PRO PM

Для других Ни для кого не новость, что людей нужно хвалить, а за достижения благодарить публично. Если руководитель оставит своих людей на произвол судьбы, то останется печальное зрелище, словно улей, оставленный без пчелиной королевы. Однако, благодарить и говорить спасибо время от времени - это полдела. Еще нужно не забывать представлять свою команду другим. Быть достаточно внимательным, чтобы вовремя представить экспертность своего человека. Быть достаточно наблюдательным, чтобы заметить потенциал и дать возможность себя проявить в новом проекте или непростой задаче. Быть лучшим пиар агентом и защитником своих людей, презентовать их успехи на уровне других команд, выводить на первый план достижения и вовремя рассказывать о том, что удалось сделать за счет экспертизы коллег, которые работают рядом с вами. Знакомить с другими экспертами, расширять узнаваемость и бренд команды, презентовать победы. Повышать цитируемость о вашей команде во внешней среде, растить количество рукопожатий через истории об экспертности команды, увеличивать число касаний, рассказывая о победах. Все это позволит взращивать других. Некоторые руководители не могут перешагнуть через собственное эго, где-то представляют чужую работу за свою, или еще хуже - оставляют команду в тени, не отметив их заслуг вовсе. А нормальный руководитель будет подмечать заслуги, не забывать благодарить в моменте, когда ситуация свежа и памятна для всех, ставить на первый план тех, кто трудится с особой отдачей, озвучивать похвалу, замечать вклад. Пусть звучат имена ваших людей, когда речь заходит об инициативности, проактивности и умениях качественно выполнять свои задачи. Настоящий руководитель не замыкается на себе, а растит людей внутри, предоставляет слово на выступлениях, дает новые, интересные вызовы. Подмечает талант в своей команде и дает пространство, чтобы раскрыть потенциал повысить шансы на то, чтобы про команду вспомнили в нужный момент, когда придёт время делать сложные и интересные инициативы. Королева улья служит пчелам, а руководитель - своим людям в команде.

Открытая дверь Все руководители грезят тем, чтобы помимо рабочих дел люди в командах работали слаженно, предлагали идеи, были инициативными, обменивались знаниями, помогали друг другу, участвовали в мероприятиях для повышения узнаваемости бренда компании. Секрет достаточно прост: чем больше пространства, непринудительных активностей и свободы выбора есть, тем больше у руководителя шансов добиться цели. Например, в команде есть обязательная встреча, где нужно делиться проблемами в проектах. Активность чаще всего проходит из-под палки, проблемы высасываются из пальца, сама встреча не приносит ценности, а участники относятся к ней, как к еще одной формальности. Фактор обязательности убивает настрой, а обстановка не располагает к проявлению искренней заинтересованности. Чтобы люди делились инициативно, а активность пользовалась спросом - проводите её по запросу участников и только, когда есть, что рассказать. Покажите пример, соберите людей, увлеките своей историей, оставьте пространство и время на подумать, Те, кому будет интересно - обязательно придут, а если нет, будьте готовы и к такому исходу. Еще один пример - обязательные опросы о качестве работы сотрудников. Участники дают друг другу шаблонные ответы, боясь открыто высказывать критику, потому что результаты привязаны к отчётности с метриками эффективности. Интерес не может возникнуть из обязательства. Творчество и генерация идей не работает по расписанию. Качественных, новых идей и решений не может быть много по определению. Инновации, идеи, новые мысли не рождаются в среде принуждения. Не нужно усердно наседать на людей, заставляя участвовать в необязательных собраниях, мероприятиях, а потом обижаться, что никто не поддерживает беседу. Чтобы к вам приходили - достаточно оставлять дверь открытой для людей, чтобы они знали, что вы всегда готовы к их идеям и предложениям. Хотите видеть на удаленных встречах больше лиц - включите камеру. Хотите больше идей - реквестируйте тех немногих, кто уже готов вас поддержать. Хотите организовать шеринг знаний - расскажите про свою практику. Хотите видеть честную обратную связь - покажите, как умеете здраво реагировать и качественно с ней работать. Внутренняя энергия команды и людей - это неосязаемая материя. Культура и атмосфера считывается в поведении, отношении друг к другу, настрою, уровню доверия. Чтобы люди вовлекались и участвовали, становились инициативными и заинтересованными - предоставляйте пространство и пусть ваша дверь руководителя всегда будет открыта для вопросов, идей, мыслей и обратной связи.

