Спиральная динамика с Сергеем Бехтеревым

Рубрика #бссвопросответ Сергей Бехтерев отвечает на вопросы. Вопрос: «Если спиральная динамика – навигатор, я хочу оценить уровень компании, и в моменте оценки компании я понимаю, что есть некоторые элементы разных уровней, — такое возможно? Как в такой ситуации правильно закрепиться на текущем верхнем уровне?» Ответ: В любой компании, в любой личности, в любой организации, в том числе и в семье проявляются все уровни спиральной динамики. Вопрос в том, какой из них доминирует, то есть какой из них проявляется чаще всего, и какой из них подавляет остальные. Именно поэтому мы рекомендуем спиральную динамику использовать как навигатор, который позволит увидеть какое-то напряжение. Что такое напряжение? Это заблокированная энергия. Например, на красном уровне энергия блокируется, когда все решения завязаны на лидерах, и сотрудники обычно — «подчинённые». Чтобы её разблокировать, нужно договориться о зонах ответственности с сотрудниками и сделать так, чтобы они как эксперты начали проявляться внутри своих зон ответственности. Но для этого нужно от делегирования поручений перейти к делегированию полномочий. Если этот операционный контур развивать, он со временем может стать чрезмерным, бюрократичным, правил может стать слишком много, и он будет блокировать предпринимательскую энергию, которая работает вне ограничений, требует каких-то рисков, проявления в инновациях. И так происходит на каждом уровне спирали. Есть разные способы «закрепиться в доминанте». В нашей практике один из лучших, простых и быстрых способов — командная сессия, в ходе которой вы транслируете свою картину мира на команду и договариваетесь друг с другом о новых правилах игры. Здесь очень важно подобрать актуальные вопросы, например: • Кто из нас за что отвечает? • У кого какие полномочия? После того, как мы в едином информационном пространстве, например, на флип-чарте это всё описали, важно посмотреть, кто как видит свои зоны ответственности. И дальше можно ответить на вопрос: «А что мы ждём друг от друга в повседневной деятельности?» Потом ответить, например, на стратегические вопросы: • Что мы хотим видеть в результате наших усилий? • Кто наш клиент? • Какой у нас продукт? • Как мы этот продукт доносим до клиента? • Какой у нас процесс продаж? • Какие инновации мы хотим создать? Что нового хотим попробовать? Если отвечать на все эти вопросы в ходе командного управляемого обсуждения, можно освободить очень много творческой энергии. Подсказка от ИИ — наш GPT Путеводитель по спиральной динамике, который помогает определить маркеры доминанты у себя или в организации.

— А что, так можно было? Собрали 7 вау-фактов о девелоперской компании BAZA из Екатеринбурга. Вдохновляйтесь! 1. Основатели BAZA Development Алексей и Марк строят самоуправление. Но их путь в бизнесе начался с автомоек, и там было всё: штрафы, метод кнута и пряника, тотальный контроль... Когда они зашли на рынок недвижимости и увидели правила игры на нём, поняли: «Так делать не надо». 2. BAZAкратия, их система управления — такой же продукт девелопера, как дом и управляющая компания. Команда вкладывается в развитие системы каждый год, так же, как в новый проект. 3. В компании табуировано слово «подчинённый». «Я сам подчиняться никому не хочу и не хочу, чтобы мне кто-либо подчинялся». © Алексей Басс 4. Никаких отделов и подразделений. Есть Вселенная BAZA, в ней — планеты, на планетах — страны и города. Идея такой оргструктуры внезапно родилась на прогулке по лесу, и первая реакция была: «Бред». Через несколько дней Марк признал, что идея отличная. 5. Команда запретила Марку Заводовскому приходить в офис продаж в шортах. Правила в компании равны для всех, даже для основателей. 6. В каждом проекте BAZA есть комьюнити-центр, в управляющей компании — свой социолог и event-команда. Миссия BAZA: Создавать дома для комфортной, радостной и интересной жизни и делать это с удовольствием. 7. Постоянно растут на закостенелом и падающем рынке девелопмента. От агентства недвижимости до международного застройщика с проектами в Екатеринбурге, Москве и Индонезии. В этом видео Алексей Басс и лидер HR Дарья Борисова зовут в гости на бизнес-экскурсию в BAZA Development и рассказывают, что покажут группе участников тура-погружения. 📍Едем в Екатеринбург 19–21 октября, осталось всего 9 мест! Забронируйте участие для себя и своей команды на сайте. Наш канал в MAX

