Канал Ильи Балахнина

Уже через два дня, 15–16 августа, пройдёт третий поток интенсива «И — И». А вот с какими задачами участники приходили на первые два потока. — Для производителя оборудования собрали на модельных данных прототип панели для управления 30+ проектами. Затем определили, какие данные нужны по десяти реальным проектам. — Консультанты университетов проверили архитектуру базы знаний на одном отчёте с пятью приложениями и одном клиентском запросе. — Команда образовательной платформы определила данные и гипотезы для анализа связи между прохождением 50 программ и повторными покупками 50 тысяч человек. Отзывы участников https://events.скрытые-чемпионы.рф/records/ai-v-biznese-zapisi#reviews На третий поток тоже можно прийти со своей задачей. Заранее подготовьте описание и материалы: записи встреч, отчёты, таблицы или примеры результатов. На интенсиве определим границы задачи и следующий проверяемый шаг. Результатом может стать схема процесса, перечень данных, инструкция для ИИ-агента, архитектура скиллов и агентов, прототип или план пилота. Очно в Москве или онлайн: https://events.скрытые-чемпионы.рф/programs/ai-v-biznese Познакомиться с форматом можно бесплатно: на семь дней откроем одно видео прошлого интенсива и материалы к нему. https://events.скрытые-чемпионы.рф/ai-v-biznese-zapisi-demo

КАК РАСТИ, НЕ РАЗРУШАЯ ТО, ЗА ЧТО ВАС ВЫБИРАЮТ Дифференциацию компании чаще разрушает не конкурент, а её собственный рост. Компания выводит новые продукты, открывает территории, добавляет каналы, нанимает руководителей, обрастает функциями. Каждое решение по отдельности выглядит разумным. Но вместе они увеличивают количество согласований, исключений, передач между подразделениями и ситуаций, в которых без старших сотрудников ничего не работает. В результате выручка растёт, компания становится больше — а причина, по которой клиент когда-то выбрал именно её, постепенно исчезает. Большинство стратегий роста хорошо отвечают на вопрос «куда расти»: в какие сегменты, продукты, страны и каналы. Но почти не отвечают на более важный вопрос: Что именно компания умеет воспроизводить лучше других? Компания может говорить, что её выбирают за глубину экспертизы. Но если каждый сложный проект спасают два руководителя, её главный актив — не система знаний, а календарь двух партнёров. Компания может обещать скорость. Но если каждое нестандартное решение проходит через головной офис, она масштабирует не скорость, а очередь согласований. Поэтому дифференциация — не формулировка позиционирования и не список сильных сторон. Это причинная система: причина выбора клиента → действие первой линии → способность → актив → управленческий механизм → результат. Эту цепочку нужно уметь пройти в обе стороны. Сверху вниз: за что клиент нас выбирает и какое конкретное действие сотрудника создаёт этот результат? Снизу вверх: какие знания, технологии, данные, отношения, правила и права принятия решений позволяют другой команде повторить это действие? Если цепочка обрывается на собственнике, одном эксперте или группе старших руководителей, компания пока не умеет мультиплицировать свою дифференциацию. Она умеет только увеличивать нагрузку на людей, которые лично её производят. После технологического сдвига, изменения клиентского выбора или разрушения прежней модели прибыли компании может понадобиться не масштабирование, а восстановление или пересборка. Если ядро остаётся жизнеспособным, рост можно проверять простой формулой: РОСТ = МУЛЬТИПЛИКАЦИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ − НАЛОГ НА СЛОЖНОСТЬ Создаёт ли новое направление больше воспроизводимой ценности, чем координационной нагрузки, исключений, редких компетенций и задержек решений? Можете ли вы показать причинную цепочку от причины выбора клиента до действия первой линии, которое другая команда способна повторить без постоянного вмешательства собственника? Если нет, компания пока масштабирует не своё преимущество. Она масштабирует зависимость от старших сотрудников, очередь согласований и количество исключений.