Резистентность к новизне Проект по определению - это новое, уникальное событие. Степень неопределённости у каждого проекта может быть разной и чем больше практики и проектов на счету у руководителя, тем больше устойчивости вырабатывается к новизне. Допустим, если в новом проекте присутствует много неизвестных и еще непонятных элементов, следующий шаг в реализации предсказать трудно. После преодоления проблемных зон, найденных ответов, проведенных серий встреч из брейнштормов и выученных уроков - степень предиктивности расширяется. В следующем проекте ощутимо улучшается способность предвидеть, прогнозировать или предвосхищать следующие шаги. Теперь получается видеть дальше, лучше и четче. С каждым новым проектом у руководителя формируется иммунитет к новизне, умение предвидеть проблемы, качественно валидировать риски, заранее прорабатывать шаги по досрочному устранению будущих проблем. Несмотря на большое количество неизвестных в проекте каждый предыдущий закладывает фундамент для более четкого взгляда на следующий. Каждый выученный урок позволяет укреплять каркас для следующего проекта. Каждая проработанная проблема или пойманная ошибка позволяет сформировать прочный опыт для новой инициативы. Каждый проект это кирпичик из практики, который нужно использовать в следующем вызове. Словно в неизвестном, черном ящике из разрозненных задач загорается лампочка, освящая путь к следующим шагам. С каждым новым проектом открывается новая перспектива, расширяется фокус, повышается дальновидность. А накопленные уроки позволяют видеть то, что ждёт впереди. Каждый завершенный проект становится звездой, которая освещает путь к следующим. Всегда будут проекты, в которых чего-то не знаешь, будут слепые пятна, будут сложные и многоуровневые риски, будут неизвестные вводные и ограничивающие обстоятельства. С новизной не нужно бороться - она дает ценные уроки и опыт. Но вырабатывать резистентность к ней позволяет расширять горизонт видимости в проектах.

Не мешать Оглядываясь назад в опыт управления, хочется осознавать, что в своей деятельности ты не мешал другим. А еще лучше - понимать, что ты помогал, сопутствовал успеху проекта, двигал вперед задачи, обязательно возвращался с ответами, вовремя завершал свои части работ, ускорял проект на сложных этапах, помогал разбираться с проблемами, поднимал важные вопросы на обсуждение. Вместе с "не мешать" приходит много дополнительных примеров, в которых руководитель должен быть сильным лидером и человеком, на которого можно положиться. В управлении проектом иногда так важно не лезть с нравоучениями и лозунгами, когда у команды завал, не третировать ключевых участников по пустякам, с которыми вполне можно разобраться самостоятельно, не блокировать своими согласованиями этапы проектов, не игнорировать сообщения, не создавать условия, при которых команда разъезжается в контексте. Иногда не мешать и не создавать преград уже достаточно. И вместе с этим нужно точно понимать, в какие моменты от подключения руководителя зависит движение, прогресс и успешное завершение.

