (Gallup, 2022). همچنین طبق پژوهش Bersin by Deloitte (2016)، شرکت‌هایی که برنامه‌های اثربخشی برای تقدیر دارند، ۱۲ برابر بیشتر قادر به جذب و حفظ کارکنان هستند. 🟫نقش حیاتی مدیران در قدردانی اثربخش: مدیران نقش کلیدی در ترجمه ارزش‌های سازمانی به رفتارهای روزمره ایفا می‌کنند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که قدردانی زمانی اثربخش‌تر است که صادقانه، مشخص و به‌موقع باشد(Watkins et al., 2019)، بر تلاش افراد تمرکز داشته باشد نه صرفاً نتایج، و از طریق کانال‌های متنوع (شفاهی، کتبی، عمومی یا خصوصی) ارائه شود. 🟧قدردانی به‌عنوان عامل پیشگیری از فرسودگی شغلی فرسودگی شغلی یکی از چالش‌های جدی سازمانی است. بر اساس تحقیقات کلینیک مایو، یکی از مهم‌ترین عوامل محافظ در برابر فرسودگی، قدردانی منظم از سوی مدیران است (Shanafelt et al., 2015). کارکنانی که احساس ارزشمندی می‌کنند، در برابر فشارهای کاری مقاوم‌تر هستند. 🟨توصیه‌هایی برای مدیران: قدردانی مهارتی نرم با نتایجی سخت است. سازمان‌ها باید آموزش‌های لازم را به مدیران خود ارائه دهند و شرایطی فراهم کنند که آن‌ها بتوانند به‌طور منظم و معنادار از کارکنان قدردانی کنند. نهادینه‌شدن این رفتار، باعث افزایش وفاداری، بهبود عملکرد و امنیت روانی می‌شود. 🟪ابزارهای قدردانی: چگونه مدیران می‌توانند قدردانی را تمرین کنند؟ 🔸بازخورد فوری و شفاهی: تعریف مشخص و به‌موقع از عملکرد  🔹یادداشت‌ها و ایمیل‌های شخصی: پیام‌های مستقیم و شخصی  🔸قدردانی عمومی: در جلسات یا خبرنامه‌های داخلی (با رضایت فرد)  🔹گفت‌وگوی فردی درباره قدردانی: زمانی اختصاصی برای ابراز ارزشمندی  🔸پاداش‌های غیرمالی: مانند ساعات کاری منعطف یا انتخاب پروژه  ⚫️قدردانی از سوی مدیران نه یک اقدام تشریفاتی، بلکه یک ضرورت راهبردی است. این عمل، وقتی به‌صورت صادقانه و مستمر انجام شود، فرهنگ سازمانی را متحول کرده و انگیزش، وفاداری و بهره‌وری را ارتقا می‌دهد. ✍: مدیریت رفتار سازمانی @manageacademi