Слепая зона

Хочу чуть лучше понять, кто сейчас читает канал и с каким масштабом бизнеса вы здесь собрались. Ниже оставлю простой опрос по среднему объёму продаж на маркетплейсах в месяц. Просто интересно посмотреть на аудиторию канала и лучше понимать, для кого я пишу.

Ну вы только посмотрите, как же стильно все вокруг 😍

It's time to go home

Решил немного спасаться от деменции и начал учить английский 😆 Уровень Beginner уже прошёл, дальше иду на A1. Пока нравится, хотя периодически мозг просто отказывается вспоминать самые элементарные вещи. Вообще прикольное ощущение снова быть в роли ученика, где ты где-то тупишь, ошибаешься, повторяешь одно и то же по несколько раз и постепенно начинаешь замечать прогресс. Короче, пока продолжаю 😆

Мысли вслух про FBS и фулфилмент Сейчас много думаем про FBS и вообще про то, как будет выглядеть логистика в Q4. После последних событий на WB многие продавцы пошли в FBS, а значит, нагрузка на упаковочные центры и фулфилменты резко вырастет. И вот здесь у меня есть ощущение, что начнётся очень интересная история. Потому что сильный рост для бизнеса иногда опаснее, чем просадка. Мы уже не первую зиму проходим высокий сезон, и каждый раз где-то начинало трещать по швам. Даже при нормальной инфраструктуре упаковочные центры не всегда справлялись с объёмом и как обычно товар вовремя не уезжал. А сейчас к ним ещё придёт огромное количество новых клиентов. И главный вопрос - хватит ли собственникам здравого смысла вовремя сказать: «Всё, больше клиентов физически не переварим». Отсюда и мысль: может быть, стоит подстелить соломку и сделать свою инфраструктуру. Условно, объединиться нескольким брендам, взять площади в нескольких городах, поставить управляющего и самостоятельно контролировать скорость отгрузки FBS. Тогда хотя бы часть цепочки находится у тебя под контролем, и ты не зависишь от того, сколько ещё клиентов сегодня решил взять твой фулфилмент. Но здесь появляется следующая проблема. Если верить в теорию бутылочного горлышка, мы можем идеально отстроить свои склады, быстро собрать заказ и привезти его в WB. Но если само узкое место уже находится на стороне сортировочных центров и инфраструктуры маркетплейса, заказ всё равно будет долго ехать до клиента. То есть мы потратим силы и деньги, чтобы выиграть условный день, а дальше товар всё равно встанет в следующей точке цепочки. И это уже сильно меняет саму идею. Причём похожее сейчас видно даже на Ozon: когда резко растёт нагрузка, сроки начинают увеличиваться даже у очень большой инфраструктуры. Поэтому что говорить про отдельные упаковочные центры, которые никогда не строились под подобный поток. Получается выбор не самый очевидный: либо оставить всё подрядчикам и принять риск задержек, либо параллельно строить своё и надеяться, что WB успеет восстановить и расширить свою часть инфраструктуры. Пока однозначного ответа у меня нет. Наверное, следующий шаг для нас - просто посчитать бизнес-модель. Сколько нужно площадей, людей, городов, какой объём должен проходить через свои склады, чтобы всё это вообще имело смысл. И уже после цифр решать, стоит ли самим заходить в эту историю или разумнее пока не создавать ещё один большой процесс внутри компании. Пока вот такие мысли вслух.

«Любые кризисные ситуации - это кайф» Один из предпринимателей, за которыми мне реально интересно наблюдать, Владимир Михайлович Седов, основатель «Асконы». Ниже его мысли Во-первых, любые кризисные ситуации – это кайф. Я их просто обожаю, потому что в этой ситуации находятся все игроки рынка, твоей отрасли, все твои конкуренты, и на всех абсолютно одинаковое давление. ошибается, кто-то психологически ломается, и у тебя появляется возможность, та, которая никогда не бывает, когда все хорошо. Когда все хорошо, у всех все прекрасно, все бегают, пытаются друг друга как-то переиграть, но это очень сложно, потому что все в одинаково хороших условиях. А вот когда все в одинаково плохих условиях, здесь как раз есть возможность проявить чутье, талант и найти тот путь, которым другой не пошел.