🛡️ Стратегия Mainstream-лидера: почему «независимые» проекты больше не работают и как развернуть «Зональную Оборону» Когда компания контролирует большую долю зрелого рынка, классические методы роста («бежать во все стороны» или «просто продавать больше») упираются в потолок. На падающем или стагнирующем рынке конкуренты неизбежно начинают ценовой демпинг, а из-за спины грозит прямой выход сильных китайских поставщиков. В этот момент руководство часто совершает ошибку, пытаясь запустить четыре независимые инициативы: повысить внутреннюю эффективность, улучшить сервис, найти новый продукт и перестроить продажи. Но лучшие мировые практики (такие как Fastenal, Atlas Copco, Endress+Hauser, IEK GROUP) доказывают: настоящую защиту маржи дает только единая операционно-коммерческая архитектура зональной обороны, где каждый рычаг поддерживает остальные. Как устроена логика этой системы и как связать её элементы воедино: 1. Бережливость как управление сложностью (вместо простого сокращения затрат) Внутренняя бережливость и lean-инструменты нужны крупной компании не для того, чтобы «просто резать расходы». Логика связи: Оптимизация процессов и устранение «плавающих» сроков сборки на производстве — это единственный способ физически обеспечить жесткие логистические и сервисные обязательства перед клиентом. Бенчмарк: ITW использует метод 80/20 Front-to-Back, убирая сложность обслуживания мелкого «хвоста» клиентов и продуктов, чтобы сфокусировать 100% внимания на безупречном выполнении SLA для ключевых партнеров. 2. Сервисная преграда Сервис защищает компанию от демпинга конкурентов только тогда, когда он материализован в проверяемый, измеримый результат (SLA) — наличие ходовых SKU, скорость отгрузки, обработки рекламаций и выдачи паспортов/сертификатов. Клиенты соглашаются покупать дороже у лидера рынка, потому что он полностью страхует их от рисков дефицита и простоя. Бенчмарк: Atlas Copco за счет жестких контрактов по гарантированному uptime оборудования получает 37% стабильной выручки от сервиса, а IEK GROUP довел сервис по наличию до 92%, доставляя 77% заказов за 24 часа. 3. Продукты-шлюзы / Gateway-products (вместо бесконечной погони за инновациями) Лидеру рынка не обязательно изобретать революционный продукт с нуля. Гораздо эффективнее использовать понятие gateway-product. Логика связи: Продукт-шлюз может не приносить огромной выручки сам по себе. Его цель — открыть доступ к закрытым ранее крупным тендерам, спецификациям и конечным клиентам, автоматически затягивая за собой продажи стандартного, высокомаржинального ассортимента компании. Бенчмарк: Endress+Hauser за счет интеграции смежных линеек газоанализа получил доступ к закрытым ранее приложениям и клиентам, пропустив этот портфель через свою существующую коммерческую машину. 4. Трансформация продаж и Deal Registration (вместо раздачи скидок) Защита маржинальности начинается не с административного запрета скидок, а с жесткого разделения ролей дилеров и правил игры. Скидка должна перестать быть «подарком за объем» и стать платой за конкретное усилие партнера по продвижению бренда. ⚠️ Три главных предупреждения от мировых гигантов (Чего делать нельзя) Nike: Попытка бренда резко сократить дистрибьюторов ради DTC привела к потере охвата и продаж, после чего компания экстренно вернулась к опту. J.C. Penney: Радикальная единовременная отмена скидок обвалила выручку компании на 24.8% за год. Урок: Изменение ценообразования должны быть сегментированными и с опорой на эластичность. GE Predix: Попытка создать универсальную цифровую экосистему без привязки к ежедневному рабочему процессу клиента закончилась фиаско. Урок: Любая цифровизация должна начинаться с автоматизации одной простой рутины клиента. Резюме: Выживание лидера рынка при демпинге и приходе Китая — это не вопрос снижения цен. Это вопрос построения единой крепости, где операционная бережливость снижает издержки сложности, гарантированный сервис защищает от демпинга, продукты-шлюзы открывают новые спецификации, а трансформация продаж защищает маржу тех дилеров, которые реально создают спрос.

