Принципы марафонца

Как я провел время в Волгограде Если смотреть мои сторис и ленту социальных сетей, может сложиться впечатление, что я уехал в Волгоград для отдыха. Сапы, природа, пробежки, новые знакомства, домашняя еда, южный климат, поездки, пёс Теодор — в общем, картинка получается почти отпускная. Но на самом деле я просто поменял локацию для работы. Специально уехал на 10 дней, чтобы немного уединиться, выйти из привычного московского ритма и спокойно поработать над стратегическими задачами. Было много монотонной, рутинной, но важной работы за компьютером. Именно той, которую в обычном режиме часто отодвигаешь, потому что вокруг встречи, звонки, люди, операционка и постоянные переключения. А уже в свободное время старался не выпадать из своей обычной жизни. Бег не забросил. Даже получилось поучаствовать в местном старте — «Ночной забег. Ночь любви к бегу». Бежали 4 километра вокруг Волгоград-Арены, даже забегали внутрь стадиона, где играет «Ротор». Получился хороший беговой праздник: около 300 участников, местные бегуны и гости города вроде меня. Люблю такие истории — вроде приехал по своим делам, а всё равно нашёл возможность встать на старт. Удалось покататься на сапах, выбраться на природу и сделать полноценную однодневную поездку на озеро Баскунчак. Это удивительное место: солёное озеро в Астраханской области, практически белое, плотное, немного инопланетное по ощущениям. Его называют соляной жемчужиной России, и когда оказываешься там, понимаешь почему. Искупаться в таком месте — отдельный опыт. Вода держит тебя иначе, пространство вокруг непривычное, и есть ощущение, что ты оказался не просто на озере, а в каком-то природном эксперименте. Ещё получилось встретиться с новыми людьми, пообщаться, расширить круг знакомств. И, конечно, просто немного перезагрузиться. Не в смысле «ничего не делать», а в смысле выйти из привычной колеи и посмотреть на свои задачи из другой точки. Иногда для этого не нужно улетать на другой край мира. Достаточно сменить город, ритм, температуру за окном и окружение. Так что Волгоград для меня в этот раз — это не совсем отдых и не совсем командировка. Это рабочая перезагрузка. Днём — компьютер, стратегия, задачи и жара за окном. Вечером — бег, город, люди, сапы, южная еда и немного жизни вне привычного расписания. По принципу марафонца иногда важно не останавливаться, а просто сменить участок дистанции. Бежать дальше, но в другом пейзаже. Работать дальше, но с другой головой. И напоминать себе, что жизнь предпринимателя — это не только офис, встречи и срочные решения, а ещё умение находить воздух даже внутри плотного рабочего маршрута.

Вот уже 1,5 года мы вместе с соавтором Юлией Шинкоренко, разговариваем с предпринимателями в строительно-интерьерной сфере в рамках нашего подкаста «Ремонт Бизнеса». Без прикрас - только личный опыт, рабочие схемы и честные выводы. Обсуждаем живые кейсы, ошибки и неочевидные решения. Каждый выпуск можно разобрать на готовые идеи для своего дела. Давно не было анонса, а тем временем вышли три новых мощных выпуска: Журналист без языка. Пиар - это не гонять воздух В гостях Валерий Ивановский, редактор «Московской газеты» и основатель Московской медиагруппы. Почему язык - это инструмент влияния, чем СМИ отличаются от блогеров по сути, и почему стратегия «буду делать хорошо - сами найдут» опасна для бизнеса. Разговор начался с паркета, а закончился квантовой физикой и охотой на мамонтов. Строим новую жизнь Анна и Олег Соболевы - основатели экопоселков нового формата. Как личная история стала философией и бизнес-моделью: шеринговая экономика, дома без заборов, образование детей через экстернат и план вырастить сеть из 512 поселков за 10 лет. Вся выгода от роста цены - жителям, а не инвестору-рантье. От ковра для Путина до маркетплейсов Мир ковров, который скрывает гораздо больше, чем кажется. Почему ковры ручной работы - реальная инвестиция с ростом 5–15% в год, как отличить подлинник от ИИ-дизайна, и правда ли, что дизайнерские откаты доходят до 60%. Истории про клиентов от настоятельниц монастыря до Иосифа Кобзона и честный ответ на вопрос «сколько стоит ваш час». Кто уже посмотрел? Делитесь впечатлениями в комментариях