Говорят, что сейчас тяжело вести бизнес… Но компании, которые продолжают развиваться в России-2026, существуют! Если вы устали от бесконечной негативной повестки, мы покажем вам такие организаций, и ответим вместе на вопрос, в чем их феномен. Приглашаем в тур-погружение в Екатеринбург 19-21 октября! За три дня посетим три компании, и в деталях рассмотрим их системы управления: холакратия (Точка банк), социократия 3.0 (Oil Energy), BAZAкратия (BAZA Development). Они растут, сохраняют предпринимательский дух команды и укрепляют культуру. Тур-погружение в Екатеринбург — это ваша возможность заглянуть внутрь действующего бизнеса; увидеть, как выстроены процессы; задать вопросы собственникам, лидерам, сотрудникам разных подразделений; понять, что и в каких условиях работает, и на какие грабли можно наступить. Сергей Бехтерев будет сопровождать группу, помогая разбирать увиденное и переводить опыт этих бизнесов со смыслом в практические управленческие выводы. 👉🏻 Изучить программу тура и забронировать место для своей команды Наш канал в MAX

На Mooove появился новый эксперт — Сергей Бехтерев. Сергей — управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры», сооснователь экосистемы «Бизнес со смыслом», соавтор системы управления ТВОЯкратия и автор книги «Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию». Главная тема его работы — создание среды для эволюции лидеров, команд и организаций и перехода к самоуправлению. В подходе Сергея самоуправление не означает отсутствие порядка и контроля. Компания договаривается о ролях, правилах и полномочиях так, чтобы сотрудники могли принимать решения и брать на себя ответственность, а руководитель не оставался единственной точкой управления. Подборка будет полезна собственникам и руководителям, которые хотят сократить ручной контроль, повысить самостоятельность команды и выстроить подходящую своей компании систему управления. Начните с видео «4 контура управления». Сергей показывает, как связаны ответственность, задачи, стратегия и смыслы, а также на каком из этих уровней организация может терять энергию. Дальше можно перейти к материалам о совещаниях, правилах, развитии лидера и зрелости команды. Смотрите видео и открывайте подборку Сергея Бехтерева на Mooove: https://mooove.ru/authors/sergey-bekhterev Подписывайтесь на Telegram-канал «Бизнес со смыслом». На годовую подписку до 27 июля действует скидка 40% по промокоду EXPERT40: 6000 рублей за год, примерно 500 рублей в месяц. Если вы уже платите помесячно, можно перейти на годовую оплату и получить сверху 4 бонусных месяца. Подписывайтесь на Telegram-канал Mooove. Будем регулярно рассказывать об обновлениях сервиса.

Я открыл вам 10 главных инсайтов за 20 лет практики в бизнес-консалтинге. Теперь ваша очередь рефлексировать. За каждым инсайтом стоит чьё-то дело жизни, проект, чья-то ошибка, чьё-то увольнение… Но осознания начинают работать, только когда они перестают быть историями про других. Предлагаю мини-диагностику. 10 вопросов — по одному на каждый инсайт. Отвечайте честно. Лучше письменно. Фиксируйте всё, что всплывёт. Отметьте те вопросы, на которые отвечать не захотелось: вероятнее всего, это и есть зона вашего личного развития как лидера. 1. Если взять за 100% все правила, регламенты и процессы внутри компании — про какой процент сотрудники скажут: «Они живые, наши, они нам помогают»? А какой процент ваших правил и регламентов существует формально, то есть ограничивают ваших сотрудников с их точки зрения? ▶️ Инсайт 1 2. За последний год ваша компания выросла, на том же уровне или откатилась? Как результаты компании связаны с вашей личной эволюцией? ▶️ Инсайт 2 3. Вы чувствуете контакт с людьми в компании? Чувствуете, что настроены на них, а они — на вас? ▶️ Инсайт 3 4. Когда в работе команды возникают косяки, какой вопрос вы задаёте себе в первую очередь? ▶️ Инсайт 4 5. Цели вашей компании драйвят большинство сотрудников, или они драйвят только вас? Когда реализуете стратегию, подстраиваете ли под неё правила, процессы, изменения в оргструктуре компании? ▶️ Инсайт 5 6. Сколько сотрудников из десяти ответят, не задумываясь, зачем существует ваша организация, почему вы делаете то, что делаете? ▶️ Инсайт 6 7. Какой процент времени вашей команды уходит на Делание, а какой — на «Хрень»? ▶️ Инсайт 7 8. Вы понимаете, что блокирует энергию в команде и не даёт людям возможность раскрыть свой потенциал? ▶️ Инсайт 8 9. Культура вашей компании отражает ваши ценности? А если честно посмотреть на неё со стороны — что она говорит о вас? ▶️ Инсайт 9 10. Насколько легко вам в команде удаётся договариваться и делать? ▶️ Инсайт 10 Какой вопрос поставил в тупик или зацепил сильнее других? Напишите — обсудим в комментариях.