Сигналы Руководитель проекта - это уникальная роль, которая может быть индикатором состояния всей системы. Менеджер проектов зачастую окружен разными средами. Есть то, что он может напрямую изменить: процессы внутри команды, мотивация, формат коммуникаций, сроки проекта, качество реализованной работы, осведомлённость и степень информированности участников. Есть то, что находится за рамками полномочий, надстроенные внешние процессы и решения, которые принимают другие департаменты, топ‑менеджмент, корпоративные регламенты, зафиксированные установки и правила. Оценивая проект и его успешность, можно посмотреть на работу внутри, на людей и процессы. Если менеджер контролирует внутренние элементы, он способен выстроить качественную работу. Когда проблемы связаны с внешними зависимостями, этот контекст можно получить от менеджера: простои в согласованиях, задержки в ответах смежных департаментах, отсутствие ресурсов для решения задач, недоступность ключевых участников, перегрузка и появление узких горлышек цепочки взаимодействия, нагроможденность процесса и невозможность показать прогресс. Снимок внешних проблем можно сделать, посмотрев на динамику и состояние проектов по руководителям. По результатам руководителей можно понять, насколько отлажена не только внутренняя, но и внешняя система: насколько быстро и эффективно проекты реализуются, где и почему происходят задержки. Если руководители подают сигналы о том, что процессы трещат по швам, смежные отделы тормозят инициативы, в командах не хватает людей, вы получаете правдивую картину того, что нужно менять.

На своём месте Самый главный критерий эффекта от присутствия руководителя - стало ли с ним со временем лучше. Лучше глобально, в точечных ситуациях или просто глядя со стороны. Руководитель отвечает за то, что происходит вокруг него и если с течением времени появляются улучшения, ситуация меняется в лучшую сторону, процессы выстраиваются, и ответ на вопрос "Зачем это все?" - вырисовывается, значит человек на своем месте. В период нестабильных ситуаций руководитель остается опорой, а не сбегает, подставляя команду. В кризисные моменты или пиковые нагрузки поддерживает командный дух и по-человечески понимает. В моменты споров умеет отстоять интересы команды и людей находящихся рядом. Когда человек на своем месте, это можно понять по тому, насколько людям комфортно быть рядом, насколько понятно общее дело. Когда вовлекаются в сложное решение, а не перекладывают свои задачи, когда помощь не просто звук в пустоту, а реальные действия. Или когда понимаешь, что к руководителю можно прийти и он внесет вклад, а не просто сделает заинтересованный вид. И в конце концов, чтобы оценить управленца, достаточно посмотреть на то, стало ли с ним спустя время лучше.

Значимость моментов Не всегда нужен большой масштаб, чтобы вносить смыслы, делать команды лучше, сильнее, живее. Не обязательно иметь большую зону влияния, высокую позицию в управлении или десятки подчинённых, чтобы быть опорой и вносить ценный вклад. Иногда самые важные моменты происходят в обычных разговорах, в поддержке, в умении заметить человека. Что если забота, внимание, человеческое отношение, все те невидимые глазу вещи, что люди дарят друг другу, на самом деле имеют самое важное значение? Для кого-то может быть мелочью: вовремя похвалить, увидеть старание, поддержать в сложный период, порадоваться личной победе, защитить команду, поблагодарить за значимый рывок, просто внимательно выслушать. Но именно из таких вещей рождается доверие. Люди тянутся к тем, кому доверяют, а доверие строится совсем не на полномочиях и регламентах. В кризис - поддержать, в период выгорания - вовремя заметить, в момент стагнации - помочь раскрыться и найти новые идеи. Именно это часто определяет, какой след руководитель оставит после себя. Хороший руководитель создаёт среду, в которой люди начинают верить в себя, раскрываться и расти. Создавать что-то большее, чем конвейер для выполнения рабочих задач. И иногда несколько человек, в которых вложил внимание, энергию и искреннее участие значат больше десятков принятых решений. Можно гнаться за масштабом, упустив возможность внести по-настоящему качественный вклад. Нестись за влиянием, ничего не изменив. Быть в погоне за высокой позицией, не оставив после себя ничего живого. Но даже один разговор или одна вовремя сказанная фраза могут изменить для человека очень многое. И этого бывает достаточно. Мы привыкли говорить о руководителях, представляя высокие позиции и большое влияние. Но управление хорошо тем, что на него можно смотреть с разной перспективы. Можно быть руководителем небольшой команды, создавая атмосферу, в которой люди поддерживают друг друга. Можно быть менеджером проекта без полномочий, но каждый день давать людям ощущение устойчивости и уважения. Всё это тоже большое управление. Если тебе удалось зажечь мотивацию, создать порыв на изменение, внести вклад в чье-то развитие, способствовать росту, значит в конце концов, все точно было не зря. Магия управления в возможности вносить изменения, а искусство состоит в том, чтобы эти изменения находили отклик в сердцах людей. Если после тебя остаётся цветущий сад из людей, которые верят в себя, доверяют и становятся сильнее, значит вклад руководителя точно был. И возможно, дело вообще не в масштабе роли, а в смыслах, которые несет человек, стоящий за ней.