Мы продолжаем работать над развитием бренда Gartenn с Paper Planes и свои планы не сворачиваем, несмотря на всю текущую турбулентность. И сейчас для меня открылся вообще какой-то отдельный мир насколько глубоко можно копать в маркетинге. Позиционирование, архетип бренда, то, каким голосом бренд разговаривает с человеком. Например, почему условный WHOOP после тренировки может сказать тебе: «Красавчик, хорошо поработал», а Garmin скорее даст ощущение: «Нормально, но можно было и лучше лошара». И оказывается, это не просто случайный текст. Мне прям кайфово просто слушать, как они на всё это смотрят. Потому что потом начинаешь замечать те самые крючки, на которые сам когда-то попался как потребитель, даже не осознавая этого. Причём история не только про красивую упаковку бренда, но и про то, какие продукты вообще могут стать следующими большими категориями. Ниже оставлю небольшой кусок из нашей переписки. Вот как раз хороший пример девайса. Первопроходцами на нем были (такой наивный😆). На российском рынке есть, например, ребята (скрыто). То есть этот продукт сейчас проходит раннюю фазу. Пока его покупают в основном люди, готовые заплатить 50–60 тысяч за такого рода устройство. Очевидно, как только продукт пройдет фазу раннего рынка и «кегельбана» (когда он направлен только на узкую прослойку юзеров), он в свою очередь зайдет на «торнадо». И мы должны это мониторить. Поводом для начала такого мониторинга для нас являются: 1. Наличие аналогичных устройств у китайских фабрик и стремительно снижающаяся стоимость устройства. 2. Рост спроса в Google Trends и других источниках. 3. Появление первых продаж на российских маркетплейсах и динамика тенденций по аудиториям. 4. Аналитика зарубежных маркетплейсов с рынков, которые мы считаем похожими на российский. То есть, условно, если на условном Amazon в какой-либо из референтных для нас стран такие устройства уже начинают продаваться от китайцев и мы видим рост продаж, то мы ожидаем появления аналогичных продуктов и у нас на раннем рынке. И тогда мы можем смело рассматривать их для себя Короче, чем дальше залезаешь в эту тему, тем больше понимаешь, насколько маркетинг вообще не про «сделать красивый логотип». Там можно копать настолько глубоко, что потом уже на обычную покупку в магазине начинаешь смотреть совсем другими глазами.

Разыгрываем 4 командных слота на третий поток практикума «SPIN-продажи». Уже 11 августа начинаем третий поток. Это программа для команд, которые продают сложные продукты: длинный цикл сделки, несколько ЛПР, дорогие решения, возражения «дорого», «нам не надо»…

Разыгрываем 4 командных слота на третий поток практикума «SPIN-продажи». Уже 11 августа начинаем третий поток. Это программа для команд, которые продают сложные продукты: длинный цикл сделки, несколько ЛПР, дорогие решения, возражения «дорого», «нам не надо», «давайте позже», «у конкурентов дешевле». Условие простое. Напишите в комментариях к этой публикации, зачем это обучение вашей команде. За лучший ответ подарим команде участие бесплатно. Ещё одной команде отдадим слот со скидкой 50%. Ещё двум командам — со скидкой 30%. Результаты подведём 10 августа до 16:00 здесь, в канале. Если у вас есть команда, реальные продажи и желание прокачаться — участвуйте :)

