#Хорунжаярекомендует: Люди, процессы, прибыль

Слышал звон, да не знаешь, где он. Как сегодня производится искусственная экспертиза А вы заметили, насколько сильно за последние несколько лет изменилось само содержание консультирования? Я уже как-то записывала подкаст про псевдоэкспертов, но, кажется, индустрия пошла дальше. Раньше, чтобы считаться экспертом, нужно было довольно долго практиковать, собирать собственные кейсы, ошибаться, проверять гипотезы, менять подходы и постепенно формировать свою методологию. Сейчас появился более быстрый путь. Нужно просто очень внимательно слушать, что говорят вокруг. Желательно не до конца. Услышал тезис. Забрал инструмент. Потерял контекст. Упростил до универсального совета. Через неделю уже можно учить этому других. Так и производится то, что я называю искусственной экспертизой. И нет, искусственный интеллект здесь вообще не главная проблема. Начну с карьерного консультирования, потому что там это особенно хорошо видно. Есть эксперты и целые школы, которые вышли на рынок пять, семь, десять лет назад, застолбили территорию, собрали большую аудиторию и поток клиентов. И дальше начинает работать простая логическая ошибка: если через нас прошли тысячи клиентов, значит, мы хорошо работаем. Не значит. Большой поток говорит только о большом потоке. Меня гораздо больше интересует конверсия. Сколько людей пришли с запросом? Сколько получили заявленный результат? За какой срок? Сколько не получили? Почему? И как менялась методология вместе с рынком? Потому что рынок труда 2019-го, 2022-го и 2026-го - это три разных рынка. Если рынок изменился полностью, а инструментарий консультанта почти нет, зато регулярно меняется упаковка, у меня возникают вопросы. И особенно интересно наблюдать, как появляются новые «методики». Один человек сформулировал мысль. Второй сделал из неё чек-лист. Третий - вебинар. Четвёртый - авторский подход. Пятый уже обучает этому шестого. А через несколько месяцев все уверенно рассказывают, что всегда работали именно так. Кто-то услышал про портфолио проектов - и всё. Теперь портфолио нужно каждому. Хотя финансовому директору, который не выходит в консалтинг и не продаёт себя как проектного эксперта, оно может вообще не понадобиться как внешний инструмент поиска. При этом внутри работы с самим руководителем портфолио может быть прекрасным инструментом: разобрать проекты, восстановить цифры и решения, отделить личный вклад от результата системы, собрать доказательные кейсы. Один инструмент. Совершенно разные задачи. Но услышали слово «портфолио» - понесли портфолио в массы. Сегодняшний пример: «сопроводительное письмо умерло». Нет. Умерло плохое сопроводительное письмо на десять абзацев, которое пересказывает резюме. А нужно ли конкретному человеку письмо, каким оно должно быть, кому его отправлять и какую задачу оно решает - это уже требует думать. И вот здесь начинается самое интересное. Профессиональная работа начинается ровно в тот момент, когда заканчивается универсальный совет. Причём карьерным рынком проблема вообще не ограничивается. В бизнес-консалтинге происходит ровно то же самое. Услышали про Адизеса - внедряем Адизеса. И дело совершенно не в Адизесе. Дело в том, что сначала берётся методология, а уже потом под неё начинает подгоняться проблема. А после этого я прихожу в компании и вижу прекрасные конструкции: два HR-директора, два IT-директора, два руководителя одной функции. Один «про стратегию». Второй «про операционку». Компания, например, на три тысячи человек. И у меня возникает очень простой вопрос: а кто отвечает за результат функции целиком? Кто держит процесс от начала до конца? Кто отвечает за то, чтобы стратегия превратилась в операционную реальность? Кто отвечает за общий результат, если на стыке двух ролей начинается классическое «это не моя зона»? Очень часто - никто. Зато кубики красивые. Роли разделены. Консультанты ушли. Услышали про продуктовый подход - всем сделали продукты. Услышали про AI - всем срочно нужна AI-стратегия. Услышали про новую модель компетенций - всем переписали компетенции. Хотя профессиональный консалтинг, на мой взгляд, должен начинаться с совершенно другого вопроса: что конкретно здесь сломано? У бизнеса падает выручка - проблема может быть вообще не в структуре. У ТОПа год нет оффера - проблема может быть вообще не в резюме. У компании низкая производительность - проблема может быть вообще не в KPI. Инструмент сам по себе не является экспертизой. Экспертиза - это понимать, когда его использовать, когда не использовать и почему. Сегодня мне прислали презентацию одной очень недешёвой консалтинговой команды. Листаю, дохожу до раздела «наши эксперты» и понимаю, что часть изображений людей сгенерирована искусственным интеллектом. Прекрасная метафора времени, подумала я. Искусственные люди презентуют искусственно собранную экспертизу. И ведь внешние признаки экспертизы сегодня действительно создать гораздо быстрее, чем саму экспертизу. Сайт. Кейсы. Авторская методология. Красивые названия. Контент. Команда. Тысячи клиентов. Собрать можно всё. Гораздо сложнее ответить на вопрос: что произошло с клиентом после вашей работы? Поэтому меня всё меньше впечатляют размер аудитории, количество выпускников, громкость имени и фразы «мы реализовали сотни проектов». Мне интереснее другое. Какой процент клиентов получил результат? И что консультант делает, когда его любимый инструмент клиенту не нужен? Потому что если на десять разных запросов у вас один и тот же набор ответов, это не методология. Это ассортимент из пяти SKU. А настоящая экспертиза всё ещё формируется старым, скучным и очень неудобным способом. Практикой. Ошибками. Кейсами. Проверкой гипотез. Пониманием ограничений собственных методов. И способностью иногда сказать клиенту: «Нет. То, что я умею и обычно продаю, вам сейчас не нужно». Вот это, пожалуй, и отличает экспертизу от умения услышать очередной звон и очень быстро понять, как его монетизировать. Потому что даже прекрасная методология, применённая не к той проблеме, вполне способна стать очень дорогой глупостью. #аналитика_рынка #для_бизнеса #для_топов

Только что вышла с очередного звонка с потенциальным клиентом и поймала себя на странной мысли. Я почти нигде не показываю результаты своей большой работы с топами. Скорее потому, что управленческое ревью - довольно личная история. Чаще всего всё начинается не с вопроса «какую работу искать дальше», а с других: Кто я сегодня как эксперт и руководитель? В чём моя реальная ценность? Чего я по-настоящему хочу? Где хочу оказаться через 5–10 лет? И как из сегодняшней точки туда дойти? Я в основном работаю с руководителями 40+, 50+. У них уже за плечами большой опыт, сильные результаты, ошибки, неудачные переходы, сложившиеся модели поведения и собственное представление о себе. И вот здесь начинается самая тонкая часть моей работы. Я буквально тяну ниточка за ниточкой: что человек действительно умеет, где создавал ценность, какие решения принимал, какой масштаб ему уже по силам, где его сильная сторона, а где годами повторяется один и тот же паттерн. Постепенно из этого собирается профессиональная самоидентификация: кто я, чего я хочу и куда мне действительно имеет смысл идти. А дальше уже маршрут: целевые роли и компании, позиционирование, резюме, LinkedIn, самопрезентация, выход на ЛПР, каналы поиска и конкретный план действий. Я делаю управленческие ревью уже больше года, и за всё это время у меня до сих пор нет двух одинаковых. Есть рамка. Но нет шаблона. Сегодня получила такую обратную связь после одного из ревью: «Ольга, Вы настоящий профессионал, на интервью буквально разобрали мой опыт на кусочки с самого начала трудовой деятельности. По итогу получил очень подробный и качественный документ, в котором были описаны не только мои профессиональные и личные качества, но и red flags и подробная стратегия выхода на рынок труда. После интервью и во время подготовки документа у меня было два собеседования, на которых я уже уверенно транслировал свои достижения и доносил свою ценность». И ещё: «Дал жене почитать. Обычно у неё тоже всегда много правок, как и у меня, но она похвалила, сказала, что очень подробно и очень хороший результат». И я подумала: наверное, мне пора чаще показывать эту часть своей работы. Потому что результат ревью для меня не в количестве страниц. Он в том, что человек понимает, кто он, чего хочет, куда идёт и что конкретно ему делать, чтобы туда прийти.

