Софт Скиллз Лаб

описание

Системно обучаем навыкам коммуникации по авторской методологии. В этом канале разбираем теорию школы на реальных ситуациях. 👉🏻 По вопросам корпоративного обучения и сотрудничества: @alexanika Софт Скиллз Лаб — лаборатория навыков коммуникации

← к каналу @sslpractice

6 311

подписчиков

Охват к подписчикам

13,2%

ERR

Реакции к просмотрам

1,44%

253 на 21 постов

Пересылки к просмотрам

0,81%

143

Постов в день

0,3

всего 21

Где отзываются чаще

доля реакций к просмотрам

29 июл.Вы новый руководитель в старой команде, с чего начать? 🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова Во-первых, на рынке труда 2026 года с этим правда можно поздравить 😁 Во-вторых, теперь нужно пройти проверку не только со стороны руководства, но и команды, которая уже существовала до вас. У людей были свои процессы, неформальные правила, привычный стиль общения и ожидания от руководителя. И если зайти в эту систему слишком резко, можно быстро получить сопротивление даже там, где вы предлагаете разумные изменения. Как не настроить команду против себя и постепенно заработать ее лояльность? 1️⃣ Много спрашивайте и слушайте Вам надо понять, какие есть процессы, роли, договоренности, болевые точки и негласные правила. Возможно, вы уже видите, что часть процессов нужно менять. Но прежде чем что-то перестраивать, важно понять, как все устроено. Без этого любые изменения будут восприниматься не как улучшение, а как вмешательство человека, который еще не разобрался в контексте. 2️⃣ Следите за климатом Если вы замечаете, что ваш сотрудник редко высказывается на встречах, подолгу не отвечает на сообщения или выполняет задачи без энтузиазма, — проверьте, не скрывается ли за этим негатив. Можно сказать: — Переживаешь, что мое решение ухудшит рабочие процессы? Если так, это абсолютно ок, поделись, пожалуйста. Если вы не уверены, что там действительно есть эмоции, можно проверить это с помощью аудита негатива Этот прием основан на том, что мы высказываем свои страхи и предположения по поводу реакции собеседника, а потом уже переходим к своим ощущениям или фактам, в зависимости от ситуации. Например: — Боюсь показаться мнительной, но у меня возникло ощущение, что во время планерки ты не был согласен с моим решением. Если так, это абсолютно ок, поделись, пожалуйста 3️⃣ Сразу обозначайте границы Выстроить границы с нуля кратно проще, чем потом менять уже сложившиеся правила общения. Если вам не нравится шутка в ваш адрес, пассивная агрессия, перебивание или обесценивание решений, лучше сказать об этом сразу. Например: — Я нормально отношусь к разным мнениям и критике, но в формате саркастичных комментариев мы в команде не общаемся. Если есть возражение, давайте обсуждать его прямо. Так вы не запрещаете несогласие, а задаете форму, в которой оно допустимо. 4️⃣ Будьте немного душным Если вы чувствуете, что кому-то не нравится ваш стиль управления, не ждите, пока это станет открытым конфликтом. Поставьте 1:1 и спросите, с чем человек не согласен. Здесь помогает право на эмоцию или несогласие, чтобы вытащить скрытую претензию. Например: — Тань, сейчас может подушню, потому что на встрече у меня сложилось впечатление, что ты не согласна с моим стилем управления проектом. Если это правда так, пожалуйста, поделись опасениями. Я абсолютно открыта к обсуждению. На испытательном сроке руководителю важно не только показать результат, но и встроиться в команду так, чтобы люди поняли, что вы пришли не ломать все ради контроля, и с вами можно и нужно доверительно общаться. 💬 Знаете ситуации, когда человек приходит руководить в готовую команду? Из вашего опыта, чем это заканчивалось? Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max3,22%