Написал новую статью для журнала StartExam. Без теории - только мой 28-летний опыт управления продажами в «твердом» бизнесе. Тема, которую я часто обсуждаю с коллегами-предпринимателями: «Как мотивировать менеджеров по продажам, чтобы они становились звёздами». В статье делюсь главным: · почему сильные продавцы не появляются только из-за высокого процента; · как найти «своих по духу», а не просто «тех, кто умеет говорить»; · почему важно определять сильные стороны сотрудника, а не требовать от него всего подряд; · как выстроить систему мотивации, которая понятна и прозрачна; · зачем внедрять внутреннюю конкуренцию, но при этом сохранять командный дух; · почему хвалить, ругать и премировать нужно ступенчато - и что это значит на практике. Спойлер: звезды продаж не рождаются случайно. Это результат правильного подбора, обучения, честных денег, доверия и требовательности. И главное - системы, в которой сотрудник видит, как его действия превращаются в доход и развитие. Читайте в свежем выпуске StartExam. 👉 Ссылка на статью

Моя утренняя рутина перед сложными переговорами Если у меня планируются сложные переговоры, я стараюсь ставить их на первую половину дня — примерно на 11–12 часов. Не слишком рано, чтобы не влетать в них сразу после будильника, но и не слишком поздно, чтобы не успеть за день потратить весь ресурс на операционку, звонки, переписки и срочные вопросы. В этот день до встречи я стараюсь ничего серьёзного не планировать. Точнее, не привязываться к другим важным делам. Мне важно спокойно встать, сходить в душ, позавтракать, может быть за завтраком посмотреть передачу, подкаст или почитать новости. Не включаться сразу в режим руководителя, который уже с утра всем что-то должен, а просто немного пожить обычной человеческой жизнью. Для меня это способ вернуться к себе настоящему. Не к роли предпринимателя, переговорщика, руководителя, человека, который сейчас должен быть убедительным и собранным. А именно к себе. Спокойно выровняться, не разогнаться раньше времени, не приехать на встречу уже с ощущением, что день меня пережевал ещё до главного события. Тогда на переговоры я приезжаю в другом состоянии. Без запары, без хвоста из пяти незакрытых задач в голове, без раздражения от утренних мелочей. Приезжаю в ресурсе и могу спокойно делать главное — качественно провести переговоры, слышать собеседника, держать позицию, принимать решения и не терять внутреннюю опору. А какая у вас есть рутина перед важными делами? Поделитесь

Разговор с предпринимателем, который заставил меня задуматься В прошлом году я проводил корпоративный тренинг для дилеров одной компании. Съехались предприниматели из 30 регионов, и моё выступление было про ценность времени руководителя, тайм-менеджмент и управленческий фокус. В зале был один предприниматель, который очень здорово включался в разговор. И в какой-то момент он предложил интересную мысль: а давайте разберём, чем руководитель реально занимается внутри компании. Не по должности «собственник» или «директор», а по сущностям. Если сам ведёшь маркетинг — значит, ты маркетолог. Если сам общаешься с клиентами — ты продажник. Если сам пишешь контент — ты контент-мейкер. Если сам тушишь операционные пожары — ты ещё и операционный менеджер. И дальше он сказал вещь, которая меня зацепила: не просто посчитай стоимость своего часа и порадуйся красивой цифре. Раздели эту стоимость на все роли, которые ты сам в себе совмещаешь. И тогда может оказаться, что твой «дорогой час руководителя» на самом деле складывается из зарплаты маркетолога, продавца, управленца, автора контента, HR и ещё нескольких человек, которых ты пока не нанял или не научился делегировать. Это очень отрезвляющая техника. Потому что предприниматель может думать: бизнес растёт, доход растёт, всё хорошо. А потом понимает, что рост во многом держится на том, что он сам тащит на себе слишком много функций. И тогда вопрос уже не только в стоимости часа. Вопрос в том, какие роли пора передавать, какие процессы оцифровывать, где строить систему и в каких местах самому предпринимателю нужно вырасти. Попробуйте прогнать эту мысль через себя. Не для самокритики, а для честной диагностики. Сколько людей (ролей) вы на самом деле заменяете внутри своего бизнеса? Сколько из них давно пора перестать держать на себе? Напишите в комментариях, что у вас получилось?