Итоги июля. Ждать возврата к старой модели бессмысленно Начну с плохой новости для всех, кто всё ещё ждёт, что рынок просто вернётся назад. Что бизнесу снова будет достаточно работать так, как раньше. Что старый продукт начнёт продаваться прежними темпами. Что можно сократить людей, переждать, а потом спокойно вернуть всё обратно. Для топ-менеджеров иллюзия примерно та же: рынок снова сам заметит большой опыт, прежнюю должность и известную компанию в резюме, а работу можно будет искать так же, как пять лет назад. Не вернётся. И строить стратегию на ожидании, что вот-вот вернётся, уже бессмысленно. Не потому, что всё рухнуло. А потому, что за последний год слишком сильно изменились стоимость денег, структура спроса, поведение клиента, логика найма и сама цена управленческой ошибки. Итак, июль. Это оперативный срез на 11 августа. Полной официальной статистики за июль пока нет, поэтому в карусели я собрала последние доступные данные за первое полугодие и уже опубликованные июльские индикаторы. Первое. Экономика тормозит, но очень неравномерно. Промышленность за первое полугодие прибавила всего 0,4%. В июле индикатор бизнес-климата Банка России снизился с +0,9 до −3,6. Просели и текущие оценки бизнеса, и ожидания по выпуску и спросу. И здесь я бы уже перестала спорить, кризис у нас или просто все сломалось. Средняя температура по экономике объясняет всё меньше. Один сегмент растёт, другой сокращается. Внутри одной отрасли одна компания забирает клиента, а соседняя продолжает объяснять падение исключительно внешним рынком. Рынок больше не даёт одинаковых ответов всем. Второе. Деньги остаются дорогими. А ошибки становятся дороже. Ключевая ставка - 14%. Инфляционные ожидания населения в июле выросли до 14,7% после 12,4% в июне. Банк России говорит о более слабых ожиданиях бизнеса по будущему спросу и выпуску. Поэтому пространства для решений в стиле «попробуем, а там посмотрим» становится всё меньше. Инвестиции без понятной окупаемости. Новый управленческий слой, который наняли «на всякий случай». Дорогой топ, которого сначала пригласили, а потом начали выяснять, какого именно результата от него ждут. Бюрократические процессы, всё дальше отодвигающие компанию от клиента. Сегодня всё это стоит существенно дороже. Можно сколько угодно оптимизировать ФОТ и переставлять кубики в оргструктуре. Но если бизнес в этот момент стоит спиной к клиенту, экономия довольно быстро заканчивается потерей выручки. Третье. Покупатель не исчез. Но он стал другим. Свободных денег у него меньше. Потребительские настроения в июле ухудшились. Человек осторожнее тратит, дольше выбирает и внимательнее решает, за что вообще готов платить. Но изменилась не только сумма денег в кошельке. Изменился сам портрет покупателя. Сегодня на одном рынке одновременно живут иксы, миллениалы и зумеры. У них разный опыт, разные привычки, каналы коммуникации и логика выбора. Поэтому портрет клиента, который прекрасно работал пять или десять лет назад, нельзя просто перенести в 2026 год и удивляться, почему перестала сходиться экономика. От концепции торгового центра и ассортимента магазина до продукта, сервиса, доставки и коммуникации - всё сегодня должно начинаться с вопросов: Кто мой клиент сейчас? Сколько у него денег? Что для него действительно важно? И почему он должен отдать эти деньги именно мне? Объяснение «у людей просто нет денег» для бизнеса слишком удобное. Денег действительно стало меньше. Но это не отменяет второго вопроса: почему те деньги, которые у клиента остались, получил ваш конкурент? И ровно то же самое происходит на рынке труда. Вакансий меньше, кандидатов больше. Но даже июньская статистика hh показывала совершенно разные рынки внутри одного: дефицит в рознице и медицине- и высокий или крайне высокий уровень конкуренции в ряде других профессиональных областей. Можно одновременно иметь низкую безработицу, профицит управленцев и дефицит нужных бизнесу компетенций. Потому что много резюме ещё не означает много людей, способных решать новые задачи бизнеса. Не все топ-менеджеры готовы работать с дорогими деньгами, коротким горизонтом планирования и изменившимся клиентом. Считать эффект решений и отвечать не за размер функции, а за результат. Поэтому прежняя должность, большой бренд в резюме и двадцать лет стажа сами по себе больше не являются универсальной валютой. Единого рынка труда больше нет. Есть конкретная отрасль, конкретная функция, конкретный уровень роли, конкретная задача бизнеса и конкретный человек, который способен или не способен эту задачу решить. Поэтому для топа вопрос «когда меня наконец заметят?» должен уступить место другому: «Какую задачу сегодняшнего бизнеса способен решить мой опыт и чем я могу это доказать?» Ожидание, что кто-то найдёт за вас нужную вакансию, правильно упакует опыт, обо всём договорится и принесёт готовый оффер, на уровне топ-менеджера всё меньше похоже на карьерную стратегию. И вот мой главный итог июля. Ждать, когда просто отпустит, уже бессмысленно. Кто-то уже пересобирает продукт, процессы, экономику, команду и работу с клиентом. Кто-то - собственную управленческую ценность и способ выхода на рынок. А кто-то всё ещё ждёт возвращения рынка, которого больше нет. И сейчас главная задача и для бизнеса, и для людей одна: успевать меняться быстрее, чем меняется среда. #аналитика_рынка #для_бизнеса #для_топов

Я думал, мы договорились Сегодня один за другим разговариваю с топами, которые возвращаются на российский рынок после работы в Казахстане, Узбекистане и других странах СНГ. Истории разные, но общий знаменатель один: ожидания и реальность на входе не совпали. Компания была уверена, что покупает сильного топа, который привезёт управленческую экспертизу и быстро сделает результат. Топ был уверен, что вместе с должностью получает полномочия, ресурсы, поддержку собственника и возможность действительно менять систему. Через несколько месяцев выясняется, что под словом «изменения» стороны понимали совершенно разные вещи. И это не только история Центральной Азии. В России тот же паттерн. Человек принимает предложение, выходит, а уже потом начинает выяснять, что именно собственник имел в виду под «нужно быстро навести порядок», какие у него полномочия, ресурсы и какого результата от него ждут через месяц или три. А собственник искренне уверен: «Мы же всё обсудили. Мы дали карт-бланш». И вот это «я думал, мы договорились» становится одной из самых дорогих фраз сегодняшнего рынка. Для собственника это потерянные месяцы, зарплата и бонусы дорогого топа, релокация, новая команда, консультанты, проекты и решения, которые потом приходится пересматривать. И главное - бизнес-результат, который не только не был получен, но иногда ещё и был потерян: выручка, трафик, клиенты, доля рынка, скорость, управляемость, ключевые люди. Для топа цена тоже немаленькая: переезд, репутационные риски, короткий этап в резюме, который придётся объяснять, и новый поиск уже из менее комфортной позиции. И далеко не всегда здесь кто-то оказался плохим. Иногда люди просто начали работать, так и не договорившись, что именно каждый покупает в этой сделке. Поэтому сейчас одна из самых недооценённых компетенций - управление ожиданиями. Не красиво поговорить, а перевести ожидания собственника, совета директоров и самого топа в конкретную управленческую сделку. Что должно измениться? За какой срок? Какими ресурсами? Где границы полномочий? Какой результат должен появиться через 30, 60 и 90 дней? Выход на работу ещё не означает, что стороны договорились. Поэтому я не рекомендую выходить на серьёзную управленческую позицию без зафиксированной карты первых 30-60-90 дней: задача, результат, полномочия, ресурсы, ограничения и точки сверки. И собственнику я бы рекомендовала делать то же самое до выхода нового руководителя. Потому что на уровне топ-менеджмента ошибка в ожиданиях - уже не просто неудачный найм. Это управленческое и инвестиционное решение, цена которого легко измеряется миллионами. Сильный топ не компенсирует размытых ожиданий. Как и собственник не может рассчитывать, что новый человек сам догадается, что имелось в виду. Сначала договориться. Потом делать. И желательно до того, как через полгода обе стороны скажут: «Я думал, мы договорились».