7 авг.Признаки скрытого конфликта в команде Атмосфера в команде может быть напряженной и токсичной, даже если совещания проходят без открытых столкновений и в чатах все отвечают вежливо. При этом с подавленным напряжением все равно нужно работать, потому что оно влияет на решения, скорость работы и доверие между людьми. Вот несколько признаков, по которым это можно заметить: 1️⃣ Процессы в компании сильно замедляются На словах сотрудники согласны с решением руководителя, но действия говорят об обратном На общих встречах подчиненные соглашаются с планом, но позже появляются задержки, новые возражения или попытки сделать по-другому. Так может проявляться скрытый конфликт: люди не готовы открыто сказать, что не согласны, поэтому сопротивление появляется уже после обсуждения. В итоге руководитель получает формальное согласие, но не реальную поддержку команды. Решения замедляются, а напряжение продолжает расти. 2️⃣ Вырастает количество манипуляций Манипуляция — это скрытое воздействие на эмоции, к которому люди часто прибегают, когда не могут сказать прямо, что именно их не устраивает. Если манипуляции в коллективе игнорировать, они постепенно становятся привычным способом влиять на решения. Вместо аргументов люди начинают использовать чувство вины, давление большинства, намеки, обесценивание или демонстративную обиду. 3️⃣ Ошибки прячут или оправдывают Когда в команде небезопасно говорить о сложностях, люди начинают защищаться заранее. Ошибки объясняются внешними обстоятельствами, ответственность размывается, а реальные причины проблемы остаются без внимания. Команда тратит силы на сохранение лица, хотя могла бы быстрее понять, что пошло не так, и договориться, как действовать дальше. Руководителю важно уметь замечать скрытые конфликты и выводить их в открытое обсуждение, потому что замалчиваемое напряжение редко исчезает само. 💬 Ставьте 🔥, если хотите больше постов о приемах обработки негатива3,15%
17 июл.Как отвечать на ультиматумы в переговорах Многие менеджеры на деловых встречах до сих пор думают не о том, как выстроить продуктивное сотрудничество, а о том, как «победить» или даже «задавить» оппонента. 🙄 Это давление часто выражается в ультиматумах и запугивании последствиями. Но если не идти на поводу у собеседника и посмотреть глубже, может выясниться, что последствия не так критичны, как их преподносят. Чтобы противостоять давлению, можно использовать несколько приемов. 1️⃣ Техника «худший сценарий» Спросите себя: что будет, если я не соглашусь? Клиент уйдет? Контракт сорвется? Меня уволят? Если вы будете готовы к такому исходу, он будет для вас лишь одним из вариантов. Часто оказывается, что исход неприятный, но не катастрофический. Также полезно подумать и о второй стороне. Скорее всего, если собеседник ведет с вами переговоры, вы так или иначе ему нужны. Подумайте, что потеряет собеседник, если вы не договоритесь? 2️⃣ Прием «связь будущего и поступка от обратного» Формула такая: «Если я не сделаю X, то с вашей стороны действительно произойдет Y?» Например: — «Если я сейчас не дам скидку, вы готовы полностью разорвать с нами отношения?» — «Если я не смогу дать деньги в долг, это действительно означает, что наша дружба заканчивается?» Иногда ультиматумы работают именно благодаря недосказанностям. Такой прямой вопрос помогает понять настоящую цену требования и насколько человек действительно готов идти до конца. 3️⃣ Прием «показать последствия» Не спорьте с ультиматумом напрямую. Покажите, к чему приведет решение собеседника. Например, когда клиент хочет уйти к более дешевому подрядчику: «Я понимаю, что цена важна. Но хочу, чтобы вы учитывали все последствия: мы уже знаем ваш продукт и процессы, а с новым подрядчиком потребуется время на погружение. Это может повлиять и на сроки, и на качество результата». 4️⃣ Прием «право на отказ» «Если цена — главный критерий, я пойму, если вы выберете другого подрядчика». Право на отказ позволяет выйти из позиции зависимого. Оно разбивает манипуляции так, что зачастую люди соглашаются на ваши условия. Главное, сами не используйте его в качестве манипуляции и будьте готовы, что оппонент и правда может отказаться. Но чаще всего этот прием возвращает собеседника в переговоры 😉 Ставьте реакции, чтобы мы чаще делали посты про отдельные приемы 🔥 Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max2,58%