У искусственного интеллекта должен быть скелет Главная ошибка в разговоре об ИИ — считать, что чем меньше у машины ограничений, тем она умнее. На практике свобода без конструкции делает модель не автономной, а произвольной. Сегодня она выбрала один метод, завтра другой, послезавтра уверенно произвела красивую галлюцинацию. Поэтому серьёзный искусственный интеллект начинается не с промпта, а со скаффолдинга — системы опор, ограничений и проверок, внутри которой машина может действовать самостоятельно. Если перевести идею скаффолдинга на нормальный инженерный язык, у ИИ появляется несколько вполне физических конструкций. Экзоскелет Внешний контур безопасности: какие данные разрешено использовать, какие действия нельзя совершать, что можно показать клиенту, а что должно быть остановлено. Модель может быть сколь угодно изобретательной — но за пределы контейнера не выходит. Внутренний скелет Системный промпт, корпоративная онтология и реестр утверждённых навыков. Машина не каждый раз заново решает, как Paper Planes исследует рынок, проверяет гипотезу или собирает слайд. Она выбирает из методов, которые уже описаны, протестированы и имеют границы применимости. Рельсы Это наш План действий машины, бизнес-процессы. Задача раскладывается на последовательность операций: сначала источники, затем фактура, гипотезы, проверка и только потом вывод. Пока предыдущий участок не прошёл проверку, к следующему машина не переходит. Рельсы нужны там, где форма качественного результата известна заранее. Опалубка У нас эту роль выполняет прототип. Прежде чем собирать красивую презентацию, ИИ обязан показать текстовую конструкцию: источники, тезисы, основания, пробелы и action titles. Человек утверждает содержание — и лишь затем машина производит форму. Автоматизировать слабую мысль вслепую запрещено. Направляющие растяжки Они не диктуют единственный маршрут, но удерживают общее направление: «приоритет экономической целесообразности», «не выдавай гипотезу за факт», «показывай область применимости метода». Такие опоры оставляют машине пространство для поиска, поэтому требуют более сильного оператора. Временная учебная конструкция Примеры, разметка эксперта, few-shot и реверсивный self-scaffolding. Мы наблюдаем, как сильный консультант принимает решение, извлекаем его критерии, превращаем их в правила, референсы и контрастные случаи. Постепенно временная конструкция становится воспроизводимым навыком — сначала машины, а затем и младших консультантов. Арматура, остающаяся внутри Мониторы, тесты, check gates, журналы и evidence trail не демонтируются после запуска. Они продолжают проверять качество, происхождение фактов и деградацию результата. Машина может меняться, но компания сохраняет возможность понять, что именно сломалось. Поэтому наш вопрос звучит не так: «Как дать ИИ максимальную свободу?» Он звучит иначе: какую часть работы нужно посадить на рельсы, где оставить пространство для суждения, какие опоры со временем убрать, а какие навсегда оставить внутри конструкции? Хороший ИИ — не машина без ограничений. Это машина, получившая ровно такую архитектуру ограничений, внутри которой она способна быть полезной, быстрой и самостоятельной. А чтобы построить такую машину, приходите к нам 15-16 августа на занятия по ИИ или приобретайте записи прошлых уИИк-эндов (контент всегда новый)!

На Mooove появился новый эксперт — Ольга Лукина. Ольга — бизнес-психотерапевт, практикующий врач-психотерапевт с 35-летним стажем, кандидат медицинских наук, экзекьютив-коуч и партнёр Paper Planes. Она основала Институт интегративной психотерапии и коучинга и написала книги «Бизнес и/или свобода» и «Бизнес и/или любовь». Ольга работает с предпринимателями и управленческими командами. Она помогает увидеть, как реакции самого руководителя влияют на решения, делегирование, отношения с партнёрами и сотрудниками. Например, тревога приводит к микроменеджменту, а привычка спасать людей мешает команде брать ответственность. Подборка будет полезна руководителям, которые хотят лучше понимать себя и людей, меньше зависеть от ручного контроля и точнее действовать в сложных ситуациях. Для знакомства начните с видео «Зачем развивать эмоциональный интеллект». За 12 минут Ольга объясняет, почему руководителю важно слышать себя и как внутренние ограничения влияют на цели, решения и отношения с командой. Открыть подборку Ольги Лукиной на Mooove: https://mooove.ru/authors/lukina Подписывайтесь на Telegram-канал «Психотерапевт для бизнесменов и бизнеса». На годовую подписку до 3 августа действует скидка 40% по промокоду LUKINA40: 6000 рублей за год, примерно 500 рублей в месяц. Если вы уже платите помесячно, можно перейти на годовую оплату и получить сверху 4 бонусных месяца. Подписывайтесь на Telegram-канал Mooove. Будем регулярно рассказывать об обновлениях сервиса.