Данных недостаточно. Решение принять нужно. Сейчас как раз находимся в такой точке. У нас есть цель по деньгам до конца года, мы тестируем новые товары, но вторую партию по части новинок уже нужно заказывать сейчас. Если слишком долго ждать статистику, можно просто потерять октябрь а это для нас очень важный месяц. При этом полной картины всё равно нет. Не до конца понятно, какой объём сейчас переварит WB, какие именно новинки зайдут и сколько денег безопасно заморозить в товаре. По нашей статистике в среднем заходят примерно 3,5 новинки из 5. Для себя беру более плохой сценарий - 3 из 5. Сейчас задача собрать максимум фактов. От финансового директора - сколько у нас свободных денег и какой запас прочности. От отдела продаж полную экономику по новинкам и план продаж. От закупок - сколько нужна партия, когда она приедет и какие там риски по срокам с учетом Q4 (всегда опаздывает товар) А дальше наступает момент, где таблицы уже заканчиваются. Можно закупить сейчас и рискнуть деньгами. Можно подождать ещё и рискнуть временем, октябрём и продажами. И вот тут уже решение должен принимать CEO. Наверное, в этом и есть одна из частей этой работы. Руководители должны максимально уменьшить неопределённость своими данными, но в какой-то момент риск всё равно остаётся на тебе. И если решение окажется неправильным, сказать потом «ну данных же не хватало» уже не получится.

Мы продолжаем работать над развитием бренда Gartenn с Paper Planes и свои планы не сворачиваем, несмотря на всю текущую турбулентность. И сейчас для меня открылся вообще какой-то отдельный мир насколько глубоко можно копать в маркетинге. Позиционирование, архетип бренда, то, каким голосом бренд разговаривает с человеком. Например, почему условный WHOOP после тренировки может сказать тебе: «Красавчик, хорошо поработал», а Garmin скорее даст ощущение: «Нормально, но можно было и лучше лошара». И оказывается, это не просто случайный текст. Мне прям кайфово просто слушать, как они на всё это смотрят. Потому что потом начинаешь замечать те самые крючки, на которые сам когда-то попался как потребитель, даже не осознавая этого. Причём история не только про красивую упаковку бренда, но и про то, какие продукты вообще могут стать следующими большими категориями. Ниже оставлю небольшой кусок из нашей переписки. Вот как раз хороший пример девайса. Первопроходцами на нем были (такой наивный😆). На российском рынке есть, например, ребята (скрыто). То есть этот продукт сейчас проходит раннюю фазу. Пока его покупают в основном люди, готовые заплатить 50–60 тысяч за такого рода устройство. Очевидно, как только продукт пройдет фазу раннего рынка и «кегельбана» (когда он направлен только на узкую прослойку юзеров), он в свою очередь зайдет на «торнадо». И мы должны это мониторить. Поводом для начала такого мониторинга для нас являются: 1. Наличие аналогичных устройств у китайских фабрик и стремительно снижающаяся стоимость устройства. 2. Рост спроса в Google Trends и других источниках. 3. Появление первых продаж на российских маркетплейсах и динамика тенденций по аудиториям. 4. Аналитика зарубежных маркетплейсов с рынков, которые мы считаем похожими на российский. То есть, условно, если на условном Amazon в какой-либо из референтных для нас стран такие устройства уже начинают продаваться от китайцев и мы видим рост продаж, то мы ожидаем появления аналогичных продуктов и у нас на раннем рынке. И тогда мы можем смело рассматривать их для себя Короче, чем дальше залезаешь в эту тему, тем больше понимаешь, насколько маркетинг вообще не про «сделать красивый логотип». Там можно копать настолько глубоко, что потом уже на обычную покупку в магазине начинаешь смотреть совсем другими глазами.