31 июл.Как сообщить плохие новости клиенту и сохранить отношения 🗣 Рассказывает ведущий тренер Анна Мигунова 📌 Кейс: Вы руководитель проекта, а ваша команда разрабатывает онлайн-сервис для клиента. Запуск запланирован на самый пиковый сезон продаж, и клиент уже закупил большой объем рекламы под конкретную дату. Но за несколько дней до старта становится понятно: команда не успевает выкатить сервис в прод к дедлайну. Отчасти потому что заказчик все время просил что-то добавить и переделать, отчасти по вине самой команды. Так или иначе, рекламная кампания уже запущена, перенос обойдется клиенту в деньги, а сообщить плохую новость предстоит именно вам. Представили? А нашему тренеру и представлять не надо было 😅 Давайте разбираться, как сообщать клиенту плохие новости так, чтобы не разрушить доверие и не превратить один косяк в бесконечный повод для давления. 1️⃣ Работайте с эмоциями Эмоций у клиента будет много. Особенно если ошибка повлияла на продажи, сроки, рекламный бюджет или репутацию. Но здесь важно аккуратно выбирать формулировки. Фразы вроде «нам очень обидно и грустно» лучше оставить для личных отношений, потому что клиенту в этот момент важнее не ваше переживание, а понимание, что вы видите его ущерб и серьезность ситуации. Лучше использовать эмпатию к тем эмоциям, которые уместны для клиента: — Боюсь представить, насколько неприятно вас удивила эта ситуация 2️⃣ Берите ответственность, но только за то, где она действительно ваша У хороших менеджеров иногда есть больная привычка: брать ответственность за все происходящее, даже если по факту виноваты не они или не только они. Не нужно пытаться показать себя гиперответственным. Так вы скорее закрепите за собой роль человека, который всегда виноват. Лучше четко отделить, где ваша зона ответственности, а где были внешние факторы, ограничения или решения со стороны клиента. А если вы извиняетесь, используйте формулу: «извините» + «за что конкретно» + «что будем делать, чтобы это больше не повторилось» Например: — Я прошу прощения, что мы не выдержали срок по задаче X. Чтобы такого больше не повторилось, предлагаю пересмотреть процесс ревью требований: именно он растянул нам срок выполнения задачи. Так извинение не зависает в воздухе, а сразу переводит разговор к действиям. 3️⃣ Не дайте косяку стать инструментом давления Есть отдельный тип манипуляции «скелет в шкафу», когда вам снова и снова припоминают прошлую ошибку. Например, клиент может каждый раз повторять: — На этот раз нормально проект закроете или опять будет как в 2021 году? В такой ситуации важно убрать точку давления, а именно страх потерять отношения, на который клиент и давит. Можно ответить так: — Да, действительно, в прошлый раз мы не выдержали сроки по проекту. Чтобы такого не повторялось, мы с вами договорились на решение X и сейчас соблюдаем новые процессы. При этом если после того случая вы не готовы доверять нам работу, пожалуйста, скажите об этом прямо. Пока все идет по плану, договариваться обычно несложно. А вот когда сроки срываются, клиент злится, команда ошибается, а отношения уже под угрозой, становится видно, умеет ли человек выдерживать давление, брать ответственность и при этом не проваливаться в оправдания или вину. На курсе «Осознанные коммуникации» мы как раз тренируемся на кейсах, где есть сложные переговоры и конфликты. Тренеры будут намеренно давить и немного манипулировать, чтобы подготовить вас к реальным ситуациям и дать вам конкретные инструменты. Регистрируйтесь, чтобы научиться стратегически подходить к коммуникации: https://skillslab.center/communication Старт 3 августа.2,49%
13 авг.Как говорить с руководителем, который требует результат без приоритизации В кейсе со вчерашнего вебинара на просьбу приоритизировать задачи, потому что закрыть все в срок при текущих ресурсах не получится, руководитель отвечает: «Сейчас надо не жаловаться, а результаты показывать». 🗣 Ведущий тренер Анна Мигунова разбирает, как тут поступать: 1️⃣ Обработать негатив Для руководителя ваша фраза — неприятная новость. Она вызывает как минимум неприятное удивление или даже сильное раздражение. И прямо сейчас это раздражение выливается на вас. Если сразу начать доказывать, почему ресурсов не хватает, эмоция никуда не исчезнет и может помешать руководителю вас услышать. Лучше сначала снять негативную эмоцию, проговорив ее вслух: «Понимаю, неприятно удивляет моя просьба приоритизировать…» 2️⃣ Показать, почему давить на вас невыгодно Только работы с эмоциями недостаточно. Руководитель ждет от вас решений, причем таких, которые будут на пользу его отдела. Но разве отделу будет полезно, если ни одну из поставленных задач не успеют сделать качественно и в срок из-за распыления приоритетов? Здесь можно использовать «показание последствий»: определить, что важно для руководителя, и показать вред для этого «важно». Например: «Понимаю, неприятно удивляет моя просьба приоритизировать. Проблема