Константин Сухачев

Кризисы и стеклянные потолки Жизнь бизнеса всегда циклична, и это абсолютно нормально. Первая параллель, которую я вспоминаю в разговорах с командой — дыхание: вдох и выдох, только в бизнесе это про то, как ты сначала наполняешься, а потом вычищаешься. Та же история и с кризисами любого размера и порядка: избегать невозможно, а где-то нужно, напротив, идти им навстречу и даже бежать, чтобы прожить этот опыт быстрее других и вытащить из него ценность раньше всех. Особенно когда кризис не персонального уровня, а макро — по всему рынку. Аналогичную историю мы проживали у себя в Overgear. После успешного 2024-го с рекордными выручками вступили в 2025 год, налив немало инвестиций и в команды, и в маркетинг, с большим оптимизмом, а по факту с зашкаливающей самоуверенностью, и, естественно, бездумно вжали газ в пол. Вылезло это в том, что планы у нас становились всё консервативнее, а ресурс, который мы в них вкладывали, наоборот только рос. КПД начал сильно падать, что отрезвило и усадило весь менеджмент думать, где мы повернули не туда и что надо делать по-другому, прямо посреди года, переизобретая стратегию и отказываясь от вектора, который так успешно засэтапили в начале года. Квартал ушёл только на то, чтобы победить внутреннее сопротивление, ведь когда ты приходишь с таким к команде, для них это выглядит как набросы сверху. Зачем что-то менять, если и так работает и всем хорошо. Гэпа они и правда не видели: с планом и фактом всё сходилось, а разрыв был между тем, что мы берём, и тем, что могли бы при наших объёмах и возможностях. Люди довольствовались малым и ставили себе искусственные стеклянные потолки, причём сами, без всякой помощи сверху. Ну и когда дошло, мы прошлись по всем частям бизнеса с одним вопросом: а не херню ли мы тут делаем? Под него попало вообще всё, включая то, что приносило деньги последние два года, ведь главным врагом оказалось безобидное с виду убеждение: исторически так сложилось, поэтому это надёжно работает. Оно и правда работало, только два года назад, а к 2025-му половина схем стала outdated, просто проверять никто не лез: зачем, если приносит. Так мы, увидев и лишь частично ощутив холодок грядущего кризиса, включили холодный разум и начали перестройку бизнеса во втором полугодии 2025-го. В детали пойти не смогу, коммерческая тайна всё-таки. Но было больно, не все прошли это испытание, многие люди и процессы канули в Лету, а культура ощутила мощный стресс. Зато те, кто остался, и то, что осталось, сделали над собой такой левел ап, что проще сказать — из этого вышел Overgear 4.0 (пару версий до этого случались без меня). Костяк команды стал только сильнее, а свежие умы и люди дали новый импульс. Теперь многие сами приходят с вопросом, а не херню ли мы тут делаем, и сами сносят барьеры и стены, которые год назад защищали как святое. Тот же бизнес, тот же рынок, многие те же руки — а КПД с них другой. Особенно разгон пошёл с первых побед: пока результата нет, перестройка выглядит как безумная теория и те же набросы, а как только первые изменения дали цифры, остальные начали подтягиваться сами и подсматривать у других. И самым сложным в этом апгрейде было именно мышление, ведь процессы переписываются за месяц, продукт за квартал, а мышление легко крепнет, но долго перестраивается — оно с тобой даже не спорит: у человека двадцать доказательств, что раньше работало, и все настоящие. К старту 2026-го мы подошли поджарыми, а главное — с открытым разумом для нового. Этот год идём с опережением: плюс 30% к выручке, а по прибыли рост вообще кратный. Ну и волны AI-тизации застали нас уже не в позиции «у нас и так всё работает» (писал отдельно, как AI начал съедать наш менеджерский слой). Поэтому кризисов, как и сложностей, бояться не стоит вообще: дороже обходится спокойный период, когда всё работает и сомневаться не с чего. Кризис хотя бы бесплатно показывает, где ты недобираешь, и сносит потолки, которые ты сам себе поставил и сам бы охранял годами. Наш пришёл вовремя. Свой прошлый кризис вы прожили раньше рынка или вместе с ним? Константин Сухачев

Компании, из которых не хочется уходить Есть компании, куда идёшь за опытом и строчкой в резюме: еле дотягиваешь год, уходишь выжатым и потом ещё месяц отходишь. А есть такие, где однажды оглядываешься — а у тебя уже пятый год пошёл, и ты даже не заметил, как он прошёл. И дело обычно не в деньгах и не в печеньках, а в том, что тебя слышат, дают задачи, за которые не стыдно, и не бросают одного, когда что-то полетело не по плану. Недавно писал про Криса Эспинозу, сотрудника Apple №8, который отработал в одной компании полвека, и спрашивал ваш личный рекорд лояльности. Сам я в рекордсмены не гожусь: всегда остерегался закостенеть и сознательно искал переход в новую нишу. Зато мест сменил достаточно, чтобы разницу ловить уже на первом месяце. Именно такой вайб сейчас в 01.tech — холдинге с платформенными решениями для entertainment. Индустрия мне близкая (сам в игровой), поэтому и зацепился: ребята растут и сейчас активно ищут людей. Сейчас открыты направления: 🔹 C-level / Head 🔹 Project Management 🔹 Разработка / IT / Data 🔹 Product Management 🔹 Маркетинг 🔹 HR / Recruitment 🔹 Design 🔹 Sales & Accounting Холдинг продолжает масштабироваться, поэтому новые роли открываются постоянно и в самых разных функциях — если сейчас своей не увидели, есть смысл держать канал под рукой. Так что если сейчас в активном поиске или просто хочешь видеть нормальные вакансии — следи за актуальными в канале 01 team. Константин Сухачев