Сегодня у меня какое-то совсем нефилософское настроение. Последние две недели были настолько плотными, что я почти не писала. А сегодня наконец села, собралась и меня, кажется, немного прорвало. Сначала написала два поста про личный бренд и узнаваемость. А сейчас, перед тем как готовить обещанные итоги июля, решила вернуться на год назад. В августе 2025 года я запустила Telegram-канал. Тогда я совершенно не понимала, каким он будет и для кого. Просто в какой-то момент захотелось писать, и я начала. Сейчас подняла первые посты и улыбнулась. Начало у канала получилось своеобразным. Я еще толком не успела представиться, зато почти сразу написала: «Тихий кризис уже здесь». Отменила привычный сентябрьский сезон найма для топов, предупредила о массовом выходе руководителей на рынок и сказала, что старые методы управления больше не работают. И практически сразу начала получать обратную связь. Мне говорили, что я пессимист. Что слишком сгущаю краски. Что канал получается мрачным и мне нужно писать мягче. Что людям не нужны сложные диагнозы и неприятная правда. Им нужна надежда, понятный рецепт и желательно какая-нибудь волшебная таблетка. Мне предлагали меньше говорить о кризисе, больше вдохновлять, давать простые советы и показывать, что выход есть у каждого. Потому что именно это легче читать, лучше воспринимать и, будем честны, проще продавать. А я была достаточно категорична. Волшебной таблетки больше нет и не будет. Нельзя переждать несколько сложных месяцев, сократить людей, заморозить проекты, отполировать резюме, завести LinkedIn, начать ежедневно писать посты, а потом вернуться в прежнюю реальность. Потому что прежней реальности больше нет. Есть только трансформация: бизнес-модели, продукта, процессов, команды, подходов к управлению и поиску работы. И начинаться она должна не с очередного модного инструмента и не с хаотичного сокращения расходов. Она должна начинаться с клиента. Кто он? Что у него изменилось? За что он по-прежнему готов платить? Почему он должен выбрать вашу компанию или именно вас? Прошел год. И основной прогноз сбылся. Уже к июлю 2025 года рынок труда потерял примерно 27% вакансий относительно июля 2024-го. Количество резюме при этом выросло примерно на те же 27%. Производство и сфера услуг перешли к сокращению. Автозаводы заговорили о четырехдневной рабочей неделе. Проекты замораживались, инвестиции пересматривались, топ-менеджеры массово выходили на рынок. Уже год назад мы стремительно пикировали вниз. И вот что особенно важно: июль 2026 года мы сравниваем не с благополучным рынком. Мы сравниваем его с июлем 2025-го, когда рынок уже рухнул. Почему я отдельно на этом останавливаюсь? Потому что сейчас обязательно появятся эксперты, которые посмотрят только на годовую динамику и радостно скажут: падение замедлилось, рынок стабилизируется, худшее позади. Звучит обнадеживающе. И отлично подходит для продажи очередной волшебной таблетки. Только к реальной аналитике это имеет довольно слабое отношение. Если рынок сначала потерял 27% вакансий, а затем еще 15% от уже рухнувшей базы, это не восстановление и даже не остановка падения. В сравнении с июлем 2024 года вакансий стало меньше примерно на 38%. То же самое с резюме. Сначала их количество выросло примерно на 27%, а затем еще на 24% относительно уже перегретого рынка. В результате за два года рост составил около 58%. Поэтому фраза «падение замедлилось» формально может быть верной. Но без понимания базы она создает совершенно ложное ощущение, что рынок нащупал дно и начал восстанавливаться. Не начал. Он продолжил падать. Просто теперь мы измеряем это падение относительно точки, в которой кризис уже был. Самое неприятное сейчас даже не в том, что цифры подтвердили мои слова. Самое неприятное в другом. Те первые посты сегодня выглядят уже не как излишний пессимизм, попытка собрать охваты на страхе или очередной мрачный прогноз. Они выглядят достаточно точным описанием того, что происходило с бизнесом и рынком труда и куда все это двигалось. И это не позиция, собранная задним числом. Все посты до сих пор лежат в канале с датами публикации. А те самые волшебные таблетки продолжают продавать до сих пор. Просто теперь на упаковке написано: «С учетом кризиса». Завтра покажу цифры и сравню июль 2024-го, июль 2025-го и июль 2026-го. А затем отдельно разберу две стороны этого рынка. Что делать компании, чтобы не сократить себя до банкротства и закрытия. И что делать топ-менеджеру, чтобы не провести еще год в ожидании сентябрьского сезона найма, продолжая полировать резюме, создавать информационный шум и постепенно приближаться к вопросу, на что жить дальше. И, наверное, здесь важно сказать еще об одном. То, что я писала год назад, не было интуицией, случайным попаданием или привычкой видеть все в мрачных красках. Это результат профессиональной насмотренности. Я внутри бизнеса больше 15 лет и больше пяти лет работаю с бизнесом в консалтинге и достаточно быстро вижу, где именно компания начинает терять клиента, деньги и управляемость. Где проблема действительно в людях, а где замена команды только ненадолго прикроет дыру в продукте, процессах или самой бизнес-модели. И главное, понимаю не только что падает, но и чем это можно лечить. С топ-менеджерами я плотно работаю больше двух лет. И там действует та же логика. Я не начинаю с полировки резюме, LinkedIn или очередного универсального карьерного совета. Сначала разбираю опыт, результаты, ограничения, поведенческие паттерны и реальную ситуацию на рынке. Ставлю достаточно четкий диагноз, а затем даю конкретные практические решения. Даже когда этот диагноз не совпадает с тем, что человек уже слышал от других HR- и карьерных консультантов. И даже когда его значительно сложнее принять, чем привычное объяснение про возраст, недостаточную узнаваемость, плохое резюме или сложный рынок. И когда человек их действительно выполняет, постепенно меняется не только его резюме. Меняется качество позиционирования, разговоров с рынком, принимаемых решений и, как следствие, результат поиска. Это не магия и не волшебная таблетка. Это профессиональная насмотренность, глубокая диагностика и постоянное обучение, которое позволяет мне не останавливаться на первом удобном объяснении. Возможно, именно поэтому год назад я писала не то, что людям было приятнее услышать, а то, что уже видела. И именно поэтому сегодня мне особенно интересно не просто показать цифры июля, а разобрать, что за ними стоит и что с этим делать дальше. Продолжение завтра............

#длятопов Вдогонку про личный бренд. Публичность и узнаваемость - не одно и то же После поста про личный бренд получила в Facebook хороший комментарий от человека, чье мнение я уважаю. Мысль была примерно такая: серьезные собственники и топы сейчас, наоборот, все осторожнее относятся к публичности. Слишком много рисков, слишком много ненужного внимания. Да и у работодателя закономерно может возникнуть вопрос: если человек постоянно пишет, выступает и присутствует в соцсетях, когда он вообще работает? И я с этим согласна. Более того, благодаря этому комментарию решила немного развить тему, потому что в разговорах про личный бренд мы очень часто смешиваем три разные вещи: личный бренд, узнаваемость и постоянную публичность. Это не одно и то же. Топу или собственнику совершенно не обязательно ежедневно писать посты, показывать личную жизнь, рассказывать рынку, сколько миллионов или миллиардов он заработал, и вообще превращаться в блогера. Более того, у меня самой был очень показательный опыт. Когда-то я пришла HRD в крупный бизнес, одного из лидеров своего сегмента. Собственник долгое время практически не был публичным. А потом решил выйти в публичное поле: появились крупные деловые издания, рассказы о масштабе, успехе, деньгах. И довольно быстро стало понятно, что вместе с аудиторией, которую ты хотел привлечь, публичность способна привести к тебе и огромное количество внимания, которое тебе совершенно не нужно. Поэтому публичность ради публичности действительно может быть опасной игрушкой. Но личный бренд для меня вообще не про это. Первый вопрос всегда другой: зачем человеку нужна узнаваемость и среди кого? Кто его целевая аудитория? Для собственника личный бренд, например, вполне может быть частью бренда компании и бренда работодателя. Особенно в B2C. Бизнес с человеческим лицом иначе воспринимается клиентами, сотрудниками, кандидатами, партнерами. Первое лицо помогает объяснять, кто стоит за компанией, во что она верит, как принимает решения, почему ей можно или нельзя доверять. И это не требует ежедневного контента. Иногда достаточно нескольких правильно выбранных публичных точек в год. Иногда интервью. Иногда отраслевой конференции. Иногда профессионального комментария. Иногда вообще не массовой публичности, а узнаваемости среди нескольких сотен людей, которые реально влияют на следующий шаг человека или бизнеса. И есть еще одна причина, почему я не согласна с идеей «хорошему профессионалу личный бренд вообще не нужен, его и так всегда найдут». Последние месяцы ко мне постоянно приходят сильные руководители, которые 15–20 лет прекрасно работали внутри одной большой компании. Они создавали результат, росли вместе с бизнесом, управляли огромными командами и проектами. Внутри своей системы их ценность ни у кого не вызывала вопросов. А потом по разным причинам случился выход на рынок. И внезапно оказалось, что между «я действительно очень хороший профессионал» и «рынок понимает, в чем моя профессиональная ценность» огромная дистанция. Внутри компании тебя знали по результатам. Снаружи тебя могут знать только по названию должности и логотипу работодателя. И если годами вообще не существовать за пределами корпоративного бренда, после выхода приходится практически заново объяснять рынку: кто ты без этой компании, какие результаты принадлежат именно тебе, какие задачи ты способен решать в другом бизнесе и почему тебя стоит рассматривать сейчас. Вот зачем топу может быть нужна узнаваемость. Не чтобы стать блогером. Не чтобы собрать миллион просмотров. Не чтобы ежедневно напоминать рынку о своем существовании. А чтобы нужные люди еще до момента, когда тебе от них что-то потребуется, понимали, кто ты как профессионал и в чем твоя ценность вне названия текущей компании. Поэтому я бы разделяла очень четко. Личный бренд - это то, как нужная аудитория воспринимает вашу профессиональную ценность. Узнаваемость - степень, в которой эта аудитория вообще вас знает. Публичность - один из способов этим восприятием управлять. А постоянный постинг - всего лишь один из инструментов публичности. И вот как раз превращать последнее в обязательное условие первого точно не стоит.