Незамысловатые решения Не нужно очаровываться решениями, которые принимаются, спускаются и презентуются. Решения могут быть неверными, контрпродуктивными, нелогичными, расплывчатыми, бессмысленными и ничем не подкрепленными. Решения могут приниматься впопыхах, из-за отсутствия иных вариантов, непрогнозируемых планов, невозможности представить реальные данные, при отсутствии достаточных вводных. В дополнение ко всему, принимая любого рода решения, мы рискуем попасть в ловушки когнитивных искажений, и их не мало. Например, эвристика доступности - то, что приходит на ум первым, а затем воспринимается как более важное при принятии решений. Или склонность к усложнению приходит вместе с желанием перегрузить решение, хотя на поверхности лежит более простой вариант. Эффект приманки работает, когда при сравнении вариантов добавляют заведомо худшие идеи, чтобы "предпочтительный" засиял новыми красками и смотрелся более выгодно и презентабельно. Эффект по умолчанию срабатывает, когда не хочется менять устоявшиеся стандарты, несмотря на их возможную неработоспособность, но решение все равно принимается в пользу того, что уже есть. Прогресс дарения активизируется, когда нужно отказаться от нерабочего в пользу перспективного. Например, компания Lego попала в классическую ловушку невозвратных издержек, когда в попытках диверсифицировать бизнес, тратила огромные средства на убыточные проекты, продолжая инвестировать в них лишь потому, что уже вложила много времени, денег и усилий. Или эффект генерации, когда вы мысленно придумываете аргументы и предположения, то запоминаете их лучше и при решении склоняетесь к этим вариантам. И напоследок, разрыв намерение-действие - это разница между тем, что вы хотите сделать и тем, что делаете: "Хотим системности, а в реальности создаем хаос". Когнитивные искажения используются в разных плоскостях: спускаются сверху под соусом правильного, проталкиваются командой, чтобы повлиять на выбор в пользу нужного варианта. Задача руководителя оставаться рассудительным и избирательным в ситуациях, когда нужно принимать решение или его осуществлять.

📙 Книга по проектному управлению: «Не усложняй!» Дмитрий Ильенков, Валерия Ильенкова. На прошлой неделе моя коллекция книг по проектному менеджменту пополнилась находкой, расширяющей кругозор в мире методологий проектного управления. О чем книга: 🤩как настроить проектное управление, когда у команды аллергия на PMBOK и Scrum. Какие опорные точки должны быть абсолютно у каждого проекта. Как договариваться с подрядчиками, заказчиками и коллегами внутри компании, чтобы все сделали свою работу как надо и вовремя. Успешно завершить проект, даже если ты не проджект🤩 Мои впечатления от прочитанного 🌼 Это свежий взгляд на проектное управление для тех, кто устал от тяжеловесных методологий и заковыристых подходов. Я стараюсь всегда обращать внимание на новинки в жанре менеджмента и проектного управления, поэтому хочу поделиться впечатлениями от прочитанного. 📒 Известные истории в проектном управлении и личные примеры авторов книги из практики В одной главе вспоминаешь известные кейсы менеджмента, в другой главе лучше узнаешь авторов через их личные истории и путь и постоянно ловишь себя на мысли: "Да, и у меня такое случалось". ✨ Принципы NUPP, которым посвящен отдельный раздел с живыми примерами, заставил задуматься о своих проектах и местах, где я могу с этими принципами регулярно сверяться. 📒 Нет давления со стороны методологии и все шаги крайне понятны, если завтра я запланирую внедрить её в свой проект. В книге применимо буквально все. Я забираю с собой ревью проектов и сбор обратной связи для оценки удовлетворённости. Это то, что сейчас актуально для моих проектов в моменте. 🤩🤩 🤩🤩🤩🤩🤩🤩🤩🤩❗ #книги