Мои 10 инсайтов за 20 лет в консалтинге. Часть 10. Десятый инсайт произошёл благодаря одному из наших клиентов. В начале проекта он спросил меня: «Сергей, на тренировку какого главного навыка работает интегральная операционная система?». И я тогда сильно задумался, а потом поймал важный инсайт, за который очень благодарен. Главный навык сильной интегральной операционной системы управления заключается в способности каждого члена команды конструктивно озвучить свою напряжённость-возможность, обсудить с членами команды, договориться о действии и реализовать его! Всё просто! Чем быстрее члены команды договариваются и делают приоритетные правильные задачи, чем быстрее они получают новый опыт, тем выше их эффективность. И верно обратное. Чем дольше в организации копится напряжение, чем тяжелее его озвучить в команде, чем больше энергии уходит на договоренности, тем меньше времени остаётся на делание. Это навык выводится из седьмого инсайта про Великое Делание, который хочу ещё раз повторить здесь. Закон Великого Делания Чем более силён, целостен и счастлив человек (семья, организация, общество, государство, мир), тем меньше копится напряжённость-возможность, тем быстрее из плодородия тьмы она всплывает в свет зоны осознания, тем легче она обсуждается, тем конструктивнее появляются конкретные действия и договорённости, и тем больше энергии уходит на, чёрт возьми, их ДЕЛАНИЕ – Ян или(и) Инь! И верно обратное: чем более слаб, расщеплён и несчастлив человек (семья, организация, общество, государство, мир), тем больше копится напряжённость-возможность, тем медленнее из плодородия тьмы она всплывает в свет зоны осознания, тем сложнее она обсуждается, тем неадекватнее появляются конкретные действия и договорённости, и тем меньше энергии уходит на, к сожалению, их ДЕЛАНИЕ, так как вся энергия уходит на Хрень. А для того, чтобы быстро договариваться и делать в команде, хорошо бы иметь ясные прозрачные контуры управления: смысл, стратегию, цели, зоны ответственности, правила и процессы и др., о которых мы говорили в предыдущих постах. Это были десять главных инсайтов, которые произошли за 20 лет моей работы бизнес-консультантом. Все они собраны выше в этом канале. А как у вас в команде: напряжённость-возможность быстро всплывает в свет или чаще тонет в Хрени? Пишите в комментариях, что мешает быстрее договариваться и делать.