#длятопов Узнаваемость - не стратегия Всем привет. Сегодня про личный бренд и узнаваемость. У меня все сильнее ощущение, что рынок продвижения, карьерных советов и личного бренда сейчас напоминает большой базар с плохо сформулированными правилами. В одном конце кто-то громко кричит: «У меня сработало!» - и все дружно бегут смотреть, что именно. В другом рассказали про LinkedIn и охваты - и вот уже половина ленты пишет, экспериментирует с алгоритмами и меряется просмотрами. В третьем продают конференции, в четвертом - нетворкинг, в пятом уже появилась очередная волшебная воронка. Кто громче прокричал про работающий инструмент, вокруг того на какое-то время и собирается толпа. С личным брендом произошло примерно то же самое. Давайте будем циничны. В большинстве случаев люди занимаются личным брендом и узнаваемостью не потому, что безумно любят писать посты. Цель гораздо прозаичнее: новая роль, оффер, клиент, проект, приглашение на конференцию, выход в нужный профессиональный круг, возможность дороже монетизировать собственную экспертизу. И в этом нет абсолютно ничего плохого. Нормальная логика изначально именно такой и была: сначала есть реальная экспертиза, результаты и профессиональный вес. Потом мы делаем их видимыми тем людям, которым они потенциально нужны. А дальше смотрим, во что эта узнаваемость конвертируется. Но в какой-то момент инструмент начали продавать раньше диагностики. «Вам нужно повышать узнаваемость». Отлично. А узнаваемость чего? Среди кого? Зачем? Что именно человек должен начать означать для своей аудитории? И какое действие этой аудитории будет означать, что все это действительно сработало? Еще несколько лет назад работать с инструментами узнаваемости было значительно проще хотя бы потому, что информационного шума было меньше. Но даже тогда нельзя было дать директору по проектам, директору по продукту, HRD и CEO один и тот же набор каналов и сказать: пишите, выступайте, повышайте охваты. У каждого своя профессиональная фактура, свой рынок, свои люди, принимающие решения, свои сильные стороны, ограничения и следующая задача. Одному действительно нужна публичность. Другому - несколько точных профессиональных площадок. Третьему - адресный выход на конкретных людей. Четвертому вообще не нужно становиться еще заметнее. Сейчас же хорошая идея ушла в массы. LinkedIn, посты, комментарии, конференции, выступления, охваты. Цифры растут, реакции есть, человека действительно начинают чаще видеть. И возникает очень убедительное ощущение, что стратегия работает. Только ощущение движения и движение к профессиональному результату - не одно и то же. За последние два месяца ко мне пришло несколько сильных руководителей с удивительно похожей историей. Большой управленческий опыт, долгие годы внутри крупной компании или одной профессиональной среды, известность в отрасли - и больше года поиска следующей роли. За этот год они успели поработать с карьерными консультантами, поговорить с рекрутерами, HR и коллегами, сходить на конференции, переделать резюме, попробовать новые каналы, начать развивать узнаваемость и обрасти довольно устойчивым набором объяснений происходящего. «Возраст 50+». «Я overqualified». «После такой позиции мне просто некуда идти». «На роль ниже меня не возьмут». «В другую отрасль не перейти». «Собственники опасаются сильного человека рядом». «Надо еще больше повышать узнаваемость». И самое интересное: по отдельности каждая из этих гипотез звучит вполне убедительно. Особенно если человек год находит ей подтверждения. Здесь отказали. Там не ответили. Здесь сказали про слишком большой масштаб. Там не смогли придумать подходящую роль. Постепенно гипотеза перестает быть гипотезой и превращается для человека в объяснение собственной реальности. А потом начинаешь разбирать не ощущения, а факты. С кем встречались? По какой задаче? Была ли вообще сформулирована задача? Кто принимал решение? Что именно вы предлагали? Какую проблему собственника должны были решить? Почему вы решили, что причиной отказа стал возраст? Что конкретно означает в вашем случае overqualified? На каком этапе закончился процесс? И главный вопрос: мог ли человек после встречи с вами сам четко сформулировать, зачем именно вы нужны его бизнесу сейчас? И довольно часто выясняется, что проблема вообще не в возрасте и не в отсутствии очередного канала. Человека знают. Репутация есть. С собственниками знаком. Опыт огромный. Результаты подтверждены годами. Но рынок не понимает, какую конкретную бизнес-задачу этот руководитель способен решить сегодня уже вне контекста компании, должности и бренда, внутри которых был построен его предыдущий успех. И почему новый собственник должен купить именно его опыт. Вот здесь для меня проходит граница между очередным советом и диагностикой. Совет дать легко: ведите LinkedIn, идите на конференции, повышайте узнаваемость, расширяйте сеть контактов, перепишите резюме. Значительно сложнее понять, почему именно у этого человека при всем его опыте, репутации и активности не происходит нужного результата. И чем больше вокруг становится универсальных инструментов и работающих техник, тем чаще я думаю: мы опять ищем чудо там, где нужна диагностика. Есть еще один сдвиг, который особенно заметен на уровне С-level. Еще относительно недавно высокая публичность почти автоматически добавляла человеку очков: известен, выступает, его цитируют, его видно. Сегодня я все чаще слышу другой вопрос: «Он постоянно пишет, выступает, везде присутствует. А когда он работает?» Потому что на этом уровне покупают не охват. Покупают масштаб мышления, качество решений, результаты, репутацию и способность брать ответственность. Поэтому личный бренд работает не тогда, когда человека начинают чаще видеть. Он работает тогда, когда нужные люди начинают иначе оценивать его профессиональную ценность. Все остальное очень легко превращается в базар, где сегодня продают охваты, завтра конференции, а послезавтра - новую волшебную воронку. Ну а завтра вернусь уже к самому рынку: подведу итоги июля и посмотрю, с чем бизнес и топ-менеджеры входят в август и с чем будут входить в сентябрь. Что происходит с наймом, где рынок продолжит сжиматься, чего ждать от вакансий и конкуренции и какие выводы из этого стоит делать обеим сторонам. И на этой неделе наконец постараюсь немного рассказать о том, чем я занимаюсь в бизнесе за пределами LinkedIn и Telegram: какие задачи ко мне приходят, что именно я диагностирую и почему иногда проблема, которая выглядит как «нам нужны другие люди», вообще не про людей. Ну и отдельно поговорим про HR-бренд. Не как про красивую упаковку работодателя, а как про часть бизнес-системы, которая напрямую влияет на найм, удержание, доверие к компании и стоимость ошибок.

Сегодня выступила на вебинаре «Моторики» с темой: «Рынок труда через призму теории поколений: как работодателям и соискателям искать и находить друг друга в новой реальности». Решила поделиться презентацией. Она не о том, что зумеры «не хотят работать», иксы «не принимают изменения», а миллениалы снова оказались где-то между ними. Теория поколений - не диагноз и не готовая типология личности. Но игнорировать среду, в которой вырос человек, его жизненный этап и сформированный опыт нормы, слишком дорого и для работодателя, и для соискателя. Сам рынок труда тоже не сломался. Он перестраивается. Компании замораживают вакансии, сокращают численность, дольше согласовывают найм и жёстче оценивают необходимость каждой новой роли. На одну вакансию могут приходить сотни и даже тысячи откликов, а бизнес при этом месяцами не находит нужного человека. Потому что видимый профицит кандидатов не означает профицита необходимых компетенций. Одновременно рынок заполнила фабрика одинаковых резюме, сопроводительных писем, портфолио и «распакованных ценностей». Карьерные консультанты и искусственный интеллект помогли кандидатам лучше оформлять опыт, но одновременно сделали огромное количество людей практически неразличимыми. Поэтому в презентации я разбираю обе стороны рынка. Для работодателей - как сформировать реалистичный профиль роли, отделить обязательные требования от желательных, определить результат на 30, 60 и 90 дней, выбрать точный канал поиска и не пытаться найти в одном человеке методолога, операциониста, руководителя и трансформатора за среднюю зарплату. Для соискателей - как определить целевую роль и список компаний, сформулировать собственную ценность, показать личный вклад в результат, адаптировать резюме под конкретную задачу, объяснять переходы без оправданий, проверять компанию до принятия предложения и управлять конверсией поиска, а не просто отправлять сотни откликов. Главный вывод довольно простой. Работодатель ищет не идеального человека, а реалистичное решение своей задачи. Соискатель продаёт не возраст, не поколение и не красивую упаковку, а вероятность результата. Эпоха универсальности закончилась. Лёгкого рынка тоже больше нет. И да, с этими задачами можно приходить ко мне в работу. Если вы представляете бизнес и видите, что найм стал длиннее, профиль роли разрастается, сильные кандидаты не доходят до выхода, а новые сотрудники слишком долго не дают результата, я помогаю диагностировать и пересобрать систему найма: от бизнес-задачи, профиля роли и каналов поиска до оценки, результатов на 30/60/90 дней и адаптации. Если вы руководитель и сильный опыт перестал превращаться во встречи и офферы, можно прийти на разовую консультацию, управленческое ревью или сопровождение поиска. Разберём целевую роль, ценность для конкретного бизнеса, доказательные кейсы, стратегию выхода на рынок, интервью и место, где ломается ваша воронка. Написать мне можно в личные сообщения или по телефону, указанному на последнем слайде презентации. #для_бизнеса #для_топов #аналитика_рынка

Всем привет! Сегодня четверг, а значит, маленькая пятница. Нашла тут видео и решила с вами поделиться. Тема искусственного интеллекта сейчас настолько модная, что захватила практически все профессиональные пространства. Чего только не создают: искусственные советы директоров, цифровых консультантов, ботов, которые обещают распаковать человека, помочь ему найти себя и определить дальнейший путь. И каждый раз это продается через одну и ту же идею: зачем платить больше, если можно получить практически то же самое дешевле? 120 тысяч рублей за искусственный совет директоров вместо миллионов за работу с полноценным советом. Пять тысяч за бота по распаковке вместо 70 тысяч за глубокое управленческое ревью. Кажется, что разница огромная, а экономия очевидная. Но есть нюанс. Это ловушка иллюзорной экономии. Потому что искусственный интеллект не заменяет эксперта. Он масштабирует заложенную в него методику, но вместе с ней масштабирует все ограничения, ошибки и слепые зоны ее автора. В общем, ловите видео. Иногда оно объясняет лучше любого длинного текста.