Wildberries в белом пальто Иллюзий насчёт Wildberries я никогда не испытывал и корпорацией добра, которая за всё хорошее и против всего плохого, их точно не считал. Любой крупный корпоративный игрок — всегда жёсткий хищник, и бизнес травоядности не терпит, тут у меня вопросов ноль. Но на выходных я увидел всю Москву, заклеенную «поддержи предпринимателя заказом» и хэштегом #корзинавб, и отчётливо понял, что вот здесь ВБ пробивает новый рекорд, только, увы, по лицемерию. В такую игру даже всеми известный «где выпускали, туда и обращайтесь» чурался лезть. Но обо всём, да по порядку и начну с хронологии: 🔹 7 июля. ВБ обновляет оферту для продавцов: комиссии в части категорий уезжают вверх (одежда с 34,5% до 43,5%, красота с 32,5% до 41,5%), а в раздел про непреодолимую силу тихо заезжает новый пункт — снимают ответственность при БПЛА 🔹 Ночь на 18 июля. Прилетает в Электросталь и Котовск, склады выгорают, товара на десятки миллиардов больше нет. Свежий пункт срабатывает через одиннадцать дней после появления и снимает прямую ответственность с компании, которая берёт с продавца до половины стоимости товара за комиссию, логистику и хранение. 🔹 20 июля. Продавцы стремятся спасти свой бизнес от рисков, но выясняют, что вывезти уцелевший товар с других складов у них не получится. Приехать своей машиной и забрать своё нельзя, такой механики нет вообще: единственный путь — оформить «возврат» на пункт выдачи, а система на это отвечает «ПВЗ перегружен». Перебирают десятки точек, включая другие города, — свободных нет. Более того, вывоз платный, 270 рублей за единицу товара. 🔹 23 июля. Начинаются выплаты, но обещанной формулы расчёта продавцы так и не увидели. Кто-то получил половину себестоимости, кто-то 15%, а кто-то 2 900 рублей за товар на 130 тысяч. Крупным предложили «симулятор продаж» — деньги капают постепенно, как будто сгоревший товар продолжает продаваться по прежним ценам. Товара нет, а в кабинете он бодро живой. 🔹 Ночь на 24 июля. Прилетает уже в Петербург, Шушары и Уткина Заводь, заодно Симферополь, и у многих догорают последние остатки. 🔹 26 июля. Вся страна оказывается заклеена «поддержи предпринимателя заказом». Пятьдесят с лишним городов, экраны на улицах, метро Москвы, Питера и Новосибирска, фасады зданий. Экраны, напомню, свои — Russ и Wildberries давно одна компания. Итого за три недели платформа подняла комиссию, вписала дроны в форс-мажор, заперла товар на складах — и сейчас в «белом пальто» рассказывает, как сделала номинальные компенсации, хотя могла не делать, а заодно призывает всех скинуться на потери, которые сама на себя брать не собиралась. При этом с каждого такого заказа удержит свои проценты. Юридически они чистые, все риски опять уехали на продавцов-предпринимателей. В целом они могли вообще не платить, но поражает та прыть, с которой чужую трагедию развернули в свою «социальную» историю, которая их же и кормит. Сюр в том, что вы сейчас пострадавших предпринимателей уже даже логически не поддержите этими покупками: их товара на ВБ нет, он же сгорел. Хотел бы я закончить пост советом в стиле «уходите с ВБ и развивайте свой сайт», но увы, easier said than done. Звучит красиво, а на деле сейчас особенно сложно: для большинства ВБ — единственное место с живым спросом, и уйти оттуда значит уйти с рынка. Закончу тем, что пожелаю вашему бизнесу с такими «чёрными лебедями» не сталкиваться, а если столкнётся, то оказаться в кругу надёжных партнёров, которые не спишут вас в моменте. Свои истории, мысли и несогласия — делитесь в комментариях. Константин Сухачев

Что есть ум? Накануне вечером попался отрывок интервью Дженсена Хуанга — основателя и CEO Nvidia — где он рассуждает, что такое ум и интеллект современного человека. Про само видео, скорее всего, будет отдельный пост (решил сначала посмотреть всё от корки до корки), а сегодня хочу порассуждать с вами, кого вообще считать умным сейчас, но начну с истории личной. Есть у меня приятель, мы с ним одногодки — а значит, хочешь не хочешь, а параллели всё равно проводишь. Человек он особенный. Точнее, сам себя таким считает: прямо так и говорит — «я умнейший среди вас всех». И надо признать, эрудирован он и правда неплохо, знает немало, но есть нюанс: знания эти во многом энциклопедические, а профита в жизни с них он имеет — зеро. Так у меня и разделилось понятие интеллекта и эрудиции на две составляющие: эрудиция отвечает на вопрос «как много знаешь», а интеллект — на вопрос «как эффективно применяешь». И получается, что общий твой потенциал — это интеллект, умноженный на эрудицию. В свете такой природы и случаются моменты, когда один множитель проседает к нулю — и весь результат схлопывается, сколько ни набери во втором. Можно знать вагон и не двигаться с места, а можно быть цепким, хватким — и упереться в потолок собственной начитанности. Ясное дело, это пока только концепт — мысль, которая у меня крутится и будет зреть, пока не осядет во что-то вроде личной аксиомы. Но уже сейчас хочу порассуждать над этим вместе с вами. А что для вас значит быть умным? Константин Сухачев

Самый лояльный сотрудник Эппла Когда заходит речь про лояльность к компании, первым делом вспоминаешь основателей — кому, как не им, любить своё. Только старожилами они как раз почти никогда и не становятся: одни продают своё детище и идут делать следующее, другие упираются в потолок и уходят сами, а кого-то и вовсе выставляют за дверь — как Джобса, которого выпихнули из его же компании, чтобы через двенадцать лет позвать обратно спасать положение. А настоящий рекордсмен по стажу в Apple — человек, о котором вы, скорее всего, никогда не слышали — Крис Эспиноза, сотрудник №8. Пришёл в 76-м подрабатывать после школы, прямо в гараже у родителей Джобса, — ему было четырнадцать. И до сих пор там. Пятьдесят лет, и всё в одной компании. За это время Apple выпустила Macintosh, айфон, айпад, сменила кучу боссов и доросла до пяти триллионов долларов, а он всё работает — сейчас в команде, которая отвечает за телевизор (да-да, это у них в планах). И вот это, по-моему, легендарная лояльность. Просто человек полвека ходил на работу, пока компания вокруг него раза три сменила целую эпоху. Вы ему про выгорание расскажите — он посмеётся. Вполне возможно, он вообще рекордсмен — дольше него в одной технологической компании, кажется, не проработал никто. И меня разбирает любопытство: а опционы-то у него были? Если человек, будучи восьмым в компании, держал хоть немного акций все эти годы, то сейчас этот тихий инженер без диплома может оказаться богаче половины Кремниевой долины. А какой ваш личный рекорд лояльности — сколько вы продержались на одном месте? Константин Сухачев