в том, что результат директору мы как раз не покажем, если команда будет заниматься тремя проектами одновременно: из-за нехватки рук все три получатся некачественными и не уложатся в срок. Поэтому предлагаю решить вопрос так, чтобы действительно дать результат: какой проект должен стать для нас главным приоритетом?» Так вы покажете, что приоритизация нужна не вам лично, а результату, который от вас ждут. На вебинаре мы разобрали много кейсов о том, как вести себя с командой и руководством в условиях стресса и неопределенности. Запись всего эфира вебинара уже в предзаписи. Переходите и забирайте: https://t.me/+vAkob6ymBVFmNWJi2,27%
25 июл.Границы в нерабочее время: как перестать отвечать на сообщения в субботу 🗣 Рассказывает тренер Анастасия Сиротина Если вам пишут по рабочим вопросам в выходной, первое, что можно сделать, — не отвечать сразу. Так вы в первую очередь показываете, что недоступны для рабочих вопросов в субботу. И дальше на этот факт можно опираться в коммуникации. В понедельник прочитайте сообщение, ответьте на сам вопрос, а после этого — отдельно обозначьте границу. 1️⃣ Поставьте границу с указанием вашей потребности Скажите, что вы не хотите, чтобы вас беспокоили в нерабочее время, и объясните, почему для вас это важно. 📌 Здесь можно использовать формулу: факт + потребность + просьба Не забывайте добавлять слова-связки между частями, чтобы собеседник понимал вашу картину мира: что произошло, почему это для вас важно и чего вы просите дальше. Например: — Ты написал мне в субботу по рабочему вопросу, а мне важно, чтобы коллеги не беспокоили меня в нерабочее время, поэтому можешь, пожалуйста, в следующий раз отправлять такие вопросы отложенным сообщением на понедельник? В этой фразе вы не обвиняете человека, а показываете связь: был факт, есть ваша потребность, есть конкретная просьба на будущее. 2️⃣ Защищайте границу, сохраняя свою репутацию Если в ответ на постановку границы на вас начнут нападать, скорее всего, это будет происходить через манипуляцию. Например, коллега может сказать: — А я думал, что мы тут друг другу помогаем... В этой фразе есть скрытый посыл: если вы не отвечаете в выходной, значит, вы некомандный игрок. В такой ситуации важно не оправдываться и не доказывать, что вы правда хороший коллега. Лучше вскрыть саму манипуляцию через декодирование: — Раз я попросил не беспокоить меня по выходным, значит, я некомандный игрок? Манипуляция работает только тогда, когда не напрямую заставляет вас чувствовать вину или стыд, а озвучивание навязанной роли ломает сценарий манипулятора. После этого можно спокойно повторить границу: — Я готов помогать по рабочим вопросам в рабочее время. В выходные мне важно восстанавливаться, поэтому прошу отправлять такие сообщения в отложку на понедельник. 💬 А вас бесит, если пишут по рабочим вопросам в нерабочее время? Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max2,08%
6 авг.Зачем читать «Эффективный конфликт»: три причины Уже год прошел с выхода книги, над которой работали сразу несколько экспертов в коммуникации: CEO SSL Александра Клименко, ее муж Юрий и ведущий тренер SSL Михаила Ромашова. Нам до сих пор пишут читатели и рассказывают, в каких ситуациях им пригодились идеи и инструменты из книги. Поэтому на основе отзывов мы решили собрать три главные причины, почему ее стоит прочитать. 1️⃣ Чтобы перестать находить идеальный ответ уже после разговора Наш мозг устроен так, что в стрессовой ситуации для него важнее среагировать как можно быстрее, а не выбрать самый взвешенный ответ. Он обращается к условному «черному ящику» из знакомых паттернов и выдает первую привычную реакцию. В книге мы предлагаем не просто разобраться, какие паттерны хранятся в вашем «черном ящике», а постараться убрать его совсем. Это значит, что вы учитесь в любой момент понимать: что сейчас происходит, какой цели я хочу достичь, почему выбираю именно этот ответ и к какому результату он приведет. Вместо автоматической реакции появляется осознанный выбор, и вероятность лежать и ночью придумывать идеальный ответ постфактум становится куда ниже 😉 2️⃣ Чтобы перестать избегать конфликтов Парадокс в том, что чем дольше мы игнорируем конфликт, тем болезненнее обычно оказываются его последствия. Но мозг может сделать из этого ложный вывод: все закончилось плохо, потому что конфликт вообще произошел. Значит, в следующий раз его нужно избегать еще старательнее. Так запускается порочный круг: проблема не исчезает, напряжение накапливается, а поднять неудобную тему становится все страшнее. Книга дает инструменты и помогает воспринимать конфликт не как неконтролируемую угрозу для отношений, а как ситуацию, которой можно управлять. И переучиваясь, вы понимаете: иногда именно готовность вовремя задать неудобный вопрос спасает отношения. 