Мой партнер Миша снова запускает обучение по Ozon. Когда он делал это в прошлый раз, тема почему-то почти никому не была нужна. Сейчас ситуация совсем другая: Ozon стал для многих одним из главных направлений, а у нас за это время накопилось уже достаточно опыта, кейсов и своих выводов. С начала года синий принес 63% выручки или 135 млн. На обучении буду появляться я, будут наши руководители, будем разбирать реальные ситуации из работы, цифры, ошибки и то, как мы сейчас выстраиваем направление. Короче, кому актуально - идите в канал к Мише. Там в посте есть вся информация и ссылка на участие.

Я сейчас читаю, как некоторые продавцы после последних событий поливают Wildberries говном, и у меня один вопрос: вы вообще о***ли? Вы годами зарабатывали на этой площадке. Кормили семьи, ездили в отпуска, покупали машины, платили ипотеки, ходили в рестораны и строили бизнес на том трафике, который вам давал WB. Площадка привела вам клиентов, хранила товар, упаковывала, доставляла по всей стране. А как только у неё начались проблемы, вы сразу переобулись и начали рассказывать, какие там все конченые. Я бы с такими людьми вообще никаких партнёрств не строил. Пока всё хорошо - вы рядом, всем довольны и забираете прибыль. Как только становится тяжело - сразу виноват партнёр, площадка, рынок, государство, кто угодно, только не вы. Охуительное партнёрство, конечно. С такими я бы даже за один стол не сел. Да, Wildberries повышает комиссии, меняет правила и заставляет постоянно пересчитывать экономику. Иногда решения реально бесят, и злиться на них нормально. Но цены растут везде, расходы растут везде, и бизнес никогда не обещал, что вы будете десять лет продавать один товар по одной цене с одной и той же маржой. Если ваша модель ломается после каждого изменения комиссии, возможно, проблема не в комиссии. Многие продавцы просто цепляются за один товар и думают, что будут продавать его вечно. Не считают нормально экономику, не ищут новые продукты, не развивают другие каналы и не создают запас прочности. А потом, когда привычная схема перестаёт работать, начинают кричать, что площадка всё испортила. Нет, ребят, иногда это вы просто не успели перестроиться. Можно спорить с WB, требовать компенсаций, обсуждать решения и защищать свои интересы. Но превращаться в человека, который годами зарабатывал на партнёре, а при первой серьёзной проблеме начал его поливать грязью, это уже не про бизнес. Лично я бы с таким человеком партнёрство не строил. Потому что сегодня он так говорит про Wildberries, а завтра точно так же будет говорить про тебя.

Кажется, сейчас у меня начинается очень интересный этап в компании. Как вы помните, мы закрыли позицию руководителя отдела продаж, и я постепенно перестаю быть руководителем для менеджеров. И знаете, какое чувство появилось? Будто бы работы стало меньше. Но через несколько дней понимаешь, что ее меньше не стало. Она просто стала другой. Если раньше я постоянно был внутри процессов, то сейчас все чаще думаю именно о компании. Не о том, как решить очередной вопрос, а о том, как должен выглядеть отдел через год, какие процессы нужно поменять и где мы можем стать сильнее. Например, недавно поставил руководителю отдела закупок задачу разработать дорожную карту развития отдела до конца 2026 года. И поймал себя на мысли, что раньше у меня просто не было времени даже задуматься о таких вещах. Постепенно начинаю смотреть на компанию совсем с другого уровня. Хочется глубже разбираться в финансах, стратегии, структуре и развитии. Не только смотреть на то, что происходит сегодня, а понимать, какие решения повлияют на компанию через год или два. Наверное, именно в этом и заключается переход собственника. Все меньше принимать решения за других и все больше строить систему, в которой сильные руководители сами развивают свои отделы и приходят уже не с проблемами, а с готовыми решениями. И если честно, мне этот этап очень нравится. Кажется, только сейчас я по-настоящему начинаю работать над компанией, а не внутри нее.

