Осознанное управление. Строим команду. Делаем продажи!

ссылка на семинар

https://telemost.yandex.ru/j/81472607189470

Добрый день! Сегодня в 20.00 МСК состоится встреча по теме "Бизнес игры. Управление проектом, конфликты между сотрудниками". Ссылка появится в закрытом чате клуба перед мероприятием.

КАК СНИЗИТЬ РИСКИ УТЕЧКИ ИНФОРМАЦИИ, ДВОЙНОЙ ЗАНЯТОСТИ И РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ НА КОНКУРЕНТОВ? Обычно руководитель начинает думать о защите информации уже после проблемы. Клиентская база скопирована. Коммерческое предложение оказалось у конкурента. Сотрудник срывает сроки, потому что параллельно работает еще в двух проектах. Первая реакция понятна: усилить контроль и искать виноватого. Но безопасность бизнеса нельзя строить только на недоверии. Главная ошибка - давать человеку больше доступа, чем требуется для его работы. Сотруднику отдела продаж не обязательно видеть всю финансовую отчетность. Подрядчику не нужен полный доступ к клиентской базе. Новому специалисту не стоит в первый день передавать критически важные пароли и документы. Рабочая система строится на нескольких правилах: ✅ доступ только к необходимой информации; ✅ отдельные учетные записи для каждого сотрудника; ✅ двухфакторная аутентификация; ✅ журналирование действий; ✅ запрет общих паролей; ✅ быстрое отключение доступов после увольнения; ✅ хранение рабочих файлов в корпоративной среде. Но одних технических мер недостаточно. Руководителю важно замечать изменения в поведении человека. Необычный интерес к чужим проектам, массовое скачивание документов, попытки получить лишние права, резкое снижение вовлеченности и нежелание объяснять загрузку могут быть сигналами риска. При этом один признак ничего не доказывает. Нельзя обвинять сотрудника только потому, что он стал закрытым или усталым. Нужны факты, разговор и проверка процессов. Двойная занятость тоже не всегда означает предательство. Проблема начинается тогда, когда сторонняя работа: * снижает качество и скорость выполнения задач; * создает конфликт интересов; * ведется в рабочее время; * использует ресурсы компании; * связана с прямым конкурентом. Эти границы должны быть заранее прописаны в договоре и внутренних правилах. Профилирование помогает понять мотивацию, отношение человека к риску, деньгам, статусу и правилам. Но оно не заменяет документы, разграничение доступов и технический контроль. Надежная безопасность строится не на тотальной слежке. Она строится на понятных правилах, ограниченных доступах, прозрачной ответственности и культуре, в которой сотруднику выгоднее честно обсудить конфликт интересов, чем скрывать его. Контролировать нужно не личную жизнь человека, а критические точки бизнеса.

Ссылка на видеовстречу: https://telemost.yandex.ru/j/56396108102783

Ссылку скину за несколько часов до созвона.

Всех жду)

Коллеги наш семинар сегодня будет в 20.00

всех жду)