Модели и эффорт: шпаргалка для Claude Теперь 13:00 каждой среды для меня приобрели почти сакральный смысл. В этот час у меня всё начинается будто с чистого листа: бремя экономии сходит на нет, и я снова дышу полной грудью. Другими словами — у меня сбрасываются недельные лимиты в Клоде, и я опять фигачу что хочу и когда хочу, не заглядывая каждые пять минут, как бы по лимитам в нокаут не улететь. И вот эти качели с лимитами, где в начале недели живёшь на роскошном максимуме, а к среде уже ползешь на голодном минимуме, побудили меня разобраться: когда какую модель использовать, а главное какой «эффорт» врубать. Ниже шпаргалка и для меня, и для вас. Какую модель используем? 🔹 Haiku — модель-джун, которая вообще не про думать, а про то, чтобы выполнять много простых и рутинных операций. Нужно что-то разгрести, разложить по полкам, привести к форме или ответить на супербазовый вопрос — это к ней. Делает это и быстро, и дёшево, но и положиться в сложном, как на джуна, тоже не можешь. Окупается кратно там, где надо перелопатить сотню однотипных штук разом. 🔹 Sonnet — крепкий мидл и рабочая лошадка на каждый день. Берёт на себя процентов девяносто задач и тащит их сам, без присмотра: текст, разбор данных, код средней сложности, рабочую переписку — быстро и толково. Звёзд с неба не хватает, но по соотношению «сколько платишь / что получаешь» именно на нём всё и держится. 🔹 Opus — сеньор, которого зовёшь на тяжёлое: хитрую логику, большой код, стратегию — туда, где реально надо сесть и подумать. Тянет что угодно, но и берёт за это по-сеньорски — медленнее и дороже, так что к среде ты этот счёт почувствуешь. Сажать его на рутину — деньги на ветер, и так чаще всего бюджеты и сливают (сам так делаю). 🔹 Fable — звезда команды, вокруг которой хайп с самого релиза. И ценник звёздный, и отдача такая же. Меньше всех вам льстит: спокойно пойдёт спорить и покажет, где вы не правы и чего не учли. В неё есть смысл отправлять только стратегические и ценные задачи, где цена ошибки высокая. Какой уровень эффорта выставляем? 1️⃣ Low — отвечает не включая голову, на рефлексе. Для того, что и так очевидно: подрезать текст, глянуть мелочь. На сложном тут же поплывёт, зато лимита почти не ест. 2️⃣ Medium — уже думает, но в себя не уходит. Мой дефолт по жизни: девять задач из десяти закрываются прямо здесь, и лимиты целы. 3️⃣ High — врубаю, когда с наскока не берётся и надо реально повзвешивать: распутать логику, увязать концы, не растерять детали. Дольше и дороже, зато ответ на голову ценнее. 4️⃣ Extra — тот же High, только на стероидах, для совсем зубодробительного. Разницу ловишь не каждый день, но на заковыристом она есть. 5️⃣ Max — думает до упора, на всю катушку. Копает долго и лимит выжигает будь здоров, но там, где цена ошибки кусается, оно того стоит. 6️⃣ Ultracode — вообще другая лига. Тут уже поднимается целая бригада, задачу рвут на куски и молотят разом, параллельно. Заход для по-настоящему крупного — на повседневной мелочи это из пушки по воробьям (и по лимиту так же). Мощность модели и глубина эффорта не складываются, а перемножаются. Opus на максимуме ради правки запятой — это как подогнать бетономешалку размешать стакан чая. За правило взял для себя: по умолчанию живу на Sonnet со средним, а по мере роста сложности — двигаюсь в сторону увеличения. А вы насколько эффективно жжёте свои токены? Константин Сухачев

Когда планы растут, а команда уже выжата Знакомая почти любому руководителю точка. Сверху усиливают давление, планы и KPI растут, а снизу — живые люди, которые и так работают на пределе. И в этот момент особенно легко скатиться в жёсткость, контроль и  «ну давайте ещё чуть-чуть потерпим». Беда в том, что так результат чаще ломается, чем ускоряется. Поставил перед фактом — получил тихое сопротивление, выгорание и просевшее доверие, а сам застрял между двух огней: наверх надо обосновать, что ресурс не резиновый, а вниз — прийти к команде так, чтобы её не потерять. Внешние условия поменять сложно. А вот научиться вести этот разговор — и вверх, и вниз — так, чтобы команда продолжала выдавать результат без надрыва, вполне реально. Об этом на бесплатном вебинаре «Как руководить, когда люди выдыхаютс, а KPI растут» расскажет Михаил Ромашов — руководитель курса «Осознанные коммуникации» в Софт Скиллз Лаб, преподаватель в НИУ ВШЭ и Сколково, владелец продукта в SberCIB, соавтор книги «Эффективный конфликт». Разберёте практические приёмы на реальных управленческих кейсах: 🔹 Как обсуждать с командой рост KPI и растущую нагрузку; 🔹 Что делать, когда в ответ слышишь «мы и так на пределе»; 🔹 Как защищать интересы команды перед бизнесом и сохранять доверие топов. Формат — Zoom. Можно задать свои вопросы и разобрать сложные рабочие кейсы вживую. Дата и время: 23 июля, 20:00 МСК. 👉 Зарегистрироваться Иногда лучший вклад в результат — это вовремя перестроить разговор. Константин Сухачев Реклама. ИП Клименко А.А. ИНН 772077460576 erid: 2VtzqvsQihx