3️⃣ Чтобы превратить умение решать конфликты из таланта в воспроизводимую систему Сильные управленцы нередко ведут коммуникацию интуитивно, и у некоторых это получается очень хорошо. Проблема в том, что интуицию сложно объяснить сотрудникам, перенести в другую ситуацию и использовать стабильно. В книге конфликт раскладывается на понятные элементы: цель, этап и конкретный прием. А кейсы, формулы и задания помогают не просто согласиться с теорией, а потренироваться принимать решения. Именно поэтому книга используется в корпоративном обучении: ее инструменты можно обсуждать с командой, отрабатывать на реальных ситуациях и постепенно превращать в общий язык коммуникации. И отдельный плюс — универсальность системы. Одни и те же принципы работают в переговорах топ-менеджеров, в конфликте между рядовыми сотрудниками и даже в семейном разговоре. Контекст и формулировки меняются, но логика конфликта часто остается той же. Поэтому, если вы еще не знакомы с этой системой, начать можно с книги «Эффективный конфликт». 👉🏻 Заказать на сайте МИФ 👉🏻 Заказать на Озоне 💬 Друзья, если вы уже читали «Эффективный конфликт», расскажите, были ли у вас еще какие-то инсайты из книги?1,90%
14 июл.Как говорить с сотрудником о низком результате? Разговор об эффективности может стать точкой роста для сотрудника, а может вызвать сопротивление, обиду и потерю мотивации. Многое зависит от того, как руководитель начинает диалог: с желанием разобраться или с позиции обвинения. 1️⃣ Начните с «Я-сообщения» Опишите, как ситуация выглядит с вашей стороны, без обвинений и резких оценок. Так сотруднику будет проще услышать вас и не уйти сразу в защиту. — У меня есть ощущение, что в последнее время что-то повлияло на твою эффективность. 2️⃣ Опирайтесь на исчисляемые показатели и факты Общие фразы вроде «мало» или «редко» могут звучать несправедливо и вызывать сопротивление. Лучше опираться на факты: сроки, задачи, договоренности и заметные изменения в работе. — За последний месяц ты закрыл 2 задачи вместо запланированных 5. 3️⃣ Избегайте прямого «Почему?» Сотрудник может почувствовать, что его обвиняют и заставляют оправдываться, поэтому лучше использовать другие формулировки в зависимости от контекста. — Как ты думаешь, что помешало закрыть все 5 задач в этом месяце? 4️⃣ Договоритесь о следующих шагах После обсуждения всех проблем вместе разработайте план действий, чтобы отслеживать динамику. Вместе определите, что можно изменить, какая поддержка нужна сотруднику и по каким признакам вы будете отслеживать прогресс. ✊🏻 Помните, что тон разговора во многом зависит от внутренней позиции руководителя. Если идти в диалог с искренним желанием понять ситуацию и помочь человеку вернуться к результату, а не с задачей пристыдить или раскритиковать, шансы на спокойный и полезный разговор становятся намного выше. 💬 Есть вопросы? Задавайте в комментариях! Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max1,82%
16 июл.Как руководителю решать конфликт между двумя сильными специалистами? 🗣 Рассказывает тренер Анастасия Сиротина Ситуация: В команде есть два опытных сотрудника, каждый из них уже заработал себе авторитет. И вот между ними возникает конфликт: они предлагают разные решения, из-за чего спорят друг с другом, а команда постепенно начинает занимать стороны. На первый взгляд кажется, что они спорят только о том, какая идея лучше. На самом деле, для каждого из специалистов это еще и вопрос профессиональной репутации. Им важно сохранить неформальную социальную роль: «я специалист, которому доверяют», «я доказал свою экспертизу», «мои решения обычно принимают». И если руководитель неправильно решит такой конфликт, сотрудники могут начать защищать уже не только свою позицию, но и статус в команде, что только накалит ситуацию. Что делать руководителю? 