Коллеги в 20.00 наш регулярный семинар 🙂

Ссылка на видеовстречу: https://telemost.yandex.ru/j/97972665308000

Почему паранойяльный руководитель ломает эмотивных сотрудников? Паранойяльный руководитель часто уверен, что делает команду сильнее. Он ставит высокие цели, требует скорости и считает давление нормальным способом управления. Но с эмотивными сотрудниками это часто дает обратный эффект. В системе 7 радикалов Пономаренко паранойяльный радикал ориентирован на цель, влияние и результат. Эмотивный - на отношения, доверие и атмосферу. Они просто по-разному понимают силу. 🔥 Что делает паранойяльный руководитель? Он говорит прямо, жестко и без лишних эмоций. Для него фраза «соберись и сделай» звучит нормально. Он считает, что критика закаляет, а давление ускоряет. Но эмотивный сотрудник слышит в этом не задачу, а разрыв отношений. Он начинает думать не о результате, а о том, что подвел руководителя или потерял доверие. ⚠️ Что происходит дальше? Сначала эмотивный сотрудник старается еще сильнее. Берет лишние задачи, задерживается, молчит о перегрузке. Потом ошибается, теряет уверенность и выгорает. Руководитель видит падение результата и усиливает давление. Так возникает замкнутый круг. Чем сильнее контроль - тем слабее сотрудник. Чем слабее сотрудник - тем жестче руководитель. 🧩 Главная ошибка Паранойяльный руководитель пытается мотивировать эмотивного так, как мотивировал бы себя. Через цель, вызов, жесткость и преодоление. Но эмотивному важны другие опоры: * доверие * уважительный тон * признание вклада * понятная обратная связь * ощущение, что он нужен команде Это не слабость. Эмотивные сотрудники часто сильны в клиентском сервисе, поддержке, HR и переговорах. Они замечают напряжение раньше других и сохраняют отношения там, где остальные конфликтуют. ✅ Что делать руководителю? Говорить прямо, без унижения. Критиковать действие, а не личность. Объяснять смысл задачи. Замечать ошибки и вклад. Сильный руководитель не ломает человека под свой стиль. Он понимает, какой способ управления раскрывает сотрудника.

Ошибки продажника при работе с клиентами Хороший продажник не тот, кто много говорит. Хороший продажник тот, кто умеет понять, что на самом деле нужно клиенту. И вот здесь чаще всего начинаются ошибки. Продажник приходит на встречу с мыслью: "Мне надо продать". Клиент приходит с другой мыслью: "Мне надо решить проблему и не ошибиться". Если эти две логики не совпали - сделки не будет. 1. Слишком много говорит Самая частая ошибка. Продажник рассказывает о компании, продукте, опыте, кейсах, тарифах. Но клиент в этот момент ждет не презентацию, а понимание своей ситуации. Пока продажник говорит - он не слышит. А без этого невозможно продать точно. 2. Не задает нормальные вопросы Слабый продажник сразу предлагает решение. Сильный сначала выясняет: * какая задача стоит перед клиентом * почему она возникла именно сейчас * кто принимает решение * какие риски клиент боится получить * что будет, если ничего не менять Без вопросов нет потребности. Без потребности нет сделки. 3. Продает продукт, а не результат Клиенту редко нужен сайт, CRM, реклама или сопровождение. Ему нужен понятный итог: заявки, порядок, контроль, снижение рисков, экономия времени, рост продаж. Если продажник говорит только о функциях - клиент начинает сравнивать цены. Если говорит о результате - клиент начинает видеть ценность. 4. Давит вместо того, чтобы вести Давление может закрыть одну сделку. Но оно почти всегда ломает доверие. Клиент может согласиться, а потом пропасть, отказаться или не вернуться. Продажи - это не уговоры. Это помощь человеку принять решение. 5. Не фиксирует договоренности "Мы же обсуждали" - слабая позиция. Сильный продажник после встречи фиксирует: что решили, кто отвечает, какой следующий шаг, какие сроки. Именно здесь рождается доверие. 6. Не учитывает тип клиента Гипертимному клиенту важна скорость. Эпилептоидному - порядок и гарантии. Шизоидному - логика и детали. Тревожному - безопасность. Истероидному - внимание и статус. Один и тот же скрипт не работает для всех. Главная мысль простая. Продажник ошибается не тогда, когда клиент отказал. Он ошибается тогда, когда не понял, почему клиент вообще пришел. Продажи начинаются не с презентации. Они начинаются с умения слушать. Если вам интересны темы управления, продаж, подбора людей и психотипов в команде - подписывайтесь на канал. Здесь разбираем не теорию ради теории, а то, что реально помогает руководителю лучше понимать людей, клиентов и команду.