Почему продуктом управлять легко, а собой — нет Время чистосердечных после выходных и вот одно, которое пора подписать самому себе: большими системами и продуктами мне управлять кратно проще, чем банально записаться к врачу. С той же лёгкостью, с какой я в несколько потоков увлечённо тащу рабочее, я залипаю на простейшем бытовом действии: написать в стоматологию, заказать кроссовки для падела или купить билеты, хотя знают точно когда и куда мы полетим. Вполне удачно я месяцами списывал это то на расфокус, то на низкий приоритет. Красивые причины, но без сути. Потому что ни одна из них не объясняет, почему на работу энергии хватает на пять параллельных потоков сразу, а на одно сообщение в стоматологию — нет. Ответ оказался в разы проще и частью упирается в локус контроля, про который я писал в канале давным-давно. Дело в том, что это две разные системы, и управляются они по-разному. Вся разница — в одном: есть ли у системы обратная связь. Кто-то, кроме тебя, замечает, что она сломалась. С продуктом всё честно: если где-то поехало, сигналы будут — цифра просядет, кто-то придёт с вопросом, деньги не придут вовремя, ну и приходится реагировать, даже когда не хочется, потому что всё это громкое и видно не только мне. А по себе такого дашборда нет (увы и ах!). Никто не пришлёт мне сводку, да и ретро по себе никто почти не делает — единственный наблюдатель тут я сам, а судьи кто? И если за собранность в работе платят — деньгами, ростом, успехом, — то за собранность в быту не платит вообще никто: её попросту не видно, а потери приходят как раз тогда, когда её нет. Поэтому «доделаю ещё поток вместо того, чтобы записаться к врачу» выигрывает каждый раз — рабочий выигрыш это профит, а сделанное бытовое в лучшем случае не случившийся убыток. А получать профит всем морально проще, чем сейвить убытки. Забавно, но чинится это ровно тем же инструментом, что и продукты: 🔹 Метрика на себя. Раз бытовое само по себе невидимо, ему нужен счётчик — пара цифр, за которыми следишь как за продуктовыми: сколько дел по быту за неделю закрыл, а не перекинул дальше. Только чтобы их считать, задачи сперва надо где-то фиксировать — а жёлтые стикеры дома я пытался внедрять уже пару раз. Расти этой цифре, в общем-то, и незачем: она нужна, чтобы убыток, который иначе копится тихо, стал виден хотя бы мне. Без счётчика управляешь на ощущениях, а они врут первыми — ровно тогда, когда всё уже сыпется. 🔹 Отказ от алиби работы. «Сейчас не до этого, у меня запуск» — больше не индульгенция самому себе. Переношу, забиваю — но теперь называю настоящую причину хотя бы про себя. «Не хочу возиться с этой бытовухой» — честный ответ, с ним хотя бы можно что-то сделать. «Я занят важным» — ответ, который просто выключает счётчик, чтобы не смотреть, что там накапало. Продукт без метрик умирает за квартал — это все понимают и потому метрики ставят, не ленятся. А сам без метрик доезжаешь примерно туда же, только квартального отчёта об этом никто не пришлёт — заметить придётся самому, и желательно пораньше, пока ещё есть что чинить. А какое простейшее действие вы откладываете дольше всего — притом что на работе ворочаете вещами в разы сложнее? Константин Сухачев

Быть прозрачным и честным Ещё до старта профессиональной карьеры внутри меня сидела мощная установка: быть слишком честным — это не баг, а фича. Правда, тогда я регулярно переходил грань. Резал правду в лицо там, где хватило бы полутона, и это чаще мешало, чем помогало — людям, отношениям, делу. Чуть позже мне помогла разложить всё по полочкам книга Ким Скотт с её «Радикальной прямотой». Идея там незамысловатая, но структурная: честность работает не сама по себе, а только когда за ней стоит забота о человеке. Прямота без заботы — это просто хамство, ты самоутверждаешься за чужой счёт. Но забота без прямоты — враньё из вежливости, когда улыбаешься и молчишь о важном, чтобы не портить момент. Оказалось, мне всю жизнь не хватало второй половины формулы. С тех пор честность для меня — это не «рубить правду-матку», а не прятать важное. И в жизни, и в делах меня сильнее всего подкупает, когда с той стороны так же: без мелкого шрифта и условий, которые всплывают потом. Поэтому я рад поддержать у себя коллабу Т-Бизнеса и Тануки. Казалось бы, просто роллы, Карл, но идея ровно про это. Кастомный сет и прозрачные роллы в рисовой бумаге лежат в упаковке, через которую видно всё: каждый ролл, начинку, никаких секретных соусов и сюрпризов под крышкой. К сету — многоразовые прозрачные палочки, которые я сперва оценил чисто эстетически (стильно, модно, факт). А потом и суть понял: так и стоит вести дела во всём. И в предложении вшито то же: новым клиентам Т-Бизнеса сейчас дают три месяца бесплатного обслуживания бизнес-счёта для ИП и ООО. Без звёздочек и приписок мелким шрифтом — что видишь, то и получаешь. 👉 Оформить можно тут А вопрос у меня к вам такой: где честность выходила вам боком? У меня было не раз, когда прямота стоила отношений, — но ни об одном случае не жалею. Константин Сухачев