В моменте Все хотят заменить и ускорить: ИИ вместо дизайнера, часами правившего пиксели, бот вместо аналитика, собирающего данные и делающего выводы, автоматизация и быстрая проверка гипотез. Быстрый эффект становится ценнее людей, а турбины для активации заменяемости разворачиваются с новыми скоростями. Остается все меньше времени на ретроспективы, выводы и выученные уроки, а спешка меняющихся приоритетов и условий вносят неизменные коррективы в процессы, людей, нагрузку. Все хотят занимать первые места, ускорять темпы, делать быстрее, больше, дешевле. Но никто не хочет, чтобы его труд выкидывали в ящик, как устаревшую задачу. Никто не хочет быть просто выполняющей функцией. Почему-то никто не хочет получить сухое "спасибо" после 10 вложенных лет в работу. И никто не хочет, чтобы его выполненные дела оставляли до лучших времен или складывали в полочку "на потом", которое не наступит. Лучшее лекарство - внимание в моменте. Руководитель может подмечать мелкие победы, слушать, поддерживать публично, благодарить почаще. Руководитель - это тот, кто вносит то самое значение, разницу и суть в происходящее для других. Он позволяет расцветать другим даже в непростые моменты и украшает своей человечностью все вокруг.

Говорящие проекты Говорят, что хороший проект - это тот, о котором ничего не слышно. Работа идёт складно, дедлайны не горят, результат ожидается по плану. Это может быть так, а может, это признак, что о проекте никто не знает. Любые доработки, дополнительный функционал, потраченные усилия, время и энергия всегда достойны быть озвученными. Усилие команд, затраченные ресурсы должны быть услышаны и конвертированы в новость о результате. Рассказать о том, что удалось, на каких этапах было трудно, а что виртуозно получилось сделать. Многие руководители отлично умеют управлять процессами, организовывать рабочие потоки, кросс-командные взаимодействия, но не спешат озвучивать итоги. Рассказ об успешно запущенной идеи всегда вдохновляет других на новые мысли и позволяет запускать новый поток вдохновения для свершений. Презентация итогов отражает момент завершенности и дает четкую отсечку, когда можно считать проект полностью финализированным. Момент завершенности позволяет открыть горизонт для новых задач и расширить фокус для будущих планов. Заявление о закрытии проекта можно использовать для профессионального портфтолио и пополнения коллекции профессиональных достижений. Позже, эта коллекция может пригодиться в сборе результатов для дальнейшего карьерного роста. А еще процесс подготовки к рассказу о завершенном помогает ретроспективно посмотреть на весь пройденный путь, разложить по косточкам интересные кейсы и выученные уроки. В конце концов, это отличный повод отметить успех, заслуги команд и публично похвалить всех причастных к сделанному результату.