«Зачем консультанты? Почему просто не нанять сильного операционного директора?» Очень хороший вопрос. И проблема в том, что он построен на ложном предположении. Он предполагает, что перед компанией стоит одна задача. На самом деле их две. Первая — построить систему. Разобраться, как вообще должна работать функция. Какие процессы нужны. Какие роли. Какие показатели. Какие правила. Какие инструменты. То есть сначала нужно спроектировать сам механизм. Вторая задача — эксплуатировать систему. Каждый день управлять людьми. Разбирать исключения. Следить за исполнением. Улучшать процесс. Это две совершенно разные работы. Можно прекрасно управлять уже построенной системой и ни разу в жизни не построить её с нуля. И наоборот. Можно десятки раз проектировать операционные системы компаний, но совершенно не хотеть жить внутри них следующие пять лет. Поэтому возникает ловушка. Если нанять операционного директора сразу, ему придётся одновременно: — поддерживать текущую работу; — проектировать новую систему; — внедрять изменения; — продолжать отвечать за ежедневный результат. На практике почти всегда одна из этих задач начинает проигрывать. Не потому, что директор слабый. Потому что это разные профессии. Более того, есть ещё одна проблема. Пока система не спроектирована, вы вообще не знаете, какой операционный директор вам нужен. Нужен человек, который умеет управлять производством? Или строить процессы? Или масштабировать сеть? Или внедрять ERP? Или создавать систему KPI? Или выстраивать культуру исполнения? Ответить на этот вопрос до диагностики почти невозможно. Поэтому консультанты нужны не вместо операционного директора. И операционный директор нужен не вместо консультантов. Последовательность выглядит иначе. Сначала — понять, какой должна стать функция. Потом — построить её фундамент. И только после этого искать человека, который сможет сделать эту систему частью ежедневной работы. Причём это касается не только операций. Маркетинг. Продажи. HR. Финансы. IT. Если функция долго развивалась медленнее бизнеса, почти всегда сначала нужно ответить на вопрос «какую систему мы вообще строим?», а уже потом — «кто будет ею управлять?». Очень часто главная ценность консультантов не в том, что они делают работу за менеджеров. Она в том, что после них становится наконец понятно, какой менеджер действительно нужен компании. И именно поэтому хороший консультант уменьшает риск неправильного найма гораздо сильнее, чем помогает написать регламент.

В Mooove появились три новые подборки. Внутри — видео с транскрибациями, лонгриды и рабочие инструменты. Бизнес-процессы Как описывать, исполнять, измерять и улучшать процессы, закреплять роли и правила. Отдельно — подготовка процессов к автоматизации и работе с ИИ. https://mooove.ru/collections/biznes-protsessy-snachala-poryadok-potom-optimizatsiya Управление проектами Как планировать проекты, выбирать подход к управлению, расставлять приоритеты и вести несколько инициатив одновременно. Также — запуск продукта, риски итераций и управленческий ритм. https://mooove.ru/collections/upravlenie-proektami-bez-ruchnogo-kontrolya Себестоимость и маржинальность Как считать себестоимость и маржинальность, видеть влияние расходов, скидок и цен на прибыль и управлять доходностью бизнеса. https://mooove.ru/collections/sebestoimost-i-marzhinalnost-gde-teryaetsya-pribyl Выберите подборку под свою задачу: https://mooove.ru/collections На годовую подписку до 1 августа действует скидка 40% по промокоду FOCUS40: 6000 рублей за год, примерно 500 рублей в месяц. Если вы уже платите помесячно, можно перейти на годовую оплату и получить сверху 4 бонусных месяца. Подписывайтесь на Telegram-канал Mooove. Будем регулярно рассказывать об обновлениях сервиса.