Мои 10 инсайтов за 20 лет в консалтинге. Часть 9. Девятый инсайт произошел 25 октября 2018 года. Я тогда гулял по набережной Тихого океана в городе Сиэтл, США. Небо было облачным, серым, вечерним, и эта серость отражалась от воды океана так, что всё вокруг было осенним, хмурым, несмотря на золотеющую листву вокруг. И вдруг я будто бы увидел всё вокруг со стороны. Себя, смотрящего на это и ищущего ответ на вопрос: а вообще зачем всё? В момент я будто бы увидел земной шар как единую сцену, а всё происходящее в этом представлении — как великую космическую Игру, у которой есть какой-то творческий замысел. К тому моменту я уже пятый год изучал спиральную динамику и различные интегральные операционные системы. И почему-то именно тогда я отчётливо понял, что моя задача — помогать лидерам вспомнить, что они играют, и помочь им превратить бизнес в увлекательную Игру на основе интегральных принципов. В декабре того же года мы проводили стратсессию, на которой родилась #ТВОЯкратия. Что это? ТВОЯкратия — это интегральная операционная система управления организацией, помогающая вовлечь каждого сотрудника в развитие всех контуров управления, что позволяет создать сильную и быструю компанию и эволюционно прийти к: • ясным и прозрачным для всех зонам ответственности со сбалансированными полномочиями — когда тот, кто отвечает, тот и принимает решение; когда понятно, кто за что отвечает; • понятным, амбициозным стратегическим целям и стратегии компании, которые гибко и быстро адаптируются к меняющейся реальности — когда цели понятны и заряжают энергией достижения большинство сотрудников; • высокому уровню выполнения договоренностей в команде — когда «Да» = «сделано!», когда всё делается в срок с первого раза без напоминаний; • живым предназначению и ценностям организации, которые дают смысл жизни сотрудникам и заряжают их энергией служения какой-то полезной идее — когда члены команды чувствуют, что работают не зря; • хорошим отношениям между членами команды — когда людям просто нравится быть и творить вместе, заботиться и помогать друг другу для общего дела; • работающим правилам и процессам, которые помогают эффективно выполнять обязательства — когда сотрудники считают процессы своими, и в улучшении которых они активно участвуют; • игровой атмосфере радости, творчества и созидания — когда можно быстро перестроиться под изменения или возможность и просто взять и реализовать на практике любую инициативу. То есть это все контуры управления компанией, сильные, сбалансированные, взаимодополняющие друг друга. Такую организацию можно называть целостной. Когда постепенно исчезает расщепление ИЛИ-ИЛИ и наступает интеграция: И+И и даже больше. То же самое можно сказать про целостного человека, который: • ясно понимает цели и смысл своей жизни, своё призвание; • наслаждается Деланием, творением своего Дела; • не испытывает блокирующих Делание чувств страха, вины, долга и др.; • благодаря ощущению потока творчества очень продуктивен в своём Делании; • знает и принимает правила своей личности, при этом готов в любой момент их поменять, если это целесообразно (то есть играет в правила); • наслаждается общением с людьми, рядом с которыми находится. Итак, девятый инсайт Мы все находимся в Игре познания добра и зла (согласно авраамическим религиям), в Игре познания природы двойственности (согласно буддизму и индуизму). Одна из интереснейших задач этой игры — собрать целостную, реализованную, гениальную версию самого себя, а через это — своей организации. А можно и наоборот: через усиление и развитие своей организации исцелить самого себя. Ибо культура организации является отражением ценностей её лидера. Но при этом культура живёт и развивается без участия лидера. Поэтому можно через развитие компании получать опыт для своего личного развития. Ведь очень часто не только родители многому учат своих детей, но и дети — родителей. Но только если воспринимать это как единую, целостную Игру Жизни. Главный навык в которой…. А вот об этом — десятый инсайт! :-)