Сегодня полдня собирала презентацию для вебинара, на который меня пригласила Моторика. Тема моего выступления: «Рынок труда через призму теории поколений: как работодателям и соискателям искать и находить друг друга в новой реальности» Вебинар пройдёт в четверг, 30 июля, в 16:00 по Москве. Буду говорить не о том, что зумеры «не хотят работать», иксы «не принимают изменения», а миллениалы снова оказались где-то между ними. Теория поколений - не диагноз и не готовая типология личности. Но игнорировать среду, в которой вырос человек, его жизненный этап и сформированный опыт нормы - слишком дорого и для работодателя, и для соискателя. Сейчас на рынке одновременно существуют несколько реальностей. Иксы и ранние миллениалы выросли в условиях дефицита, ограниченного выбора, одинаковых образовательных и карьерных траекторий. Они застали переход от кнопочных телефонов и первых автоматизированных систем к интернету, смартфонам и цифровой экономике. Поздние миллениалы входили во взрослую жизнь уже в период расширения возможностей, появления международных компаний, новых профессий и другого уровня потребления. Зумеры выросли в цифровой среде, где информация, обучение, коммуникация и выбор доступны практически мгновенно. Ни одно поколение не лучше и не хуже другого. Просто привычные инструменты привлечения, управления, обучения, обратной связи и поиска работы не могут одинаково работать для всех. Отдельно поговорим о том, что происходит с самим рынком труда. Он не сломался. Он перестраивается. Компании замораживают вакансии, сокращают численность, дольше согласовывают найм и жёстче оценивают необходимость каждой новой роли. На одну вакансию может приходить тысяча и больше откликов - и при этом бизнес месяцами не находит нужного человека. Потому что видимый профицит кандидатов не означает профицита необходимых компетенций. Одновременно расцветает фабрика одинаковых резюме, сопроводительных писем, портфолио и «распакованных ценностей». Карьерные консультанты и искусственный интеллект помогли кандидатам лучше упаковывать опыт, но одновременно сделали огромное количество людей практически неразличимыми. Поэтому разберём две стороны рынка. Что делать работодателю: — как сформировать реалистичный профиль роли; — как отделить обязательные требования от желательных; — почему нельзя бесконечно искать в одном человеке методолога, операциониста, руководителя и трансформатора за среднюю зарплату; — как определить ожидаемый результат сотрудника на 30, 60 и 90 дней; — почему обратная связь кандидатам остаётся частью HR-бренда даже при двух тысячах откликов. Что делать соискателю: — как определить свою целевую роль и список компаний; — как понять и сформулировать собственную ценность; — почему универсального резюме не существует; — как показывать результаты в зависимости от уровня позиции; — как объяснять переходы и короткие этапы без оправданий; — зачем проверять компанию до принятия предложения; — как работать с гипотезами и контролировать конверсию поиска, а не просто отправлять сотни откликов. Я понимаю, что постоянно пишу об этом в канале. Но говорить об этом нужно снова и снова. Эпоха универсальности закончилась. Лёгкого рынка тоже больше нет. И работодателю, и соискателю придётся переходить к продуктовому подходу: понимать своего клиента, его задачу, критерии выбора и говорить с ним на понятном ему языке. Иначе работодатель продолжит получать тысячи нерелевантных откликов, а сильный кандидат - оставаться незаметным внутри фабрики одинаковых резюме. Регистрация на вебинар: https://medcyberuniversity.getcourse.ru/HR

Фабрика одинаково упакованных кандидатов Казалось бы, после поста про искусственный интеллект - совершенно другая тема. На самом деле нет. Потому что и там, и здесь происходит одно и то же: людям продают надежду, что правильный инструмент, готовый шаблон и несколько красивых формулировок смогут заменить мышление, профессиональный опыт и нормальную работу с конкретным человеком. В работе с топ-менеджерами я сейчас вижу две противоположные крайности. Первая - человек вообще не собран. За плечами n- лет опыта, крупные компании, команды, бюджеты, проекты и реальные результаты, но он не понимает, кто он сегодня на рынке, какую задачу умеет решать, кому нужен и куда хочет двигаться. При этом разбираться в себе и что-либо менять особенно не готов. Надежда одна: отсидеться в сторонке, переждать рынок, дождаться звонка знакомых или поверить, что большая должность в резюме когда-нибудь снова продаст себя сама. Вторая крайность выглядит прямо противоположно. Человек уже прошёл через фабрику одинаково упакованных кандидатов. Карьерный рынок взял несколько нормальных и действительно полезных инструментов и довёл их до полного гротеска. Теперь абсолютно всем, независимо от должности, отрасли, масштаба и реального контура ответственности, предлагают одно и то же: оцифровать влияние на бизнес, найти профессиональное ядро, выучить элеватор-питч, показать вклад в EBITDA, выйти напрямую на ЛПР и создать себе роль, которой в компании пока даже не существует. И обязательно стать архитектором. Архитектором карьеры. Архитектором трансформаций. Архитектором изменений. Архитектором организационных систем. Архитектором будущего. Куда ни посмотри - везде архитекторы. Я, между прочим, любила это слово. Как когда-то любила слово «эксперт». Но затем экспертами стали все, кто посмотрел несколько роликов, прошёл двухдневный интенсив и научился уверенно писать слово «экспертиза». Похоже, теперь та же судьба ждёт архитекторов. Специалист по финансовой отчётности, коммерческий директор, руководитель производства, IT-директор и генеральный директор почему-то собираются по одной методичке. Это немного напоминает девяностые, когда половина страны ходила в одинаковых лосинах, свитерах и петушках. Только теперь вместо лосин - «трансформационное лидерство», вместо петушка - «создание устойчивой ценности», а вместо вещевого рынка - карьерные школы, Telegram, YouTube и ИИшечка, которая помогает быстро наштамповать одинаковые формулировки. В результате совершенно разные люди начинают выглядеть и звучать одинаково. Особенно прекрасно это видно на интервью. Просишь взрослого, сильного руководителя просто рассказать о себе, и человек с деревянными глазами внутренне забирается на табуретку: «Я архитектор трансформаций с двадцатилетним опытом создания высокоэффективных кросс-функциональных команд и устойчивой ценности для бизнеса…» По ощущениям, сейчас он закончит вступление и продолжит: «В лесу родилась ёлочка». Сам по себе элеватор-питч - хороший и полезный инструмент. Человек должен уметь коротко объяснить, кто он, чем занимается и почему его опыт имеет отношение к обсуждаемой задаче. Но питч должен быть внутренней структурой разговора, а не стихотворением для утренника. Потому что после первого уточняющего вопроса заученный текст заканчивается. И дальше становится видно, способен ли человек думать внутри разговора, слышать собеседника, считывать контекст, перестраиваться и объяснять свои решения нормальным человеческим языком. С оцифрованными результатами происходит ровно то же самое. Специалист по финансовой отчётности не обязан рассказывать, как лично увеличил прибыль всей компании. Его результат может быть в точности данных, сроках закрытия периода, прохождении аудита, снижении количества ошибок и сокращении ручных операций. У функционального директора другой контур: экономика функции, процессы, производительность, команда, риски и качество взаимодействия с бизнесом. У генерального директора третий: бизнес-модель, клиент, продукт, P&L и вся система управления. Но фабрике некогда разбираться в людях. Ей нужен масштабируемый продукт. И за немалые в целом деньги. Поэтому один шаблон натягивается на всех, живая речь заменяется правильными словами, сложный профессиональный опыт укладывается в несколько универсальных конструкций, а индивидуальность человека постепенно исчезает под слоями карьерного глянца. Причём сейчас в этих материалах уже не просто чувствуется - иногда откровенно воняет ИИшечкой. Одинаковый ритм. Одинаковые обороты. Одинаковые «сквозные ответственности», «точки роста», «создание ценности», «архитектуры» и «трансформации сложных систем». Идеально гладкий текст, внутри которого невозможно найти конкретного человека. Даже когда человек самостоятельно садится распаковывать себя через ИИ, модель стремится выровнять его речь, сделать её убедительной и похожей на то, как сегодня принято правильно говорить о карьере. А вместе с шероховатостями исчезает органика. Собственный язык человека. Его способ думать. Его сомнения. Его профессиональная логика. То, как именно он видит проблему, на что обращает внимание и почему принимает конкретное решение. Мы в бизнесе давно говорим, что работаем от клиента. Что универсальной коммуникации не существует. Что один и тот же продукт нельзя одинаково продавать двадцатилетнему студенту, пятидесятилетнему генеральному директору и собственнику компании. Но карьерная индустрия почему-то продолжает верить, что совершенно разных людей можно одинаково упаковать, одинаково научить говорить и одинаково вывести на рынок. Нельзя. Бизнес уже устал от универсальности. От одинаковых резюме, одинаковых сопроводительных писем, одинаковых профессиональных ядер, одинаково оцифрованных результатов и одинаково правильных кандидатов. Поиск следующей роли - это не производство идеального кандидата по универсальному лекалу. Это поиск точного совпадения между конкретным человеком, конкретной задачей бизнеса и конкретной средой, в которой этот человек способен дать результат. Поэтому подготовка должна не стирать человека, а делать его понятнее. Не заставлять учить один правильный текст, а помогать свободно говорить о своём опыте. Не натягивать на каждого влияние на EBITDA, а честно определять реальный контур ответственности. Не копировать чужие формулировки, а разбирать собственные решения, паттерны, ограничения и сильные сценарии. Потому что индустрия, которая обещает раскрыть индивидуальность человека, сегодня всё чаще стирает её до полной неразличимости. А идеально упакованный кандидат, за которым не видно живого человека, становится ещё одним серийным изделием карьерной фабрики. И мне теперь искренне интересно: как скоро рынок, который сегодня штампует одинаковых кандидатов по одним и тем же роликам, методичкам и промптам, массово переобуется и начнёт продавать нам «индивидуальный подход»? Думаю, ждать осталось недолго. #для_топов #аналитика_рынка