Сегодня у моей старшей дочери день рождения! Пили праздничный кофе с десертами и разговаривали о том, на каком этапе личного развития мы сейчас находимся. Я вспомнил себя в её возрасте (22 года). Это были мои самые первые дни в паркете. Только-только начало пути, первые шаги в профессии. Мария же в этом возрасте уже имеет стаж 8 лет. Она начала активно работать в сфере фото и видео-съемок с 14 лет. И на сегодняшний день у неё за плечами солидный список достижений: - Учёба в СПбГУ Кино и телевидения, а затем - осознанный перевод и выпуск из Московской школы кино. - Она уже поменяла город. Это было большое, сильное и абсолютно осознанное решение. - Попала в хорошую киношную тусовку. Как потомственный «суетолог», она прекрасно понимает ценность нетворкинга и уже обрела среду полезных и творческих знакомств. - Успела поработать на больших проектах: съемочные площадки «Холопа-3», «Незнайки», «Каменской» и целого ряда других известных фильмов. - Лично познакомилась и встречалась на площадке с ведущими актёрами и режиссёрами страны. Но самое главное даже не в списке достижений. Мария живёт полной жизнью, ловит кайф от процесса и имеет чёткий, стратегический план на годы вперёд. При этом никуда не торопится, делает всё очень последовательно, шаг за шагом. Как настоящий марафонец (хоть пока и не бегает 😉). Маш, я бесконечно рад и горд наблюдать за твоим путём. Ты уже в своём ритме обгоняешь многие мои возрастные рекорды, и это круто! Кстати, за её жизнью, творчеством и всем этим киношным закулисьем можно следить здесь 🎉- если захотите поздравить!

Зачем я еду учиться в Доброград В августе еду в Доброград, в бизнес-школу «Горки», на программу по передаче управления топ-команде. Сразу скажу: моя задача не в том, чтобы выйти из операционки. Я не собираюсь полностью отходить от управления компанией. Наоборот, хочу научиться строить систему, где каждый уровень руководителей управляет своим уровнем ответственности. Сегодня многие решения проходят через меня. Следующий этап — научить этому моих топов. Чтобы они не просто исполняли задачи, а сами принимали решения, управляли людьми, отвечали за результат и росли как руководители. По сути, речь не про «выход из операционки», а про распределение управления между разными уровнями. Собственники, топ-менеджеры, руководители — каждый должен работать на своём этаже, а не тянуть всё в одну точку. Именно поэтому мне интересен опыт Askona, Владимира Седова и его команды, которая смогла выстроить такую систему. Когда при правильной системе, сильной команде и грамотной передаче управления бизнес может не только жить без ежедневного ручного участия основателя, но и расти быстрее. Я не люблю изобретать велосипед. Если кто-то уже прошёл этот путь, разумнее сначала поучиться у него, а потом адаптировать лучшие решения под свою компанию. По принципу марафонца рост — это не только тренироваться больше. Иногда рост — это найти того, кто уже пробежал дистанцию быстрее и умнее, посмотреть на его технику, разобрать ошибки и перестроить свой бег. В бизнесе так же. Если хочешь перейти на следующий уровень, нужно учиться у тех, кто этот уровень уже прошёл. Как вы обучаетесь? 🔥 - в бизнес школах ❤️ - беру частные консультации 😁 - на собственном опыте

Напутствие на день 🔥

Почему в строительстве начинается кадровый кризис Я всё чаще слышу от коллег из строительной и интерьерной сферы одну и ту же фразу: людей нет. Нет нормальных мастеров, нет ответственных прорабов, нет сильных продавцов, нет тех, кто готов учиться, брать ответственность и работать вдолгую. Но если честно, мне кажется, кадровый кризис в строительстве не начинается сейчас. Он просто стал заметен. А формировался он много лет. Мы долго жили в логике, что мастер — это человек, которого можно найти «по знакомым», посадить на объект, дать инструмент, а дальше он как-нибудь сам справится. Подрядчик должен сам себя организовать, сам себя обучить, сам разобраться с технологией, сам научиться общаться с клиентом, сам вести финансы, сам купить нормальный инструмент, сам не выгореть и сам не уйти в демпинг. А потом рынок удивляется: почему сильных мастеров становится всё меньше? В строительстве очень долго недооценивали профессию исполнителя. Все хотели красивый результат, но мало кто хотел строить вокруг мастера систему: обучение, стандарты, технологическую поддержку, нормальные материалы, понятную экономику, уважение к труду, карьерный рост. В итоге многие хорошие ребята либо уходят в другие сферы, либо превращаются в одиночек, либо выгорают, либо начинают работать только по принципу «быстро взял деньги и побежал дальше». Есть ещё одна проблема: в стройке слишком много компаний пытались расти за счёт людей, но не вкладывались в людей. Хотели больше объектов, больше продаж, больше оборота, но при этом не создавали внутреннюю школу, не передавали опыт, не фиксировали стандарты, не выращивали руководителей, не учили мастеров бизнес-мышлению. А без этого отрасль стареет. Одни специалисты уходят, а новые не приходят, потому что не видят понятного будущего. Я вижу это и в паркетной нише. Хороший мастер сегодня — это уже не просто человек, который умеет держать шлифовальную машину. Это специалист, который понимает технологию, материалы, влажность, основание, ответственность, коммуникацию с клиентом, экономику проекта. По сути, это предприниматель на объекте. И если рынок продолжит относиться к таким людям как к расходному материалу, кадровый кризис будет только усиливаться. В нашей компании «Вернисаж паркет» мы давно поняли, что людей надо не просто искать, а выращивать. Именно поэтому мы столько лет проводим обучения, мастер-классы, семинары, работаем с мастерами, строителями, дизайнерами, архитекторами, магазинами. Потому что если не развивать профессиональную среду вокруг себя, завтра тебе просто не с кем будет делать качественные проекты. По принципу марафонца сильная команда не появляется за один сезон. Её надо готовить годами: обучать, поддерживать, требовать, давать перспективу и показывать уважение к профессии. В строительстве выигрывать будут не те, кто просто громче всех ищет мастеров. А те, кто научится создавать среду, где мастеру хочется становиться сильнее. В вашей сфере есть кадровый кризис? Как вы с ним справляетесь?