Кого вы на самом деле дрессируете своими KPI Неважно где и независимо с кем ты будешь работать — рано или поздно в воздухе обязательно возникнет задача: надо поставить команде или командам царь-KPI, по которым их будут потом гонять. Часто ещё, чтобы солиднее звучало, можно назвать это Northstar-метрикой (даже если по продуктовому смыслу она ею и не является). И тут часто есть неочевидная ловушка: любая такая метрика — всегда одна из. Одна из десятка, которые вместе и описывают, как команда работает, но стоит повесить её на стену и сказать команде «вот по этому мы вас и меряем» — как всё остальное тут же уходит на задний план, что логично, ведь мотивация завязана именно на неё. Но цимес в том, что бизнесу эта метрика не всегда приносит пользу. Когда метрика перестаёт быть индикатором или термометром и становится самоцелью, её, понятное дело, начинают стимулировать любой ценой. И вредительства со стороны команды тут никакого нет, если что, — просто так была поставлена задача. И вот так вы быстро оказываетесь в ситуации, когда метрики вроде все зелёные, а финрезультат чего-то не бьёт ключом, а чаще ещё и убыток ловите. И тут сразу всплывает другой вопрос: кто виноват? Ответ — подход к целям. С лёгкостью фокусника, даже вспоминать долго не пришлось, достаю из ментального "загашника": «Нам нужен дешёвый трафик» → лови дешёвый трафик, но либо нецелевых клиентов, либо с хреновым чеком. «Нужна ниже стоимость привлечения» → дропаешь цену на товар и убиваешь маржинальность, зато конверсия растёт и стоимость падает. Либо ведёшь на самые дешёвые товары и показываешь номинально хороший результат. Разбираться всё равно не тебе, ты продал. «Дайте больше лидов» (клэссик стори)→ маркетинг режет форму до одного телефона и нагоняет вагон заявок, план перевыполнен, а продажи потом неделю разгребают этот шлак, из которого в сделку не конвертится почти ничего, — и звучит справедливое «Лиды у вас дерьмовые». «Нужен NPS повыше» → менеджеры начинают выпрашивать десятки («поставьте 10, пожалуйста, мне за это премия капает»), цифра ползёт вверх, а что у клиента в голове на самом деле — уже хрен поймёшь. Причём заметьте: люди в этих историях не злодеи и не дураки — они просто делают то, чего от них ждут. Любой KPI — это ведь рельсы: что поощряешь, то и получаешь. А поощряешь ты, если присмотреться, просто цифру, а не тот смысл, который за ней должен стоять. И всё это называется законом Гудхарта, который и придумал-то не он. Сам Гудхарт в 1975-м писал довольно нудную работу про денежную политику британского центробанка, а хлёсткую формулировку — «когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой» — спустя двадцать лет выдала антрополог Мэрилин Стратерн. Но народная любовь досталась Гудхарту, так и живём. Хотя баек на эту тему хватает. Одна из классических: британцы задолбались от кобр в Индии и назначили награду за каждую убитую — а местные быстро смекнули, что кобр выгоднее разводить, чем ловить. Когда программу прикрыли, разведённых змей просто выпустили, и кобр стало больше, чем до всей затеи. Метрика «сдано мёртвых кобр» — выполнена на ура. Из современного и уже нашего с вами: соцсети годами оптимизировали время в приложении — и получили ровно его: залипание, кликбейт и дофаминовую иглу, на которой мы теперь всей планетой сидим. А стартапы носятся с vanity-метриками — скачивания, регистрации, подписчики. В презентации для инвестора это, может, и смотрится бодро, но на вопрос «а заработает ли эта штука хоть рубль» не отвечает никак. При этом сами метрики я люблю и топить против них не собираюсь — без цифр ты в бизнесе просто слепой. Но привычку с годами выработал такую: как только вижу, что какая-то метрика стала «главной» и её начали качать любой ценой — иду смотреть, что творится с соседними. Потому что за благой целью почти всегда тянется неприятная побочка. Да и пост этот я пишу под впечатлением: квартал закрыли отличный, но пару целевых метрик подобрали второпях — вот и отстрелило там, где не ждали. Какую цифру вы натягивали, чтобы она выглядела здоровой? Константин Сухачев

Как я с Клодом собрал команде личный кабинет Собирался написать этот пост недели две: идея внутри горела, а я всё равно тянул — ровно потому, что фигачил как раз то, о чём хочу рассказать. Но пора перестать размышлять о вайб-кодинге и показать, что из него всё-таки удалось собрать, а то первая волна эйфории уже схлынула и вымываются те, кто ушёл в мертворождённые продукты. Но начну с контекста. У нас в Overgear, как у любой модной и прогрессивной компании, в начале года случился мощный FOMO: либо оседлаем волну AI-изации, либо из лидера тихо сползём в отстающие, потому что утонем в рутине с её нищим КПД. Поэтому наметили несколько стратегических проектов под автоматизацию и раздали инструменты всей команде — чтобы набивала шишки. На один из таких проектов позвали стороннего интегратора. Он озвучил нехилую сумму за внедрение, и у меня сразу внутри: «wtf, да я сам сделаю лучше» — и сел разбираться с Клодом. Первые потуги были неуклюжие: я только осваивал дисциплину и завалил папку проекта десятками сборок на localhost, по сути мусором. Но уже через неделю почти без усилий поднял свой VPN-сервер ускоритель интернета, который не блокируется: вся семья и друзья на нём сидят, вроде даже без перебоев и жалоб. Тут внутренний авантюрист завёлся сильнее и завёл меня в точку, где я решил замахнуться сразу на рабочий инструмент для всей команды — чтобы люди меньше времени тратили на отчётность и сбор данных, а нужные цифры вытягивали через MCP (это коннекторы нейронок с внешними сервисами вроде Google Ads, GA4, CRM) почти без ручной возни. Проще говоря, свой личный кабинет для команды. Он на скрине — цифры только замазал, так как NDA, все дела. Дальше меня затянуло как в воронку: стал по модулям собирать функцию за функцией и закрывать не только отчётность, но и рутину, которая порой съедала до 30% времени человека. Теперь у ребят вроде как больше места для творчества — мозг не выгорает на операционке. И работают тут ровно те же правила, что для любого продукта: смотришь метрики (MAU, DAU и прочие), проверяешь, даёт продукт больше пользы или больше отъедает ресурса. И где-то здесь я поймал настоящую маниакальную зависимость: пилить и пилить эту ценность, а потом проверять — стала она ценностью или ты просто потешил своё эго очередным инструментом. Побочки, как у любой зависимости, тоже налицо: меньше спишь, уходишь в это с головой и забываешь уделять время родным (Анисия, каюсь!). Спасает, кажется, одно — привычка на каждой собранной штуке спрашивать себя: пользуется ли ей вообще хоть кто-то. Кто на этот вопрос забивает, тот и клепает продукт за продуктом в стол — так и пополняется кладбище мертворождённых. Стала ли это в итоге ценностью для команды — пока честно сказать не могу, ребята только тестируют. Но одно скажу точно: нам удалось проскочить «долину смерти» и распробовать потенциал и вайб-кодинга, и более глубокой работы с данными. Так что Viva la AI лично от себя подпишу, а как с этим быть каждому — это уже сами посмотрите. А у вас как сложилось с вайб-кодингом? Удалось собрать что-то реально рабочее — или пока всё живёт на localhost? Константин Сухачев