Полноценный цифровой сотрудник за два вечера. Вы серьёзно? Вдогонку к пятничному посту про искусственный интеллект. После него подписчики начали присылать мне ровно то, о чём я писала: совет директоров на базе ИИ за 120 тысяч рублей, а теперь ещё и двухдневное обучение за 5 900, где людям обещают «заставить алгоритм думать», создать «синтетическую фокус-группу с психометрическими профилями», собрать «полноценных цифровых сотрудников» и проводить с их помощью «глубокую распаковку человека». Причём всё это за два вечера должно помочь сделать больше, чем за годы обучения и практики. Ещё раз: я не против платного обучения. Человеку действительно может быть проще заплатить за уже собранный материал, понятное объяснение, практику и возможность задать вопросы. Но здесь продаётся не только обучение работе с инструментом. Здесь продаётся иллюзия, что сам инструмент способен создать профессиональную компетенцию. Не способен. Искусственный интеллект не делает человека карьерным консультантом, аналитиком, психологом, стратегом, HR-директором или экспертом по бизнесу. Он помогает быстрее работать с тем, что человек уже понимает. Если вы знаете предметную область, умеете видеть причинно-следственные связи, отличаете нормальные данные от мусора и способны проверить выводы, ИИ действительно ускоряет работу. Он помогает структурировать информацию, сравнивать варианты, искать противоречия, проверять гипотезы и экономить часы. Но если профессиональной базы нет, результат будет другим. ИИ просто поможет вам значительно быстрее произвести очень убедительную ерунду. Можно загрузить в модель двадцать текстов сильного эксперта, попросить её изучить его подход, стиль, логику и начать «думать как он». На выходе действительно появятся знакомые слова, похожие рассуждения и даже вполне приличные рекомендации. Но вместе с текстами в модель не загрузятся годы практики, ошибки, насмотренность, способность видеть то, чего нет в исходных данных, и ответственность за принятое решение. Вы получите имитацию эксперта. Не эксперта. С «глубокой распаковкой человека» происходит ровно то же самое. Можно ли загрузить резюме, собрать цифровой профиль, найти повторяющиеся темы, структурировать опыт и получить список дополнительных вопросов? Конечно. Можно ли глубоко распаковать человека при помощи универсального набора промптов? Нет. Поверьте, я пробовала распаковывать через ИИ саму себя. Казалось бы, что может быть проще: я почти двадцать лет занимаюсь оценкой руководителей, провожу глубинные интервью, центры оценки, разбираю управленческие решения, результаты, мотивацию и профессиональные паттерны. Я понимаю, какие вопросы нужно задавать, где искать противоречия и как отделять личный вклад человека от результата всей системы. Кроме того, я знаю про себя значительно больше, чем любой внешний консультант в начале работы: компании, проекты, решения, ошибки, конфликты, сильные и слабые периоды. Исходных данных более чем достаточно. И даже в этом случае полноценной распаковки не получилось. Модель прекрасно структурировала то, что я уже про себя рассказала. Нашла повторяющиеся темы, предложила профессиональное ядро, добавила сильные формулировки и собрала вполне убедительную версию меня. Но именно версию, созданную на основании той информации, которую я сама решила ей предъявить. Потому что невозможно одновременно быть человеком, которого распаковывают, единственным источником информации о нём и специалистом, который должен заметить его слепые зоны. ИИ в этой конструкции не становится независимым собеседником. Он продолжает работать внутри того коридора, который вы сами ему построили. ИИ не знает, где человек чего-то не договорил. Где присвоил себе результат всей компании. Где, наоборот, считает совершенно обычным то, что складывалось из двадцати лет опыта. Где повторяет красивую формулировку, которую не способен объяснить. Где говорит о желаемой должности, хотя настоящий запрос вообще не про должность, а про свободу, деньги, полномочия или попытку сбежать из прежнего сценария. Настоящая глубокая работа не строится по универсальной анкете. Каждый следующий вопрос возникает из конкретного ответа конкретного человека: из противоречия, паузы, слишком гладкой истории, нестыковки между заявленным результатом и реальным контуром ответственности. Человек говорит: «Я трансформировал бизнес». Хорошо. Что именно не работало? Кто сформулировал задачу? Какие полномочия были у вас? Что сделали лично вы? Что дала команда? Что происходило с рынком? Что изменилось в экономике? Какую часть этого результата вы сможете повторить в другой компании? И такой разговор невозможно вести, не понимая сам бизнес, содержание роли, отрасль, уровень ответственности и логику получения результата. Иначе на выходе снова появляются одинаковые «трансформаторы», «интеграторы», «стратегические лидеры» и «создатели устойчивой ценности», которые рассыпаются после первого точного вопроса. Это примерно как если бы психолог решил проходить профессиональную супервизию исключительно с искусственным интеллектом. Получить дополнительную гипотезу, список вопросов или другой взгляд можно. Заменить этим работу с профессиональным супервизором - нет. ИИ может быть очень сильным инструментом специалиста. Но он не выдаёт вместе с библиотекой промптов профессиональный опыт, насмотренность, способность задавать точечные вопросы и ответственность за сделанные выводы. Поэтому за 5 900 рублей вполне можно купить структурированное знакомство с инструментом, практику и экономию собственного времени. Но купить за два вечера полноценного цифрового сотрудника, реальную фокус-группу, глубокую распаковку человека и возможность перепрыгнуть через годы профессионального развития нельзя. С чего тогда начинать нормальное погружение в искусственный интеллект? Не с магических промптов и не с копирования чужой экспертизы. С понимания того, как устроен сам инструмент, что он действительно умеет, где ошибается и почему полученный ответ всё равно необходимо проверять. На выходных я как раз искала для сына более системный вход в эту тему. В одной из подборок нашла бесплатные материалы Microsoft, ссылки перепроверила вручную и оставляю здесь как базу для самостоятельного изучения: ИИ для начинающих https://github.com/microsoft/AI-For-Beginners/blob/main/translations/ru/README.md ИИ-агенты для начинающих https://github.com/microsoft/ai-agents-for-beginners/blob/main/translations/ru/README.md Генеративный ИИ для начинающих https://github.com/microsoft/generative-ai-for-beginners/blob/main/translations/ru/README.md Машинное обучение для начинающих https://github.com/microsoft/ML-For-Beginners/blob/main/translations/ru/README.md MCP для начинающих https://github.com/microsoft/mcp-for-beginners/blob/main/translations/ru/README.md И здесь тоже придётся включать голову, разбираться, пробовать и проверять. Бесплатная ссылка сама по себе не делает человека специалистом точно так же, как платная библиотека промптов. Искусственный интеллект не заменяет профессию. Он усиливает того, кто уже умеет думать внутри своей предметной области. И столь же быстро масштабирует чужие слова, поверхностные выводы и ошибки того, кто решил начать сразу с промптов, минуя знания и практику. Будущее, безусловно, уже наступило. Но опыт, профессиональное мышление и способность задавать правильные вопросы вместе с подпиской пока всё ещё не выдаются. #аналитика_рынка #искусственный_интеллект