Коллеги, сегодня в 20.00 будет наш Семинар. https://telemost.yandex.ru/j/35997377708525

КАКИЕ ОПАСНЫЕ СОЧЕТАНИЯ РАДИКАЛОВ У СОТРУДНИКОВ В КОМПАНИИ? В команде редко разрушает один человек. Чаще проблему создает сочетание людей, которые по отдельности могут быть сильными, а вместе начинают раскачивать систему. В методике 7 радикалов Пономаренко это особенно хорошо видно. Радикал сам по себе не плохой и не хороший. Но если поставить рядом людей с конфликтной психоархитектурой и не управлять этим, компания получает не команду, а скрытый источник напряжения. 🔥 1. Паранойяльный + истероидный Один хочет власти и стратегии. Другой - внимания и признания. На старте это может выглядеть ярко. Много энергии, идей, инициативы. Но потом начинается борьба за центр влияния. Паранойяльный тянет систему под цель. Истероидный тянет внимание на себя. Если руководитель слабый - команда быстро делится на лагеря. ⚙️ 2. Эпилептоидный + гипертимный Эпилептоид любит порядок, правила, контроль. Гипертим любит скорость, свободу, импровизацию. В продажах или проектной работе это частая связка. Один говорит: "Давайте сначала согласуем". Другой уже побежал делать. И если нет четких правил, конфликт неизбежен. 🧠 3. Шизоидный + истероидный Шизоид уходит в смысл, логику и глубину. Истероидному нужна реакция, эмоция и контакт. Один молчит и думает. Другой воспринимает это как холодность или игнорирование. В итоге появляется взаимное раздражение. ⚡ 4. Тревожный + гипертимный Тревожный видит риски. Гипертим видит возможности. В идеале они могут балансировать друг друга. Но без управления тревожный начинает тормозить, а гипертим - давить. Один боится ошибки. Другой обесценивает осторожность. 🧱 5. Эпилептоидный + тревожный Оба могут быть надежными. Но вместе при плохом руководстве создают тяжелую атмосферу. Эпилептоид давит правилами. Тревожный боится ошибиться еще сильнее. Так появляется страх инициативы. 📌 Что важно понять? Опасны не радикалы. Опасно отсутствие управления. Сильный руководитель не пытается сделать всех одинаковыми. Он распределяет роли так, чтобы различия усиливали результат, а не разрушали команду. Потому что команда - это не набор хороших людей. Это правильно собранная система.

Почему сильные специалисты становятся слабыми руководителями? Есть ошибка, которую регулярно делают собственники. Берут лучшего специалиста и повышают до руководителя. Логика вроде понятная: человек сильный, результат дает, задачу знает изнутри. Значит, сможет управлять другими. Но на практике часто происходит обратное. Сильный исполнитель становится слабым руководителем. И проблема не в том, что он плохой. Проблема в том, что управление - это другой навык. 1. Специалист привык делать сам Хороший специалист ценится за личный результат. Он быстро решает задачи, глубоко понимает детали, берет сложное на себя. Но руководитель должен делать другое. Не делать самому, а добиваться результата через людей. И вот здесь начинается внутренний конфликт. Человек видит, что сотрудник делает медленнее, хуже или не так, как он сам. И вместо управления начинает забирать задачи обратно. 2. Он путает контроль с микроменеджментом Сильный специалист часто уверен: если не проверить каждую мелочь, все развалится. В итоге команда перестает думать. Люди ждут согласования, боятся ошибиться и не берут ответственность. Руководитель перегружается, команда слабеет. 3. Он не умеет объяснять простое Экспертность иногда мешает коммуникации. То, что для него очевидно, для команды может быть новым. Но вместо нормального объяснения появляется раздражение: "Ну как этого можно не понимать?" Так теряется доверие. 4. Он оценивает людей по себе Это одна из главных ловушек. Если сотрудник работает иначе - значит, слабый. Если задает вопросы - значит, не тянет. Если ошибается - значит, не подходит. Но команда не обязана состоять из копий руководителя. 5. Он не видит систему Специалист смотрит на задачу. Руководитель должен видеть людей, процессы, риски, мотивацию и результат целиком. Это разные уровни мышления. Что делать? 1. не повышать человека только за экспертность 2. отдельно оценивать управленческий потенциал 3. учить делегированию и обратной связи 4. давать роль руководителя постепенно 5. не ждать, что лидерство появится само Сильный специалист - ценность для бизнеса. Но хороший руководитель - это не тот, кто лучше всех делает сам. Это тот, кто умеет усиливать других. И если человек не готов перейти от "я сделаю" к "я построю систему", повышение может сломать и его, и команду.