Целевой клиент ≠ Целевая аудитория Заметил паттерн, который вылезал почти на каждой консультации, что проводил. Ниша не важна — что b2b, что b2c, — да и страна тоже: люди, которые искренне хотят своему бизнесу лучшего, раз за разом повторяют одну и ту же ошибку. Начну с хорошей новости: до многих наконец дошло, что ключ к успеху — найти свою целевую аудиторию. Раньше со всеми этими анализами, исследованиями и поисками «священного Грааля» — тем самым документиком, где расписано, кто у нас ЦА, — носились одни маркетологи, которые как психопаты просили перестать продавать всем подряд и начать фокусно бить в одну нишу. А теперь до этого дозрел и куда более широкий пласт заказчиков. Да, это база, но раньше она мало кому была доступна — и за это можно коллективно возрадоваться. Но тут же дропну новость похуже. Спрашиваешь такого: «кто твоя целевая аудитория?» — а он начинает тебе описывать портрет идеального клиента: и продуктом активно пользуется, и денег кучу оставляет, и не жалуется, ну и так далее. И вот тут трабл: он же описывает идеального для бизнеса, а надо-то диаметрально наоборот — понять, для кого этот продукт идеальный. Клиент, которого ты намечтал, и клиент, которому ты реально нужен, — это почти всегда разные люди. Иногда — вообще противоположные, которые даже не пересекаются. Тот самый «платит много, премиальный, 35+» лакомый именно потому, что его хотят все. Выбор у него как у принцессы на балу: сотня таких же, как ты, стоит в очереди, и для него ты в лучшем случае один из. Дорогой в привлечении, капризный, сваливает первым — стоит кому-то поманить его ценностью повыше или статусом поярче. И ровно то же с другого края: гонишься за теми, кто вечно ищет, где подешевле, — а они отваливаются в ту же секунду, как кто-то оказался на копейку дешевле тебя. Имя им — price hunters, но про них отдельным постом, обязательно. А тот, под кого твой продукт реально заточен, держится за тебя — потому что ему банально негде взять лучше, вот и вся любовь. Приходит дешевле, остаётся дольше, и ему есть что про тебя рассказать. И вот фокус: гоняясь за клиентом мечты, ты охотишься ровно за тем, кого тяжелее всего заполучить и удержать. А того, кто уже сейчас твой, в упор не видишь — он же «не дотягивает» до картинки. Поэтому сам вопрос «кто наш идеальный клиент» — кривой. Правильный звучит наоборот: для кого идеальны мы, кому мы подходим так, что переться к другим просто глупо. И ответ не надо высасывать из брейншторма — он уже лежит в твоих данных. Посмотри, кто быстрее всех доходит до результата и кто возвращается снова, да ещё тащит за собой других. Вот она, твоя аудитория — уже здесь, просто ты её проглядел, засмотревшись на мечту. Упрись в неё всей силой, забери максимальную долю — и только потом иди вширь. Иначе будешь разбазаривать ресурс в погоне за всеми — а значит, ни за кем. Как у вас выглядит идеальный клиент — и так ли вы для него идеальны? Константин Сухачев

Как AI начал съедать наш менеджерский слой На этой неделе внезапно заблаговременно мы с командой уже почти зафиналили цели на квартал грядущий на все три вертикали, что со мной, и это для нас рекорд по скорости на текущий момент. Так как, честно говоря, у нас это периодически могло затянуться и на неделю, и на две после старта квартала, что и логику планирования немного рубит, но так было, а сейчас нет. И удивительно, почему это так случилось именно сейчас. Поскольку мои команды напрямую работают с главной входной денежной метрикой бизнеса — выручкой, а также всем вытекающим — новые клиенты, удержание, стоимость, ценность, то классическое планирование выглядело так: все уходили на неделю строить свои прогнозы, потом возвращались и начинались торги, поскольку с одной стороны, интерес не брать слишком высокие цели, так как мотивация завязана, а с другой стороны — я, который эти цели челленджит и хочет обратного. Так и выходило, что сбор и прогноз — неделя, торги — еще неделя, а между этим операционка, которую вообще никто не отменял. И главное, что сегодня вырулило нас в другую сторону, — это то, что поскольку мы весь квартал переезжали и сами, и ставили на рельсы все наши основные дэши и внутренние инструменты на связки, где обязательным участником был Claude (буду петь ему оды и дальше, да), у нас попутно начала активно прорастать культура того, что мы быстро достаем данные с помощью нейронок, а значит и храним их еще четче и более регламентированно. Проще говоря, активное освоение севера нейронок дало нам рост дата-культуры в целом. И, по итогу, сейчас, спустя всего 3 месяца, нам, чтобы запланироваться, нужно на входе отдать не так много данных, так как ручной труд в сборе и базовом анализе отпал как сущность, ведь мы тренировали эту мышцу, считай, все месяцы. Получилось так, что мы вместо недели сбора оставили 1-2 дня на работу внутри команды, а потом — просто поиск точки консенсуса за пару часов на общих встречах, где мы гипотезы проверяем достаточно оперативно. И тут главный мой инсайт — это то, что, если ранее я говорил о том, что нейронка классно закрывает слой рутинных операций и манкиджоба, то теперь, при должном подходе, она еще и перекрывает менеджерский слой (считай, некоторые хеды стали не особо нужны), где основная функция была — планирование и контроль трекшена. И если планирование теперь идёт быстрее без лишних слоев, а трекшен можно делать на интерактивных досках, то роль размывается. Но роль не исчезает — она смещается. Если сбор, прогноз и контроль забирает нейронка, то от хеда остаётся то, что она пока не умеет: на чём вообще строить гипотезы, какие цели честные, а какие — самообман, и кто отвечает за решение, когда данные молчат. То есть ценность уходит из «посчитать и проконтролировать» в «рассудить и взять ответственность». И, мне кажется, это и есть настоящая работа хеда — просто раньше она тонула в операционке. Какие внезапные применения у вас случились? Константин Сухачев