Всем привет. С началом последней рабочей недели июля. Большая часть года уже позади. Доползли, как говорится, и плавно переходим в август. До Нового года осталось... Пять месяцев. Просто напоминаю: на то, чтобы что-то начать, завершить, пересобрать или наконец перестать откладывать, времени в этом году остаётся уже крайне мало. Сегодня решила выложить два поста на две, казалось бы, совершенно разные темы. Первый - вдогонку к пятничному тексту про искусственный интеллект. Про «цифровых сотрудников», «синтетические фокус-группы», глубокую распаковку человека за два вечера и про то, где можно начать нормальное погружение в ИИ бесплатно, без покупки очередной магической таблетки. Второй - про фабрику одинаково упакованных кандидатов. Про рынок карьерного консультирования, который обещает раскрыть индивидуальность человека, а на выходе всё чаще производит одинаковые резюме, одинаковые профессиональные ядра и одинаковых топ-менеджеров, с деревянными глазами рассказывающих выученный элеватор-питч. На первый взгляд темы разные. Но на самом деле оба текста об одном. О надежде, что форма сможет заменить мышление. Что хороший промпт заменит профессиональную экспертизу. Что искусственный интеллект сам глубоко распакует человека. Что правильная формулировка создаст управленческую ценность. Что выученный питч заменит способность слышать собеседника, понимать задачу и думать внутри разговора. Не заменит. ИИ может усиливать мышление, но не создаёт его вместо человека. Карьерная упаковка может сделать опыт понятнее, но не должна стирать самого человека. Потому что, когда внутри нет собственного понимания, никакие промпты, питчи, профессиональные ядра и дорогие слова не спасают. Они просто делают пустоту более блестящей. А блестящую пустоту, господа, видно ещё лучше. #аналитика_рынка #для_топов #искусственный_интеллект

Всем привет. Воскресенье подходит к концу. Я только что завершила рабочую встречу по управленческому ревью с очень сильным экспертом и решила немного выдохнуть: полистать Telegram, посмотреть, о чём пишут коллеги, и наткнулась на текст, которым захотелось с вами поделиться. Моя коллега Юлия Чемеринская на примере сказки «Морозко» очень легко, иронично и при этом довольно точно показала то, что в бизнесе мы обычно долго объясняем сложными управленческими словами: почему компании так часто выбирают не профессионального, а удобного сотрудника. Один молчит, терпит провалы процессов, не спорит с руководителем, не задаёт неудобных вопросов, сохраняет внешнюю лояльность и делает вид, что в целом всё нормально. Другой говорит, что система не работает, показывает, где именно она не работает, называет проблемы своими именами, спорит, задаёт неудобные вопросы и защищает результат, даже если это создаёт напряжение. Первого обычно считают лояльным, второго - сложным. Особенно ярко это проявляется сейчас, когда бизнес входит в режим оптимизации, сокращения затрат и пересмотра команд. Удобного сотрудника нередко оставляют, потому что он не создаёт напряжения, соглашается с решениями и не заставляет руководителя смотреть на собственные ошибки. А человека, который двигает результат, вскрывает проблемы и заставляет всю систему меняться, могут убрать первым - именно как неудобного. Хотя давайте честно: когда бизнес уже не может оплачивать собственную неэффективность, именно удобные сотрудники нередко обходятся ему дороже всего. Просто видно это становится значительно позже, когда решения уже не принимаются, проблемы не называются, ошибки копятся, сильные люди уходят, а бизнес начинает лететь вниз ещё быстрее. Почему я решила поделиться именно этим разбором? Меня зацепила не только сама мысль, но и подача: легко, с иронией и сарказмом, но при этом с очень хорошим пониманием того, как на самом деле устроена корпоративная жизнь. С Юлией мы познакомились совсем недавно на профессиональной площадке и далеко не всегда согласны друг с другом. Для меня это как раз ценно, потому что я люблю людей, с которыми можно не только обмениваться комплиментами, но и нормально спорить по существу. В общем, рекомендую почитать. Разбор «Морозко» здесь: t.me/hr_mat_ego/352 И буду рада, если поделитесь в комментариях: как часто вы встречали в компаниях ситуацию, когда выбор делали в пользу удобного, а не профессионального сотрудника, и чем в итоге такой выбор обходился бизнесу? #для_бизнеса

Кажется, мы вошли в новую стадию отношений с искусственным интеллектом. Сначала им восхищались, потом боялись, что он всех заменит. Затем начали срочно учить окружающих им пользоваться, разумеется, за деньги. Появились курсы по работе с ChatGPT, Claude и другими моделями. Курсы по составлению промптов. Курсы по созданию цифровых помощников. Образовательные программы для руководителей. В требованиях к кандидатам всё чаще появляется «умение работать с искусственным интеллектом», а отдельные работодатели уже начинают интересоваться дипломами и сертификатами об окончании соответствующих программ. И вот здесь мне становится смешно. Я давно работаю с искусственным интеллектом. Практически всё, что появляется на рынке, сразу пробую на реальных задачах. Использую его для поиска и структурирования информации, проверки гипотез, работы с большими объёмами текста, моделирования разных сценариев, подготовки вопросов, сравнения решений. Это действительно сильный инструмент. Но инструмент. Не новая профессия. Не отдельный управленческий интеллект. И точно не основание автоматически считать человека компетентным только потому, что он прошёл курс и получил диплом. Особенно меня восхищает новая модная услуга - «совет директоров на базе искусственного интеллекта». За деньги вам предлагают собрать виртуального финансового директора, директора по маркетингу, HR-директора, стратега, независимого эксперта и ещё несколько умных цифровых персонажей, которые будут обсуждать ваши задачи и помогать принимать решения. Я решила проверить, насколько это сложно. Открыла Claude и попросила его помочь мне создать такой совет директоров - определить состав, распределить роли, описать профессиональную позицию каждого участника, сформировать для них инструкции, задать порядок обсуждения, подготовить формат итогового решения. Вся история заняла несколько минут. Через несколько минут у меня был собственный виртуальный совет директоров. Бесплатно. И здесь у меня возникает вопрос. Вы серьёзно? Разумеется, можно красиво упаковать эту конструкцию, создать интерфейс, добавить несколько шаблонов, дать участникам звучные названия и продавать доступ по подписке. Но от этого искусственный интеллект не превращается в реальный совет директоров. Он остаётся языковой моделью, которая обрабатывает тот контекст, который вы ей дали. Если вы загрузили неполные, противоречивые или неверные данные, она будет работать с ними. Если вы неправильно поставили задачу, она может очень убедительно решить не ту задачу. Если внутри финансовой отчётности не сходятся показатели, перепутаны периоды, используются разные источники данных или нарушена сама логика расчётов, искусственный интеллект способен собрать из этого красивый отчёт и сделать вполне уверенные выводы. А затем начинаешь проверять всё руками и находишь несостыковки, неверные сопоставления, пропущенные ограничения и выводы, которые вообще не подтверждаются исходными данными. Потому что искусственный интеллект не несёт ответственности за то, что вы ему скормили. Но есть и более существенное ограничение. Он не знает, как на самом деле устроен ваш бизнес. Не в презентации, не в организационной структуре , а в реальности. Он не знает, на каком этапе зрелости находится компания, не понимает, какие процессы действительно работают, а какие существуют только на бумаге, не видит, где ответственность размыта между несколькими руководителями, не знает, почему один показатель в трёх отчётах рассчитан по-разному, не видел, как в компании принимаются решения и почему согласование, которое должно занимать два дня, идёт три недели, не чувствует, что управленческая команда формально согласилась с решением, но выполнять его никто не собирается, не знает, какие цифры являются реальными, какие удобными, а какие годами перекладываются из отчёта в отчёт без проверки. А главное - он не видит разрыва между тем, что компания обещает клиенту, и тем, что способны обеспечить её процессы, люди и система управления, и работает с той картиной бизнеса, которую ему предоставили сами люди. А при этом внутри компании почти всегда уверены, что с ней в целом всё в порядке. И всегда находят причины, объясняющие неполадки: Продажи снижаются - рынок падает. Маржинальность сокращается - выросла себестоимость. Клиенты уходят - изменился спрос. Сроки срываются - не хватает людей. Люди увольняются / не можем найти - рынок труда испортился. Планы не выполняются - руководители недостаточно мотивированы. Всё это может быть правдой. Но практика, аудиты и глубинные интервью снова и снова показывают: прежде чем объяснять результат рынком, нужно внимательно посмотреть внутрь: На продукт. На понимание своего клиента. На процессы. На скорость принятия решений. На структуру. На роли и ответственность. На качество взаимодействия между функциями. На то, какие показатели люди оптимизируют внутри своих подразделений и почему при выполненных функциональных KPI общий результат бизнеса всё равно не складывается. Именно здесь находятся те тонкие разрывы, которые не видны в одной таблице и не формулируются в одном промпте. Одна компания находится на этапе быстрого роста, но продолжает управляться в ручном режиме. Другая уже выросла из предпринимательской модели, но собственник по-прежнему принимает каждое операционное решение. Третья внедрила автоматизацию поверх неработающих процессов. Четвёртая сократила людей, не изменив объём операций и систему согласований. Пятая наняла сильного руководителя, но не дала ему ни полномочий, ни ресурсов, ни возможности изменить команду. Формально запросы у них могут звучать одинаково: «Как повысить эффективность?» «Как сократить затраты?» «Как увеличить продажи?» «Как перестроить команду?» Но причины и решения будут совершенно разными. Искусственный интеллект этого не узнает, пока человек сам не увидит происходящее и не даст ему качественный контекст. А если человек способен увидеть всё это сам, ему, возможно, и не нужен виртуальный совет директоров за большие деньги. Ему нужен нормальный инструмент, который поможет быстрее обработать информацию, проверить гипотезы, увидеть дополнительные варианты и поспорить с собственной логикой. Поэтому меня удивляет не сам искусственный интеллект. Он развивается совершенно закономерно и действительно открывает огромное количество возможностей. Меня удивляет скорость, с которой вокруг него начали продавать иллюзию компетентности. Прошёл курс - стал специалистом по ИИ. Научился составлять промпт - получил новую профессию. Создал несколько виртуальных ролей - собрал совет директоров. Загрузил таблицу - провёл финансовый анализ. Получил красиво написанный ответ - принял управленческое решение. Нет. Искусственный интеллект может ускорить работу сильного специалиста. Помочь увидеть больше вариантов. Быстрее обработать информацию. Задать дополнительные вопросы. Найти противоречия. Проверить собственную логику. Но он не выдаёт человеку вместе с доступом профессиональный опыт, понимание бизнеса, критическое мышление и ответственность за результат. И уж точно всё это не появляется после получения очередного диплома о том, что вы умеете разговаривать с ChatGPT. Свой виртуальный совет директоров я себе создала. Теперь иногда могу собрать его и послушать несколько разных точек зрения. Но решения всё равно принимаю сама. Потому что, в отличие от него, мне потом с этими решениями жить и отвечать за результат. #аналитика_рынка