1️⃣ Не подрывать авторитет сотрудников публично Специалист отвечает за свою область экспертизы, а руководитель — за общий результат. Поэтому решение должно приниматься исходя из эффективности. Но важно сделать это так, чтобы никто не почувствовал себя проигравшим. Например: — Миша, ты правильно подсветил риски в этом варианте, и их важно учитывать. Вадим, твое предложение сейчас лучше соответствует срокам проекта, поэтому в этот раз берем его за основу. 2️⃣ После решения поговорить один на один Даже если решение было справедливым, у специалиста может остаться ощущение, что его мнение недооценили. 📌 Здесь помогает формула обратной связи: Я-сообщение + факт + потребность + право на эмоцию. Например: — Миша, я принял решение в пользу Вадима, потому что вижу, что так наш отдел с большей вероятностью закроет квартал, и каждый из нас получит премию. Я понимаю, что тебе может быть неприятно, потому что ты вложил много сил в свою идею. Если у тебя есть претензии или вопросы по этому решению, давай их обсудим. При этом я считаю это решение правильным, потому что я отвечаю за результат проекта. 3️⃣ Если конфликт вышел за рамки рабочих разногласий — выступить медиатором Задача руководителя — помочь сотрудникам услышать друг друга и вернуться к обсуждению задачи. Например, задать вопросы: — Почему ты предлагаешь именно этот вариант? — Какие риски ты видишь в решении коллеги? — Что произойдет, если мы выберем другой подход? Так два человека, которые из-за эмоций уже не видят картину друг друга, снова могут услышать аргументы. Заодно руководитель получает ценную информацию о своей команде. Конфликт показывает, кто умеет защищать идеи, кто действительно берет ответственность за свои решения, а кто использует авторитет как инструмент давления. И исходя из этого в будущем вам будет легче понимать, например, кого звать на совещание с заказчиком или кому можно доверить обучение джунов. Поэтому конфликт двух сильных специалистов — это еще и возможность лучше понять свою команду и увидеть, кому какие задачи можно доверять в будущем. 💬 Есть вопросы? Задавайте в комментариях! Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max1,59%
11 июл.Что делать, если вам постоянно припоминают старую ошибку? Ситуация: Представьте, что месяц назад вы неудачно выступили на презентации проекта. Ошибку уже разобрали, выводы сделали, но один из коллег будто не готов отпустить эту историю. И вот перед новым питчингом он снова бросает вам: — Ты куда так рано собрался? Опять хочешь, чтобы завтра нам пришлось краснеть из-за твоей подготовки? Это манипуляция, потому что человек достает старый промах не для того, чтобы решить проблему, а чтобы вызвать у вас чувство вины и подтолкнуть к нужному ему поведению. Чтобы не позволять коллеге превращать прошлое в инструмент давления на вас, можно действовать так: 1️⃣ Спокойно признать факт ошибки Манипуляция работает до тех пор, пока вам стыдно. Когда вы прямо признаете свою ответственность, вы показываете, что способны видеть свои слабые места и делать выводы. Факт ошибки не пугает вас так сильно, чтобы вы делали все, лишь бы ее больше никогда не упоминали. 2️⃣ Предложите договоренности, которые помогут не повторить ситуацию Иногда за упреком стоит страх, что прошлый сценарий снова повторится. Проговорите, что будете заранее показывать свою часть, сверять ключевые материалы, согласовывать дедлайны или делать контрольную проверку перед важной встречей. Так разговор смещается с обвинений на конкретные действия. 3️⃣ Используйте право на отказ В ситуации, когда человек все равно не может отпустить эту историю, можно прямо сказать, что вы поймете, если он решит отказаться от совместной работы или изменить формат взаимодействия. Важно донести: либо вы договариваетесь, как работать дальше, либо человек открыто признает, что не готов продолжать сотрудничество. Можно ответить так: — Ты прав, на прошлом питчинге с моей стороны действительно были недочеты. Я это учел: свою часть на завтра заранее показал руководителю, он ее согласовал, поэтому сейчас ситуация под контролем. Если же после того случая ты не готов презентовать проекты вместе со мной , пожалуйста, скажи мне об этом, я пойму. 💬 А вами кто-то пытался манипулировать через прошлые ошибки? Как вы реагировали? Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max1,59%