Midjourney уходит в медицину Новость поймал на выходных у Павла в канале — моё уважение ему за чутьё и насмотренность. Midjourney, которая последние пару лет рисовала нам картинки по тексту, внезапно собралась строить медицинский сканер. Причем здоровенную железную бандуру, где заходишь в неглубокий бассейн, где тебя медленно опускают в воду, и кольцо ультразвуковых датчиков снимает тебя за 60 секунд. Это при том, что обычный МРТ — это час в гудящей трубе, где боишься лишний раз дёрнуться. Хотя саму технологию они, справедливости ради, не изобретали: ультразвук лицензировали у Butterfly Network, которая давно в этом. Трюк в том, что в медицину с улицы не зайдёшь — там FDA, годы согласований, за каждый диагноз отвечаешь головой, поэтому они хитро заходят сбоку: открывают спа в Сан-Франциско, с джакузи и саунами, где скан тела идёт бонусом к релаксу, а не приговором от врача. Похоже на тот разворот, что случился с умными часами: где начинали с электронных часов обычных, а попутно тебе уже пульс, кислород и давление меряют. Дверь в медицину тяжёлая — вот они и зашли через соседнюю, которую никто и не думал закрывать. Круто, круто. Главным образом потому что в картинках-то давно не протолкнуться: Google со своей Nano Banana, ещё десяток таких же — все клепают примерно одно, и вчерашнее "вау" стало обычным приложением. И вместо того чтобы доить эту поляну дальше, они берут деньги — а зарабатывают они, на минуточку, под полмиллиарда в год без единого инвестора — и уходят строить рынок, которого рядом и не было. Обольщаться, правда, рано. Ведь сама компания про ИИ, а в приборе этого ИИ, по их же словам, почти и нет. Поэтому «Лучше МРТ» — это пока на словах: ни FDA, ни нормальной диагностики. Ну и врачи уже гул подняли, что гонять здоровых людей через тотальный скан — чаще пугать ложными находками, чем спасать. Так что замах красивый, а переворота ещё не случилось, но как ход — нагло и здорово, тут не отнять. Мнения, замечания, несогласия? Константин Сухачев

Output vs Outcome Одна из ключевых вещей, которая, на мой взгляд, делит людей про достижения и всех остальных, — это тип мышления: задачами ты думаешь или изменениями. Именно тут проходит водораздел между обычным специалистом/предпринимателем — и тем, кто реально про результат: в тот момент, когда ты перестаёшь и планировать, и мерить себя количеством задач, и уходишь в фулл-фокус на то, что от этих задач меняется. Output — это всё, что ты произвёл: задачи, созвоны, фичи, отчёты. Называю это бинарными задачами: где сделал или не сделал. Чеклист, который можно показать в конце дня — сколько закрыл, сколько успел, сколько потратил. Он в твоей власти, захотел и сделал, и в этом вся загвоздка: даёт полное ощущение результата, а по факту ещё ничего не сдвинулось. Можно быть страшно занятым и стоять на месте. Outcome — это какой эффект всё это дало:  сдвинулась цифра, решилась проблема, кто-то стал вести себя иначе. Называю это изменениями: галочкой «сделал» уже не отчитаешься, считается только то, что сдвинулось на самом деле. Не «сделал лендинг», а «выросла конверсия». Приходит он обычно позже, и не факт, что по твоей команде — output ты делаешь сам, а outcome либо случается, либо нет. В чём подвох? У делания задачек есть тёмная сторона, и даже не одна. Во-первых, закрытая задачка — это маленькое ощущение результата, то есть дофамин. И в погоне за этим ощущением полезности человек начинает вгружать в себя всё больше задач, а заодно выбирает те, что попроще: они дёшево даются и так же дёшево радуют, но пользы приносят крайне мало, а в списке галочка от них такая же, как от сложной. В итоге список большой, дофамин есть, а результата как не было, так и нет. Во-вторых, за количеством задач незаметно теряется главный вопрос — а зачем мы вообще всё это делаем? Когда меришь себя числом закрытого, этот вопрос становится неудобным: он останавливает конвейер и заставляет признать, что часть задач, может, и не нужна вовсе. Проще не спрашивать и фигачить дальше — а расплата прилетает позже: можно полгода идеально, без единого косяка, закрывать задачи в сторону, которая никому не сдалась, а потом посмотреть на финансовый результат, свой и компании, и не увидеть никакого движения. И тут накрывает дикой обидой: в голове-то «я столько всего сделал — где результат?». Что в итоге? Простого вывода не будет: советы уровня «забей на задачи и думай только о результате» — это вторая яма, в которую сваливаются с тем же удовольствием, превратившись в оторванного визионера. Outcome ведь тоже не весь в вашей власти и везения в нём хватает, больше, чем хочется признавать. Адекватная позиция — где-то посередине: вы всегда начинаете с вопроса «а зачем я это делаю» и «что хочу изменить» (а лучший ориентир тут — оцифровка целей) и только потом подбиваете под это задачи, цели и приоритеты. Фокус на изменениях, но опора — на сделанном, как на единственном, что реально в ваших руках. На моей памяти много талантов полегло именно на этом — застряли на стороне задач и так и не перешли на сторону результата. Вам желаю иного. На чём вы фокусируетесь в погоне за результатом — на сделанном или на сдвинутом? Константин Сухачев

Эмоциональный капитал в бизнесе Сейчас период, когда волнуется вообще весь рынок, и многим бизнесам, да и людям внутри них, особенно тяжко, пусть они и молчат об этом, да крепчают. И в такие моменты на передний план выходят совсем не те качества компании, что ценились ещё вчера. Если представить, что любой бизнес — это персонаж в игре, у которого вместо ловкости и силы прокачаны экспертиза, ресурс, тот же интеллект, а дальше идут процессы, репутация, лояльность команды, то в каждый период игры (считай состояния рынка) решает свой атрибут: в моменты бурного рост вас держат процессы, без них вы просто в стену унесетесь под собственной скоростью и отсутствием контроля. В то же время, когда рынок штормит и вы бежите уже не спринт, а марафон на запасе прочности, вперёд выходит эмоциональный капитал. Под ним я понимаю довольно простую вещь — доверие и лояльность людей друг к другу внутри команды или то, насколько они готовы тащить (за себя и за Сашку!), когда тяжело, не разбегаясь при первых плохих новостях и верить, что рядом те, кто не кинет, да и кинжал в спину не воткнёт. Причём это верно на всех уровнях — и по горизонтали с коллегами, и по вертикали с руководителями. Почти любой из этих атрибутов восполняем, если совсем припрёт: деньги можно поднять раундом или поджаться по расходам, экспертизу схантить вместе с человеком, процессы завезти вместе с сильным операционщиком, репутацию хоть как-то залатать пиаром — небыстро, но реально. А вот доверие так не достаётся: его нельзя ни купить, ни схантить, ни ускорить, и копится оно дольше всех остальных вместе взятых — только временем и тем, как вы вели себя тогда, когда ещё можно было повести себя иначе. Возвращаясь к марафону: тот самый запас прочности — это гликоген, который грузят за дни до старта, и на тридцатом километре, когда накрывает стена, дозаправляться уже поздно, бежишь на том, что успел отложить. С доверием ровно та же ловушка: в шторм вы его уже не нарастите, только потратите то, что отложили в спокойные времена, когда держать слово и не сливать своих ради цифр в отчёте было легко и почти ничего не стоило. Поэтому не забывайте не только о рациональной стороне бизнеса, но и об эмоциональной: одна отвечает за скорость, другая — за выносливость, и одно без другого на длинной дистанции не вывозит. Желаю вашим командам этот баланс удержать. Как у вас с эмоциональный капиталом в бизнесе? Константин Сухачев