Написал новый материал для RB.RU. Без пустых мотивационных лозунгов - только выжимка из книг, которые действительно помогают на старте, а не просто красиво стоят на полке. Тема вечная, но сейчас особенно острая: «8 книг, которые российские предприниматели рекомендуют прочитать перед запуском бизнеса в 2026 году». В подборке делюсь тем, что перекликается с моим опытом и опытом знакомых предпринимателей: · почему «Стартап за 100 долларов» - это не пособие по нищебродству, а учебник по проверке гипотез без кредитов; · как «Бизнес без MBA» раскладывает по полочкам базу, которую стыдно не знать; · в чём сила «Rework» - манифест против офисного планктона и работы ради процесса; · почему книга «Доставляя счастье» - не про кроссовки, а про то, как сервис становится вашим главным маркетингом; · как через принципы из «От хорошего к великому» отсеять 90% идей и найти ту самую, «ежовую концепцию». Спойлер: настоящий запуск начинается не с регистрации юрлица и логотипа, а с трезвого взгляда на рынок и себя. И хорошая книга тут играет роль холодного душа и компаса одновременно. Никакой магии, только проверенные модели, дисциплина и готовность думать своей головой. Читайте подборку на RB.RU. 👉 Ссылка на статью: https://rb.ru/reviews/8-biznes-knig-o-zapuske-svoego-dela/

Напутствие на день🔥

Самое рискованное решение последних пяти лет В какой-то момент я понял простую вещь: если хочешь масштабироваться, надо смотреть не только на себя, а на компании, у которых уже получилось вырасти. Не копировать их слепо, а внимательно разбирать, за счёт чего они стали больше. И почти всегда там есть одно общее слово — система. Не вдохновение, не ручное управление, не «сейчас я сам всех обзвоню», а именно система. Для нашего бизнеса одной из важных частей такой системы стала CRM. Когда клиентов становится столько, что ты уже не можешь держать их в голове, нужна понятная логика: кто за кого отвечает, когда было касание, что обещали, где следующий шаг, кто завис, кто потерян, кто требует внимания. Без этого нормальный отдел продаж построить почти невозможно. Я уже проходил плохой опыт, когда нанимал людей в продажи без CRM. Сидишь через несколько месяцев и думаешь: интересно, они вообще работают с клиентской базой или просто делают вид? А потом выясняется, что большинство — нет. Не потому что все плохие, а потому что нет системы контроля, регулярных касаний и прозрачности. Последние лет пять я понимал, что нам нужно внедрять CRM по-настоящему. Но одно дело понимать, а другое — сделать. Особенно когда у тебя клиентская база исчисляется тысячами контрагентов, а бизнес уже живой, сложный, с привычками, старой логикой, разными отделами и человеческим сопротивлением. По-хорошему, мы с этим запоздали. Но в какой-то момент я понял: откладывать больше нельзя. Надо просто начинать делать ошибки. Много ошибок. Но уже в движении, а не в теории. Два года назад мы начали внедрять Bitrix в компанию. Но чтобы CRM стала не красивой программой «для галочки», а реальной рабочей системой, нужны люди. В том числе новые сотрудники, на которых можно обкатать процессы, проверить гипотезы, понять, где система работает, а где ломается. И вот в прошлом году я принял для себя достаточно рискованное решение — сразу нанять несколько новых человек в отдел продаж. Это был риск прежде всего по деньгам. Каждый новый сотрудник автоматически увеличивает фонд оплаты труда. А будет ли он себя окупать — вопрос. Особенно на старте, когда система ещё не идеальна, процессы только настраиваются, руководитель сам не до конца понимает, какая модель в итоге окажется правильной. Но я понимал и другое: если я не сделаю этот шаг, то так и буду дальше откладывать внедрение CRM на потом. А «потом» в бизнесе иногда длится годами. В итоге в прошлом году у нас появилось 6–7 новых человек в отделе продаж. Было непросто. Были ошибки, корректировки, лишние движения, разочарования, выводы. Но сейчас я считаю, что риск оправдался. Потому что за этот год я намного лучше понял, как должна работать система продаж, как должна жить CRM, какие действия нужно требовать от сотрудников, где нужен контроль, где автоматизация, где обучение, а где жёсткая управленческая дисциплина. Самое ценное даже не в том, что мы наняли людей. Самое ценное — я перестал смотреть на CRM как на будущий большой проект, к которому мы когда-нибудь подготовимся идеально. Мы начали делать. И именно через действие появилось понимание, как это должно работать дальше. Сейчас у меня есть гораздо более чёткая картина: где мы находимся, что уже работает, что надо менять и куда двигаться. Я ещё раз убедился: чтобы расти в бизнесе, нужно рисковать. Не бездумно, не на эмоциях, не из желания казаться смелым. Но рост почти всегда требует решения, которое сначала выглядит неприятно: увеличить расходы, взять новых людей, признать старую систему устаревшей, начать ошибаться публично внутри команды. Без этого масштаб остаётся красивой мечтой в голове. По принципу марафонца нельзя подготовиться к дистанции, просто стоя на старте и бесконечно изучая карту. В какой-то момент надо начать бежать. Да, будет сбиваться дыхание, будут ошибки в темпе, где-то будет тяжело. Но только в движении ты понимаешь, на что реально способен и как строить следующую часть маршрута. ❤️ - если дочитали до конца и вам интересны подобные истории про мой опыт