Дуализм менеджера Менеджер - это позиция с паттернами дуализма (существование двух независимых и часто противоположных принципов или сущностей). Руководитель всегда живет на стыке двух миров одновременно, балансируя на грани противоположностей. Всегда среди людей, но один в трудные минуты изменений и турбулентности. Менеджер всегда среди людей: стейкхолдеры, бизнес, смежные отделы, команды, спонсоры, пользователи. Руководитель поддерживает командные решения, проводит совместные встречи для синхронизаций, помогает прийти к единому мнению. По другую сторону ситуации управленец остается один на один с решениями в сложные и кризисные моменты, где нужно принять и продумать риски, защитить интересы команды. Руководитель единое окно для всего происходящего контекста. Широкая картина и точечные детали. Менеджер видит горизонт, стратегию компании, дотягивается до трендов рынка и глубоких исследований на ближайшие годы. Настоящий менеджер должен иметь визионерское видение и далекоидущие планы на несколько десятков итераций вперед. Вместе с этим в критичные моменты руководитель подключает вторую опцию приближения и смотрит на все через призму деталей, где нужна внимательность, четкость, разборчивость. Ситуации, в которых нужно нырять в детали, разбирать точечные вопросы, подключаться к решению блокеров. Лидер и исполнитель. Руководитель вдохновляет, показывает пример, ведет за собой, напоминает про цели. Но и за кадром не забывает вовлекаться в задачи: отсматривает требования, валидирует текст, пишет протокол для контекста, составляет планы. Оптимист и пессимист. Руководитель всегда должен видеть возможности в хаосе, но всегда знает, что планы могут не сбываться и он готовится к разным вариантам и исходам, прорабатывает разные стратегии реагирования и строит план B и C на непредвиденные форс-мажоры, закладывает буфер и подстраховывается с разных сторон.

Управленческое значение Руководитель - это человек, который привносит изменения для других. Именно от качеств управленца зависит все происходящее вокруг. Есть напрягающие, игнорирующие, единолично принимающие решения, оторванные от контекста управленцы. Но есть и понимающие, вовлекающиеся, ответственные, поддерживающие. От стиля руководства зависит климат в команде, от уровня знаний и методологической подкованности зависит крепкость процессов, от степени развития "мягких" навыков зависит доверие внутри команды, от знания домена зависит степень погружения в вопросы и проблемы, от стажа зависит скорость и корректность принимаемых решений. Менеджер вносит изменения каждый день своими решениями, ответственностью, которую берет на себя, своим настроем, энергией, вовлеченностью, результатами. Магия и одновременно проклятье управления в том, что руководитель может становиться лучом, который делает все понятнее для других, а может стать ограничением на пути к результатам. Управление не только про ответственность, но и про другие незримые материи: создавать поддерживающую атмосферу, защищать интересы команды, занимать лидирующую позицию, прислушиваться, показывать пример. Без доступных ресурсов он делает все возможное и ищет варианты. В сложных ситуациях не прячется, а подключается к вопросу. В спорных и неоднозначных решениях сверху у него есть своя позиция. Ключевые изменения привносят руководители, которые человечно подходят к своему делу и не отворачиваются от людей. Реальную разницу в происходящее привносят руководители, которые заняты своим делом. Настоящий руководитель знает свое ремесло в управлении и к нему приходят не из требований процессов, а из желания посоветоваться. В менеджменте достаточно проблемных зон, ловушек, хитростей и тонкостей, что раскрывает безграничное и бесконечное поле для улучшений. И в этом поле хочется верить в менеджеров, для которых это дело значимо. Хочется видеть управленцев, которые творят чудеса и заряжают других, как звезды на ночном небе.

Эффект пчелы Если пчёлы внезапно пропадут из цикла жизни и цепочки событий, это необратимо повлечет за собой последствия. 75% цветковых растений исчезнут без опыления. Нет цветов - не будет нектара и семян. Мелкие птицы, вроде щеглов и зябликов исчезнут из-за голода, за ними хищники: лисы, ежи, барсуки. Почва истощится, урожаи рухнут, продовольственные цепочки сломаются. В бизнесовой части мира подобные цепные реакции случаются повсюду. Вырвал функционал всего отдела из процессов - получай в долгосроке длительную перестройку регламентов и правил, первичный хаос при решении задач и недоверие в смежных командах. Отключил поддержку - получи перегруз команд, недовольных клиентов, срочные перераспределения работ, падение продаж и негативный след в репутации. Ничего не проходит без последствий. И если исключить руководителя из проекта, последствия тоже не заставят себя долго ждать. Команды перестанут стыковаться в статусах и зависимостях, прогресс застопорится, процессы перестанут налаживаться, общие блокеры и риски не будут вовремя отмечены и едва ли проект сможет попасть изначальные сроки готовности. За каждой удалённой функцией, выкорчеванным процессом или убранным элементом всегда приходят последствия.