Живой пост, основаный на грубой ошибке. Есть решения, которые проще принять до того, как вложил деньги, время и силы. Пока еще не зашел слишком глубоко, можно спокойно понять, сколько готов потерять и когда остановиться. Но внутри ситуации эти границы начинают двигаться. Именно так получилось у нас с партнером Мишей. Мы не договорились, при каких условиях будем выходить из одного проекта.   Казалось, что разберемся по ходу и нужный момент будет очевиден. Но каждый раз находилась причина дать проекту еще немного времени и денег. В какой то момент мы продолжали уже не потому, что видели результат. Просто было жалко всего, что успели вложить. В итоге отсутствие заранее установленной границы обошлось нам дорого.   После этого я начал думать, что стоп лосс нужен не только в каких-то проектах. Возможно, перед началом любого дела стоит хотя бы примерно определить допустимые потери. Например, в проекте это может быть убыток в 1 млн рублей, а с новым преподавателем английского 20 занятий. Это не означает, что в этой точке нужно автоматически все заканчивать. Но точно стоит остановиться, посмотреть на результат и заново решить, продолжать или нет.   Понятно, что заранее предусмотреть все невозможно. План почти наверняка придется менять по ходу. Но сейчас мне кажется, что даже плохой план лучше, чем никакой. Хотя бы потому, что он дает момент, в котором нужно остановиться и честно посмотреть на происходящее.

Каждый селлер, кто сегодня встал и проложил работать не смотрят на этот пз*ц для меня легенда товарки! Самое сложное после таких новостей просто встать с кровати и продолжить работать над тем, чем вы работали -1 склад = еще одна корректировка на пути к вашим целям, но не отказ от них, да с каждым складом они все дальше, да путь сложнее, но именно такой путь кует из обычных предпринимателей легенд, героев, которые справились в это не простое время, а не сдались Включаемся в FBS, делаем фокус на соседние маркетплейсы, как всегда режем косты, как будет что-то понятно из технички сразу будем делиться Не знаешь с чего сегодня начать? Начни с пробежки, тренировки! Всех обнял ❤️

Пацаны мотивации закинули 💪🔥❤️

Привычные вещи глазами предпринимателя. Недавно понял, что уже давно смотрю на многие привычные вещи совсем не так, как раньше. Видишь полный ресторан и первая мысль уже не: «Наверное, вкусно», а: «Интересно, какая у них сегодня выручка?» Видишь дорогую машину и интересно уже не столько, сколько она стоит, а на чем человек смог ее заработать. В отпуске начинаешь обращать внимание не только на достопримечательности, но и на то, как устроен местный бизнес. Почему именно здесь открыли ресторан? Почему в этом месте такой поток? Почему у одних полная посадка, а у соседей пусто? Заселяешься в отель и автоматически смотришь не только на номер, а на то, как работает команда. Как встречают гостей, как быстро решают вопросы, как организованы процессы. Когда официант предлагает десерт после основного блюда, уже не думаешь: «Опять что-то продают». Наоборот, отмечаешь про себя: «Хороший апселл». Если в приложении появляется новая кнопка, становится интересно не то, как она выглядит, а какую метрику команда сейчас пытается улучшить. Если сервис вдруг становится бесплатным, первая мысль: «Хорошо… а где они теперь будут зарабатывать?» А когда открывается новый магазин, уже интересно не только, что там продают. Интересно, получится ли у них выжить. И если через несколько месяцев он закрывается, первая мысль уже не «жалко», а «интересно, где они ошиблись». Наверное, это одна из самых незаметных вещей, которые меняет предпринимательство. Ты перестаешь смотреть только на продукт и начинаешь видеть систему, которая стоит за ним. И со временем именно это становится самым интересным.