В эту пятницу, 31 июля, в 17:30 встречаемся на открытом эфире о сложных B2B-продажах — «От презентации продукта к экономике сделки». Поговорим о том, почему после содержательной встречи и подробной презентации сделка может остановиться. Разберём, как с помощью SPIN понять положение клиента, выяснить, какую проблему он действительно считает важной, определить её последствия и узнать, какого результата он ждёт. Отдельно обсудим, в каких продажах SPIN полезен, а когда этот метод не нужен. В практической части к эфиру присоединятся трое зарегистрировавшихся участников. На примере их текущих B2B-сделок разберём, как выстроить разговор с клиентом: понять, какую проблему он считает значимой, к каким последствиям она приводит, какого результата он ждёт и при каких условиях сочтёт предложение выгодным. Если хотите обсудить свою сделку в эфире, после регистрации оставьте заявку в боте. Мы выберем три заявки и свяжемся с вами до 30 июля. https://t.me/paperplanesinfo_bot?start=web31072026

Сегодня — последний день летней распродажи в нашей Академии. До конца дня действуют максимальные скидки. Выберите отдельную программу по продажам, маркетингу или управлению процессами либо доступ ко всем курсам Академии. Особенно рекомендую запись интенсива «И — И: Искусственный интеллект в бизнесе». На интенсиве мы оцениваем зрелость бизнес-процессов и решаем, где ИИ ускорит работу, повысит качество или снизит стоимость, а где автоматизация только ухудшит результат. Все варианты — по ссылке: https://academy-paperplanes.ru/summersale2026

Самый опасный продукт — тот, который продаётся Продукт, который никто не покупает, закрыть легко. У него нет защитников. Гораздо опаснее продукт, который даёт красивую выручку. Вокруг него немедленно возникает железный аргумент: «Но оно же продаётся! Зачем его трогать?» Факт покупки действительно кое-что доказывает: клиенту был нужен какой-то результат, и компания смогла его дать. Но он не доказывает, что продукт приносит компании прибыль. Продукт может показывать хороший оборот и положительную валовую маржу, но требовать маленьких партий, постоянных переналадок, отдельного контроля качества, срочной логистики, ручных согласований, особого запаса на складе, возвратов и вмешательства руководителей. Все эти действия растворяются в общих расходах — и продукт продолжает выглядеть прибыльным. Представьте два ресторана. В один каждый день приходит примерно 15 гостей. Во второй — сегодня один, завтра 600, послезавтра два. Второй может показать большую выручку. Но ради неё ему придётся держать лишних людей, закупать продукты с огромным запасом, терпеть списания или каждый раз перестраивать всю систему. Выручку он создаёт. Прибыль — совсем не обязательно. Для таких решений мы используем SEVA — оценку реальной полезности продукта для всего портфеля. Смотрим не только на выручку и маржу, но и на вклад в покрытие, оборачиваемость, складскую нагрузку, стоимость обслуживания, роль продукта в канале, риск списаний и ресурсы, которые он отнимает у других продуктов. Самая неприятная часть SEVA — цена вариативности. Два продукта могут иметь одинаковую маржу, но один продаётся ровно и проходит по стандартному маршруту, а второй постоянно требует исключений. Формально они одинаково прибыльны. Фактически второй съедает склад, мощность, время людей и управленческое внимание. Поэтому «оно же продаётся» — не конец разговора о продукте. Это только начало. Правильный следующий вопрос звучит так: сколько денег остаётся у компании после всех действий, которые запускает эта продажа?