Сегодня мы провели первый эфир «Точки сборки». Для меня это был сложный шаг. Не с точки зрения содержания - про людей, процессы, организационную структуру и финансовую цену управленческих решений я могу говорить долго. Сложность была в другом -в проявленности. Одно дело - заходить внутрь бизнеса, разбирать его по частям, видеть, где теряются деньги, и собирать решение вместе с собственником или топ-командой. Другое - включить камеру и вынести этот разговор в публичное пространство. Именно поэтому первый эфир и был пилотным. Не идеальным, не окончательно упакованным, а настоящим первым шагом: проверить формат, посмотреть на себя со стороны, понять, что работает, а что необходимо пересобирать. Говорили об оптимизации ФОТ. И главный вывод для меня остался неизменным: Сокращение ФОТ не может заменить диагностику бизнеса. Сокращать людей иногда действительно необходимо. В компаниях бывают лишние роли, раздутые структуры, дублирование функций, ручные операции и процессы, которые давно не создают результата. Но прежде чем убрать человека или подразделение, необходимо ответить хотя бы на пять вопросов. Первое. Какой результат производит эта роль? Не перечень обязанностей, а конкретный вклад в выручку, маржу, производительность, скорость, качество, клиентский результат или снижение рисков. Второе. Где на самом деле находится причина затрат? В численности? В лишних операциях? В дублировании? В неработающей автоматизации? В лишних согласованиях? Или в самой модели управления? Третье. Что произойдёт с клиентом и выручкой после сокращения? Компания действительно сэкономит - или получит очереди, ухудшение сервиса, срыв сроков, ошибки и уход клиентов? Четвёртое. Кто заберёт работу сокращённого сотрудника? Если задачи просто распределили между оставшимися людьми, это ещё не оптимизация. Это может быть отложенная перегрузка, которая позже вернётся текучестью, потерями, ошибками и новым наймом- уже дороже. Пятое. Как выглядит целевая модель после изменений? Что именно изменится кроме числа сотрудников: процесс; структура; ответственность; KPI; технология; финансовый результат? Потому что если оставить тот же неэффективный процесс и просто убрать из него людей, процесс не станет эффективным. Он начнёт работать ещё хуже. Поэтому я не защищаю численность ради численности. Я защищаю экономически обоснованные управленческие решения. ФОТ - это не только строка расходов в P&L. Внутри неё находятся люди и роли, которые обеспечивают продажи, производство, сервис, качество и способность компании выполнять обещания перед клиентом. И если сократить именно этот контур, компания уменьшит расходы, но одновременно может отрезать себе возможность зарабатывать. Запись первого выпуска сохранили. Сейчас посмотрим её ещё раз, выберем самые сильные фрагменты и сделаем несколько коротких нарезок. А сам формат будем дальше дорабатывать и пересобирать. Первый шаг сделан. Не идеальный, не отполированный, но настоящий. Дальше будем пересобирать формат, нарезать сильные фрагменты и продолжать говорить о том, что обычно прячут за словами “оптимизация”, “эффективность” и “сокращение затрат”. Потому что управленческое решение всегда имеет цену. Вопрос только в том, кто и когда её заплатит. Посмотрим, какой станет следующая «Точка сборки».

«Точка сборки»: начинаем Про «Точку сборки» я думала давно. Мне давно хотелось начать встречи с людьми, которых я знаю не по красивым выступлениям, громким должностям и количеству подписчиков. С экспертами, которых я видела в работе. Чью профессиональную логику понимаю. Чьи решения могу оценить не по презентации, а по тому, что после них произошло с бизнесом. Потому что медийность не равна экспертности. На рынке много людей, которые прекрасно умеют говорить о бизнесе. И гораздо меньше тех, кто способен зайти внутрь сложной системы, увидеть реальные причины потерь, принять непростые решения и ответить за результат. Поэтому первый эфир «Точки сборки» мы решили сделать с Екатериной Астаховой. С Катей мы познакомились в конце осени 2019 года. Она представляла Русскую рыбную компанию, я была со стороны подрядчика. Мы вместе работали над проектом по запуску розничного направления, который затем пришёлся как раз на пандемийный период. Катя тогда была генеральным директором. Уже в этом проекте я увидела её не просто как сильного финансиста, а как руководителя с широким взглядом на весь бизнес: его модель, финансы, операции, людей, процессы и конечный результат. И здесь наши экспертизы соединяются особенно точно. Я не отделяю HR от денег. Я тот HR-директор, который умеет переводить людей, роли, организационную структуру, процессы и управленческие решения на язык финансового результата: выручки, производительности, затрат, маржинальности и прибыли. Я вижу не просто кадровые или организационные проблемы, а их стоимость для бизнеса: сколько компания теряет из-за размытых ролей и ответственности; как управленческие разрывы влияют на выручку и расходы; где персонал является затратной статьей в p&l, а где ресурсом, который обеспечивает результат; какие изменения в структуре, процессах и людях дадут измеримый экономический эффект. Катя не отделяет финансы от людей. Она тот финансовый директор, который умеет переводить цифры, бюджеты и финансовые модели на язык понятных человеку управленческих решений. За показателями она видит не только статьи расходов, но и реальные процессы, команды, роли и причины происходящего. Не просто говорит бизнесу, сколько необходимо сократить, а помогает понять, что именно нужно изменить, чтобы компания снова начала зарабатывать. Поэтому в нашей связке нет отдельного разговора про HR и отдельного разговора про финансы. Есть единый взгляд на бизнес: люди - процессы - управленческие решения - деньги - результат. Мы заходим в компанию с разных сторон, но встречаемся в одной точке там, где становится понятно: где бизнес теряет деньги; почему это происходит; что именно необходимо изменить; как сделать это, не разрушив то, за счёт чего компания ещё способна работать и расти. Так и появилась «Точка сборки». Первый пилотный прямой эфир: Почему сокращение ФОТ не спасает бизнес Поговорим о том: почему механическое сокращение людей редко решает реальную проблему бизнеса; как отличить избыточные затраты от ресурсов, которые обеспечивают выручку; где искать скрытые потери: в людях, процессах, структуре или управленческих решениях; как сокращать затраты, не разрушая производительность, команду и управляемость; как пройти через кризис, за которым, вероятно, последуют новые, и не вырезать собственными руками способность бизнеса зарабатывать; что необходимо сохранить сегодня, чтобы завтра у компании вообще осталось за счёт чего работать и расти. Будем говорить с двух сторон: финансы и люди; цифры и управленческие решения; сокращение затрат и его последствия для бизнеса. 22 июля в 19:00 по Москве. Присоединиться к прямому эфиру в Zoom: https://us04web.zoom.us/j/71182942203?pwd=LxqJubB7QdPVIHOBSBsVnEt09WcP4P.1 Канал Екатерины Астаховой: https://t.me/astakhovagovorit В общем, эту идею я довольно долго носила в голове. Теперь решила наконец запустить. Посмотрим, во что вырастет «Точка сборки».