Мои 10 инсайтов за 20 лет в консалтинге. Часть 8: Что блокирует энергию и не даёт возможность раскрыть свой потенциал? Убедившись в том, что холакратия и социократия работают, мы прошли обучение по этим методологиям и начали реализовывать первые проекты настройки интегральных операционных систем управления. Однако, мы столкнулись с тем, что картина мира руководителей организаций не готова к тому, что всё может быть так просто. Поэтому вначале проектов мы стали проводить сессии организационного развития с помощью спиральной динамики, чтобы вовлечь членов команды в развитие культуры и системы управления компанией, чтобы участники сами увидели зоны развития. И оказалось, когда участники сессии смотрят на свою организацию со стороны, они сами способны увидеть все зоны развития, например, такие: • Слухи, сплетни. • Дисбаланс полномочий-ответственности: когда тот, кто принимает решения, не отвечает за результат, а тот, кто отвечает за результат, не принимает решений. • Бюрократия: много разных правил, которые мало кто прочитал, знает и использует. • Неконструктивная борьба за власть и влияние между разными подразделениями. Но как появляется эта тёмная сторона? И вот он, восьмой инсайт Формула темной стороны проста - формализм. Когда форма становится важнее содержания. На светлой стороне Игрок взаимодействует с сутью, содержанием. На тёмной стороне доминирует форма, что приводит к форме ради формы, формализму, а вместе с ней энергия постепенно уходит. Так, слухи и сплетни являются чрезмерным стремлением сохранить с коллегами хорошие отношения, что постепенно блокирует делание. Погоня за властью и полномочиями является чрезмерным стремлением к силе, что постепенно блокирует потенциал подчинённых, и всё начинает крутиться вокруг руководителя, ослабляя делание. Бюрократия является чрезмерным стремлением к порядку, предсказуемости и отсутствию рисков, что усложняет понимание текущей работы и ослабляет делание. То есть зло — это чрезмерное, абсурдное добро. Не зря говорят, что благими намерениями вымощена дорога в ад. Хрень — это ловушка какой-то формы, когда форма становится важнее содержания, сути, делания, созидания. И как только участники сессии начинают это видеть, они приобретают способность начать балансировать все уровни Игры, все контуры управления. Об этом подробнее — в следующем посте-инсайте.

Мои 10 инсайтов за 20 лет в консалтинге Часть 7. Организация – это живой организм, в котором всё со всем связано, и всё на всё влияет В 2017 году мы решили организовать бизнес-тур в США, чтобы лично посетить и увидеть компании, о которых писал Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». В течение двух недель мы вместе с группой лидеров встретились с Брайаном Робертсоном, провели день в компании Zappos, посетили Morning Star и Patagonia, задали множество вопросов сотрудникам и лидерам этих организаций. Оказалось, что во всех этих компаниях есть и регламенты, и совещания, и руководители, и стратегия, и структура, но… 1. Регламенты сотрудники воспринимали не как ограничение, а как то, что поддерживает их в повседневной работе. 2. Совещания были не занудные и формальные, а проходили живо и быстро и давали энергию сотрудникам. 3. Руководители не давили авторитетом, а делали всё, чтобы раскрыть потенциал каждого члена команды и помочь ему полностью самому организовать свою работу. Сотрудники воспринимали своих руководителей как наставников и даже помощников. 4. Стратегия была живой и гибкой, даже рядовые сотрудники её ясно понимали и принимали участие в реализации. 5. Но самое интересное было в том, что во всех этих компаниях организацию воспринимали как единый, целостный живой организм, в котором всё со всем связано, и всё на всё влияет. Не механизм, не система, а живой организм, в котором соединяются целостности и создают тем самым целостность следующего уровня, обладающую новыми уникальными возможностями. Когда 2+2=10.   Именно тогда, во время той поездки я начал формулировать один из главных принципов интегральной операционной системы, который сейчас звучит так. Седьмой инсайт. Закон великого делания. Чем более силён, целостен и счастлив человек (семья, организация, общество, государство, мир), тем меньше копится напряжённость-возможность, тем быстрее из плодородия тьмы она всплывает в свет зоны осознания, тем легче она обсуждается, тем конструктивнее появляются конкретные действия и договорённости, и тем больше энергии уходит на, чёрт возьми, их ДЕЛАНИЕ – Ян или(и) Инь!   И верно обратное. Чем более слаб, расщеплён и несчастлив человек (семья, организация, общество, государство, мир), тем больше копится напряжённость-возможность, тем медленнее из плодородия тьмы она всплывает в свет зоны осознания, тем сложнее она обсуждается, тем неадекватнее действия и договорённости, и тем меньше энергии уходит на, к сожалению, их ДЕЛАНИЕ, так как вся энергия уходит на Хрень. Это универсальный принцип, применимый к любым живым системам. Чем больше целостности, тем больше радости делания. Чем более расщеплён человек, семья или организация, тем больше накопившейся напряжённости и меньше радости делания, а если и есть какое-то созидание, то оно происходит через страдание. Я увидел и убедился, что можно создавать живые организации, в которых люди реализуют свой потенциал, открыто взаимодействуют и усиливают друг друга, быстро договариваются и всю энергию направляют на делание. Но для этого нужно научиться видеть и интегрировать то, что блокирует энергию, а именно, Хрень. И об этом – в следующем посте.