Коллеги, ссылка на лекцию сегодня в 19.00. https://telemost.yandex.ru/j/21670609009536

⭐️Помогите сделать клубы Академии влияния лучше Нам важно понять, зачем вы приходите на встречи, что цените больше всего и чего вам сейчас не хватает. Пожалуйста, пройдите небольшой опрос. Это займёт несколько минут, а нам даст ценную обратную связь. Ссылка на опрос: https://forms.gle/SpdHXRwjmJ5HgpgB8 Ваши ответы помогут более точно выбирать темы и направления развития клубов. Спасибо за участие и честные ответы.

Как перестать нанимать «не тех людей»? Одна из самых дорогих ошибок в бизнесе — неудачный найм. Чаще проблему замечают слишком поздно: после конфликтов, проваленных задач и потерь. Причина обычно одна: человека берут не на ту роль, а не потому, что он плохой. Когда говорят «нужен просто хороший сотрудник», риск ошибки резко растёт: «хороший» — не критерий. Ошибка №1: искать компетенции вместо поведения Навыки развивают, а способ мышления, отношение к ответственности и правилам — почти нет. Сильное резюме не гарантирует сильный результат. Ошибка №2: нанимать похожих на себя Комфорт в общении не равен эффективности. Лучший кандидат может нравиться меньше, но лучше подходить под задачу. Ошибка №3: не учитывать радикалы Один работает в хаосе, другой — только в структуре. Гипертим страдает от рутины, эпилептоид конфликтует при беспорядке, шизоид теряет эффективность на бесконечных совещаниях. Игнорирование этих особенностей почти гарантирует проблемы. Ошибка №4: продавать вакансию вместо проверки Собеседование не должно быть презентацией компании. Задача — понять, как человек будет вести себя через полгода. Что работает лучше всего: - чёткий профиль должности; - анализ радикалов кандидата; - кейсовое интервью; - проверка рекомендаций; - тестовое задание; - оценка мотивации. Успешный найм начинается не с поиска!

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ БЕЗ МИКРОМЕНЕДЖМЕНТА Большинство руководителей путают делегирование с контролем. Задачу передали, но потом каждый час спрашивают: «Ну что там?», «Почему не так?», «Давай я сам». Это не управление — это микроменеджмент. Он убивает ответственность сотрудника и крадёт время руководителя. Главная ошибка — делегировать действие, а не результат. «Сделай презентацию» — это не задача. «Сделай презентацию на 10 слайдов, чтобы клиент понял выгоду, сроки и стоимость» — это уже понятно. Делегирование держится на пяти вещах: 1. Чёткий результат — не «сделай красиво», а конкретный итог: что, в каком виде и по каким критериям будет принято. 2. Полномочия — если человек отвечает за задачу, но не может принимать решения, он не исполнитель, а заложник. Дайте право выбирать, как и кем что делать. 3. Срок и приоритет - без срока задача уходит в фон. Без приоритета сотрудник сам решает, что важнее. 4. Контрольные точки - не контролируйте каждый шаг. Договоритесь о ключевых этапах: идея, черновик, финал. 5. Обратная связь - не «плохо», а: что получилось, что можно улучшить, как сделать лучше в следующий раз. Без давления, с фокусом на рост. Микроменеджмент появляется не из-за плохого характера, а из страха потерять контроль. Но если система работает только когда вы смотрите - это не система. Это ручное управление. Сильная команда растёт, когда люди учатся принимать решения в рамках правил. Руководитель не должен стоять над каждым плечом. Он должен задавать направление, правила и критерии результата. Сначала будет медленнее. Сотрудник ошибётся, задаст вопросы, сделает не так, как вы. Но именно так появляется ответственность. Делегирование - это не сброс задачи. Это создание условий, в которых человек может дать результат без постоянного надзора. Если вы всё время проверяете каждый шаг - вы не управляете командой. Вы работаете за всех чужими руками.