Непредсказуемость Внезапности, форс-мажоры и непредвиденные обстоятельства - это вещи, к которым нельзя подготовиться. Несмотря на это, менеджер должен подключаться и реагировать на любую возникающую ситуацию. Именно в момент кризисных коммуникаций от руководителя зависит степень вовлеченности, информированности заинтересованных. Умение работать и справляться с этими ситуациями выявляют настоящих управленцев. Подготовиться ко всему невозможно, поэтому не всегда можно заранее спрогнозировать эффект от кризиса из-за внезапности и чрезвычайности. Ключевой участник выпадает в момент релиза, внезапный поворот всего проекта, изменение вектора стратегии, полное сокращение отдела, непрогнозируемое решение инвестора о полном закрытии проекта, форс-мажор на стороне поставщика. Сценарии разные, но эти ситуации объединяет неопределённость, требующая быстрой реакции, решений и действий. В особенно тяжелых случаях можно наломать дров, дать слабину и принять самые неправильные решения впопыхах. Чтобы избежать еще большего количества проблем, в тревожном чемоданчике первой помощи менеджеру есть унифицированный подход. Это последовательность позиции, экстренно собранный план краткосрочного реагирования, чтобы устранить проблему и хладнокровный ум при принятии решений. Не уходите в коммуникационный вакуум, транслируйте то, что знаете, оставайтесь спокойным даже в самые серьезные события, которые происходят в моменте. Будьте последовательны и старайтесь поддерживать по-человечески команду, проект и все происходящее в нём. Показывайте человеческую сторону и профессиональную.

Коллекция книг о менеджменте В этом посте собраны последние подборки книг, охватывающих ключевые аспекты проектного управления: инженерный менеджмент и дизайн процессов, причины успеха и провалов крупных проектов, управление бизнесом и людьми, формирование культуры лидерства и эффективных встреч, принятие решений и стратегическое мышление в условиях нестабильности, построение высокопроизводительных команд, а также антикризисные стратегии, корпоративные тактики топ-менеджеров в больших компаниях. 📒 Если вы давно искали новую книгу к прочтению, то эта коллекция для вас: 💛Подборка книг №1 💗Подборка книг №2 💚Подборка книг №3 💚Подборка книг №4 🤎Подборка книг №5 #книги

Развивающее в рутине В работе менеджера есть две категории задач. Первые - рутинные, но неизбежные: ожидание ответов от подрядчиков, согласование документов или заявок, фасилитация регулярных встреч, обоснование запросов, проверка и корректировка статусов, отправка напоминаний участникам. Эти задачи не развивают, но если по ним не предпринимать активностей, проект начнет простаивать. Вторая категория задач способствует профессиональному росту: планирование проекта, построение и развитие команды, управление ожиданиями стейкхолдеров, приоритизация задач и перераспределение ресурсов, анализ рисков и разработка планов по митигации, решение конфликтов, разбор причин задержек проекта, оптимизация процессов для повышения эффективности. Настоящие профессионалы умеют извлекать ценность из обеих категорий. Процесс согласований можно превратить в тренировку коммуникации, подготовку регулярного отчёта конвертировать в аналитику исторических данных, а ожидание ответов - в момент для пересмотра списка важных дел. Конвертировать рутинные задачи в создающий ценность элемент - искусство. Со временем, проектное управление перестаёт быть просто координацией с однотипными делами и становится полем для зрелых улучшений и развития.