Одна привычка, которая сделала меня лучше как руководителя Есть привычка, которой у меня раньше не было, и которую мне пришлось в себе вырабатывать. Это привычка говорить слово «нет». Казалось бы, простое слово, но для руководителя оно иногда оказывается сложнее, чем провести совещание, принять финансовое решение или выйти на сцену. Потому что за этим словом всегда стоит чья-то просьба, ожидание, обида или попытка продавить твои границы. Со временем я понял, что умение говорить «нет» делает тебя честнее. В первую очередь по отношению к самому себе. Когда ты всё время соглашаешься, входишь в положение, боишься кого-то расстроить или показаться жёстким, ты начинаешь предавать собственные правила. А потом удивляешься, почему внутри команды размываются границы, падает дисциплина и люди начинают воспринимать твою мягкость как разрешение делать что угодно. Для руководителя слово «нет» — это не грубость и не желание показать власть. Это способ обозначить рамки. Рамки ответственности, субординации, дисциплины, договорённостей. В сильной команде не может быть так, что каждый трактует правила как ему удобно. Если руководитель сам не умеет сказать «нет», команда очень быстро считывает это и начинает жить не по системе, а по настроению. Мне кажется, взросление руководителя как раз начинается в тот момент, когда он перестаёт путать доброту со слабостью. Можно уважать людей, поддерживать их, входить в ситуацию, быть человеческим — и при этом спокойно говорить «нет», когда это нужно. Потому что иногда именно это слово сохраняет порядок, честность, уважение и движение команды вперёд.

Как я провожу стратегические сессии в компании Я всегда думал, что моя сильная сторона — вдохновлять людей. Видеть цель, строить стратегию, объяснять, куда мы идём и почему у нас получится. Но в последнее время понял одну важную вещь: вдохновлять и по-настоящему разговаривать — это не одно и то же. Почему-то мне казалось, что если цель понятна мне, то она понятна и команде. Что если я всё продумал, значит, люди автоматически разделяют этот путь. На практике оказалось иначе. Недостаточно озвучить направление. Нужно ещё услышать, что думают другие, чего хотят они сами и как их личные цели могут совпасть с целями компании. Для меня это оказалось непросто. Я легко выступаю перед аудиторией, провожу обучения, говорю о бизнесе и стратегии. Но открытые разговоры, где нужно не только говорить, но и слушать, где приходится показывать не только руководителя, но и обычного человека, даются мне гораздо сложнее. Наверное, именно поэтому главным результатом нашей недавней стратегической сессии стали не планы и не новые цели. Главным результатом стало моё личное признание: я умею вдохновлять, но ещё учусь разговаривать по-настоящему. И, кажется, именно этот навык со временем сильнее всего влияет на команду. Потому что доверие рождается не из красивых речей, а из честных разговоров. Согласны со мной?