Мои 10 инсайтов за 20 лет в консалтинге Часть 6. Компания, в которой сотрудники получают смысл своей жизни До 2016 года я считал, что главная цель бизнеса — это извлечение прибыли в пользу акционера, ну, и лучших сотрудников, обычно — топ-менеджеров. Если в Гражданском Кодексе так написано, то это так и есть. Проводя стратегические сессии, приходилось помогать командам формулировать миссию компании, но она воспринималась всегда как часть стратегии, как то, что помогает заработать больше. Я привык, что миссия обычно формировалась как: - Дать клиенту самый лучший сервис - Стать лидером рынка - Помогать своим клиентам добиваться успеха И так было до тех пор, пока в 2016 году мы с Викторией не погрузились в культуру «странных» компаний. Сначала это был банк «Точка», в котором люди реально стремились сделать этот мир удобным для бизнеса. Оказавшись в их офисе и общаясь с их сотрудниками, мы были удивлены, как они верят в ту пользу, которую дают своим клиентам. В то время у «Точки» клиентский NPS был на уровне 80%, а у ближайшего «конкурента» — около 20%. Никто на рынке не умел решать все запросы клиента с одного звонка без бюрократии, кроме банка «Точка». Потом мы познакомились с компанией «ВкусВилл», в которой реально большинство сотрудников служили миссии «Полезные продукты для здорового питания, доступные каждому». Мы вдруг поняли, что, оказывается, организация может быть местом, в котором сотрудники могут получать смысл своей жизни, а не только зарабатывать деньги для выживания. Что, оказывается, не столько миссия должна быть частью Стратегии, сколько Стратегия может быть частью Миссии, то есть в бизнесе возможен переход на доминанту зелёного уровня по спиральной динамике. Потом, позже мы уже сами начали помогать взращивать такие миссии своим клиентам. Вот некоторые примеры Миссия компании VIRTEX-FOOD: «Мы делаем мир вкуснее». Миссия «КОТЭС Инжиниринг»: «Мы создаём экологичную энергетику будущего». Миссия СМАРТ консалтинг: «Мы создаем цифровое будущее России». В процессе эволюции ответа на вопрос «Зачем?» этот вопрос вдруг исчезает. Ты просто делаешь. То, что не можешь не делать. То, что даёт тебе и всем членам команды радость созидания, пользы, смысла. Итак, шестой инсайт Оказывается, людей могут мотивировать не только цели, задачи, руководитель, полномочия, но и смыслы, и само Дело. Оказывается, мы, люди, не только интеллектуальные существа, но и духовные, и для нас очень важен ответ на вопрос «Зачем мы это делаем?. И этот ответ может дать огромное количество энергии команде. Ну а следующий инсайт будет связан с тем, чтобы связать вместе все контуры: оперативный, операционный, стратегический, смысловой, — в игровой. ___ Друзья, хотите познакомиться ближе с командами, где каждый сотрудник служит миссии компании, при этом исполняя свое предназначение? 🗓️ Завтра, 23 июня с 12:00 до 14:00 (МСК) приглашаю присоединиться к встрече нашего Клуба интегральных лидеров, которую мы делаем открытой и бесплатной в честь Дня рождения компании «Правила Игры». Подробности и регистрация — на сайте.

21 июня 2012 года Сергей и Виктория Бехтеревы провели сессию Создания правил игры для Министерства информационных технологий Ульяновска. Это был наш первый проект по договору с печатью компании «Правила Игры». Мы верили, что регламенты, написанные не внешними умными консультантами, а теми, кто по ним работает, будут живыми и понятными. Нам хотелось донести до лидеров идею, что можно договариваться и делать через увлекательные сессии. Те, кто с нами с тех времен, до сих пор вспоминают: • аншлаг на первом открытом мастер-классе «7 смертных грехов руководителя»; • новогодний подарок подписчикам - бесплатный видеотренинг «MindJet: 7 шагов к результату»; • видео-тренинг Виктории Бехтеревой «Командный майнд-менеджмент»… Так началась история «Правил Игры». Сегодня нам 14 лет 🥳🥳🥳🎂 Продолжение следует… Наш канал в MAX