Ограниченные условия Из ограничений всегда рождается что-то нестандартное. Ранние стартапы вроде Google, HP, Apple начинались в гаражах - без офисов, больших бюджетов и ресурсов. Все начиналось с кода в студенческом общежитии, сборки и первых тестов на кухонном столе, а эксплуатационные мероприятия в небольших помещениях. Довольствовались тем, что было. Гениальные вещи порой появляются из ограничений и лимитов, когда нет ничего, мозг вынужден изобретать прорывы. Поэтому кризисные времена иногда становились идеальной почвой для инноваций. Финансовый кризис подарил Uber и Airbnb, когда пользователи нашли выход в платформах совместного потребления. Времена пандемии ускорили развитие технологий и удаленного общения, среда стала благоприятной для развития онлайн сервисов. В Японии ограниченность площадей и места породила философию "каждый сантиметр работает", где пространство используется с максимальной эффективностью, без единого пустого уголка в компактных квартирах. Руководитель проектов всегда работает в ограничениях: жесткие сроки, нехватка бюджетов, технические барьеры, недостаточность ресурсов. В проектах не бывает комфортной среды и ощущения, что всего хватает. Именно в проектах проявляются изворотливость, изобретательность и креатив. А ограничения толкают к новому и неизведанному.

Проектные предсказания В жизни есть печенья с предсказаниями - открываешь и читаешь послание: "Сегодня тебя ждет удача". Мысленно настраиваешься на успешные сценарии и готовишься к соответствующим событиям. В менеджменте предсказания - это опыт и насмотренность руководителя. Навык подмечать, смотреть по сторонам, учитывать несколько вариантов для маневра, иметь в кармане запасные входы и выходы на все случаи. Руководитель отслеживает триггеры, которые срабатывают и запускают условия будущей конфигурации действий. На каждое событие нужен планы по реагированию, будь то риск любого характера, проблема, блокер или ограничение. Важно вовремя заметить момент, который просигнализирует: "За поворотом может ожидать преграда". Например, клиент перестал отвечать во всех каналах коммуникации и пропал без предупреждения - для менеджера это сигнал к активации дополнительных контактов, эскалации, подключения дополнительных стейкхолдеров, чтобы избежать блока при отсутствии обратной связи в нужный момент. Когда участник команды значительно проседает по нагрузке, отмалчивается на встречах и не отвечает в общих чатах, как раньше - очевидный маркер, что скоро человек придет с новостями о будущих изменениях в профессиональной деятельности или поделится иными причинами, когда придет нужный момент. Или когда заказчик вносит мелкие изменения в состав работ каждую неделю - предвестник "расползания" плана и увеличения сроков с бесконечными переделками, поэтому руководитель выработает подход к приемке новых требований и будет отмечать все договоренности. Предсказания в менеджменте - это интуиция и чутье на будущее развитие событий. Быть проницательным, считывать обстановку и развивать предчувствие помогает не допустить развития негативных сценариев в жизни команды и проектах.

Менеджер для проекта Когда возникает вопрос о пользе или необходимости менеджера, то на него можно ответить по-разному. Первый ответ краткий и абстрактный: без руководителя в проекте кому-то придется взять функционал управления на себя. А второй ответ будет детальнее, и он в следующем.. Организаторская часть: планирование этапов работ, формирование необходимого минимума встреч, структурный подход к реализации, минимизация любого симптома зарождающегося хаоса. Здесь руководитель думает про сроки, задачи, декомпозицию работ, таймлайн, статусы, коммиты, договоренности и обязательства. Коммуникационная часть: переговоры, информирование, эскалация важных вопросов, синхронизация, управление ожиданиями, подготовка отчетов, убеждение при выборе решений. В этом блоке руководитель формирует единое пространство без рассинхрона и создает информационное поле с единым и прозрачным контекстом для всех участвующих. Кризисная часть: все, что связано со сложностями и ограничениями в проектах. Менеджер решает проблемы, выявляет риски и продумывает обходные пути, фиксирует ошибки и отмечает уязвимости. Именно здесь команда и проект нуждаются в руководителе больше всего. И, наконец, эмоциональная часть в менеджере - это про атмосферу, которую создает руководитель. Неосязаемое, но важное - про служение проекту и поддержку всех его элементов. Менеджер показывает пример, по-человечески выслушивает, заряжает, мотивирует. Не закрывает глаза на происходящее и подключается на помощь в трудную минуту. Он дает импульс, чтобы довести проект до запуска.