10 июл.Разбираем кейс со вчерашнего вебинара «Как работать с теми, кто бесит?» Вы новый руководитель в команде. Во время встречи замечаете, что сотрудник уже в третий раз нарушает процесс выполнения задачи. Пока это не повлияло на качество, но в будущем может создать серьезные риски. Вы просите его соблюдать процесс, а в ответ слышите: «Так ты у нас на процессы работать будешь, а не на результат?» Как тут реагировать? 1️⃣ Обрабатываем эмоции Просьба «соблюдать процесс» может раздражать сотрудника, особенно если он не понимает, зачем этот процесс вообще нужен. Вместо того, чтобы сразу спорить, сначала покажите, что понимаете его реакцию. Например: «Меня и саму иногда подбешивают некоторые наши процессы, так что я тебя понимаю». Так вы не соглашаетесь с нарушением, но снижаете напряжение и показываете, что слышите человека. 2️⃣ Объясняем, как процесс связан с результатом Дальше важно не просто повторить требование, а показать, какие риски создает нарушение процесса. Например: «Проблема в том, что результата, о котором ты говоришь, мы без этого процесса можем не достичь. Если пропустим согласование с информационной безопасностью, они могут не подписать релиз. В итоге пользователи вообще не увидят нашу работу». Так процесс перестает выглядеть как формальность или прихоть руководителя. 3️⃣ Фиксируем договорённость После объяснения важно не завершать разговор абстрактным «надеюсь, ты понял», а прямо договориться о дальнейших действиях. Например: «Поэтому могу рассчитывать, что в дальнейшем ты будешь соблюдать процесс закрытия этой задачи?» Так вы убеждаетесь, что сотрудник услышал вашу позицию и согласился следовать договоренностям. 4️⃣ Если сотрудник продолжает манипулировать — вскрываем его замысел Доброжелательный фидбек работает не всегда. Особенно если человек прекрасно понимает вашу границу, но осознанно пытается ее нарушить ради собственного удобства. Например, в ответ на ваш фидбек сотрудник говорит: «Мда, а вот прошлый руководитель думал о комфорте команды, а не о себе…» Здесь можно прямо назвать то, что происходит: «Ты сейчас хочешь, чтобы мне стало стыдно за мой фидбек и я разрешила тебе работать так, как удобно тебе, даже если это создаёт риски для команды?» Вы выводите манипуляцию из скрытого поля и возвращаете разговор к сути, а именно — к последствиям для работы и команды. В зависимости от реакции собеседника и контекста одна и та же стратегия может сработать по-разному. Поэтому важно уметь гибко перестраивать разговор и где-то сначала работать с эмоциями, где-то сразу переходить к границам, а где-то прямо вскрывать манипуляцию. В канале «Осознанные коммуникации» уже доступна запись и презентация вебинара. На нем Аня Мигунова разбирала, как отличать сложные отношения от токсичных, защищать свои границы и понимать, когда к ситуации стоит привлечь руководство. 👉🏻 Забрать запись. Дублируем весь контент в ВКонтакте | Сетку | Max1,24%
10 авг.Как руководить, когда цели размыты, а результат нужен прямо сейчас? «Срочно перестраиваем план» «Конкуренты уже внедрили ИИ, нам тоже надо» «Это приоритет, ищите варианты» Бизнес часто спускает цели без достаточной конкретики, а руководителю нужно превратить их в понятный план для команды — без такого плана легко потратить ресурсы впустую. А это задача не из легких: нужно одновременно разобраться, чего именно хочет руководство, определить реалистичные шаги и договориться о приоритетах. При этом, когда вы начинаете прояснять задачу, вас могут посчитать некомпетентным или решить, что вы не умеете справляться с неопределённостью. 📌 12 августа в 20:00 мск мы проведем открытый вебинар «Управление в тумане: что делать, когда вам спускают неопределённые цели, а рынок требует быстрых решений». За 1,5 часа вы узнаете: ▫️ Как взаимодействовать с руководством, чтобы прояснить цель и одновременно показать свою компетентность ▫️ Как защищать ресурсы команды, если требования нереалистичны ▫️ Как работать с давлением срочностью и договариваться о приоритетах ▫️ Как выстраивать доверительные отношения с топ-менеджментом 🗣️ Спикер — Анна Мигунова, ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель НИУ ВШЭ и Сколково, директор по продукту в «заря.диджитал», системный аналитик в Kaspersky. В конце вебинара Анна разберет ваши кейсы из анонимной гугл-формы и ответит на все вопросы. 👉🏻 Запустите бота, чтобы зарегистрироваться и получить ссылку на эфир.1,09%