Как превратить чужие ошибки в инструменты Наверное, главным учителем в бизнесе для меня всегда были факапы — свои, чужие, общие, исторические, но роднее всего собственные, потому что обходятся дороже всего и потом въедаются намертво. Любой факап случается на изломе, когда план трещит и приходится выкручиваться, и ровно там прячется урок. За свой ты платишь сам: деньгами, временем, нервами, а чужой достаётся почти бесплатно, потому что цену уже заплатил кто-то другой, и тебе остаётся забрать вывод. (ну кайф же!) Поэтому завтра я с уважаемыми мною Денисом Сметнёвым и Ариной Хромовой решил собраться на открытый звонок и поговорить про факапы в разных плоскостях. С Денисом мы давно приятельствуем и даже наши проекты подружили, а за Ариной и её предпринимательским путём я слежу давно-давно. Формат простой: один факап → один рабочий инструмент. Разберём, как Skyeng потерял деньги на копировании чужой фичи, почему за границей откликаются не те люди, как кассовый разрыв убивает рост при растущей выручке. За мной два: как компания решает не ту проблему и сливает ресурсы, и что делать, когда данных почти нет. 17 июня (уже завтра), 18:30 по мск Онлайн, для подписчиков всех трёх: Арины, Дениса и моих. 👉 Регистрация За какой свой факап вы заплатили дороже всего и что он дал вам взамен? Константин Сухачев

Хватит ли миллиарда, чтобы никогда не работать Вчера крутил в голове мысль: сколько бы мне понадобилось денег, чтобы до конца жизни можно было не работать. Чисто мечта любого пацана — безграничный ресурс, чит-код на деньги, но безлимит — штука абстрактная, поэтому решил прикинуть на реальной цифре и, чтобы наверняка, свёл всё к одному вопросу: хватило бы мне миллиарда рублей или нет. Чтобы посчитать аккуратно, я упростил задачку и взял только часть переменных: представил, что 1 000 000 000 (один миллиард) рублей выдают парню лет 20, работать ему больше нельзя, а замеряем до 70 лет. Деньги можно держать на вкладе под ставку ЦБ, но против нас играет инфляция — её я взял по средней исторической (около 7,2% в год), а сами траты разложил на три сценария: жить скромно, комфортно или богато, и стоимость жизни в каждом тоже дорожает вместе с инфляцией. И первое, что вышло по цифрам, — вроде всё отлично. Если держать деньги на вкладе под ставку ЦБ, который последние годы инфляцию даже обгонял (в 2024–2025 ставка доходила до 21% при инфляции 6–10%), миллиард не кончается ни в одном сценарии: хоть живи скромно, хоть шикуй, до семидесяти на счету всё равно что-то остаётся. Мечта сбылась, чит-код работает, расходимся. Только это оказался ответ на неправильный вопрос. Деньги не кончились лишь потому, что вклад обгонял инфляцию, — миллиард всё это время работал. А теперь представьте обычного человека, которому свалился миллиард: первое желание — сохранить, не рисковать, а то вдруг банк упадёт, а вклад заберут, поэтому просто положить и не трогать, и инфляция только этого и ждёт. Положите миллиард под матрас и забудьте про него на полвека: на счету так и будет лежать миллиард, та же самая цифра, ни рубля не уйдет, но есть нюансики. Только цены за пятьдесят лет при нашей средней инфляции вырастают примерно в тридцать раз, и то, что сегодня стоит сто рублей, будет стоить три тысячи, кофе с собой потянет на десятку, а московская двушка — на полмиллиарда. Инфляция не отнимает у вас деньги, она хитрее — оставляет вам ровно тот же миллиард, только к семидесяти на него можно будет купить как на тридцать миллионов сегодня, поэтому «свобода на всю жизнь» становится иллюзорной. Ясное дело, планету я тут никому не открыл: инфляция — дело подлое, и деньги должны делать деньги, а не лежать. На такую базовую истину я не претендую, но вывод прост: миллиард, который дали, чтобы больше никогда не работать, остаётся миллиардом ровно до тех пор, пока вы над ним работаете. Деньги любят и портить, и портиться, а значит, и чит-кодов не существует (а жаль!). И всё-таки — вопрос к вам: Какая сумма устроила бы вас до конца жизни, если работать нельзя, но пускать деньги в оборот — можно? Константин Сухачев

Время архитекторов На днях мы с друзьями поехали в Питер, выступать на ПМЭФ отмечать мальчишник, и, поскольку в городе была прекрасная погода, а часть из нас — предприниматели и стартаперы, мы много гуляли и обсуждали, как меняется рынок и какую роль сыграл вайб-кодинг в частности. Достаточно быстро обсудив классику про то, что бла-бла-бла как просто стало делать свои продукты и как теперь каждый из нас может примерить на себя роль маленького стартапера, который делает свой цифровой проект, мы переключились на тему того, что теперь бутылочное горлышко в виде сложной разработки и высокого порога входа в продукт, по сути, ушло. А на самом деле и не ушло. Ведь когда одно горлышко пропадает, сразу же появляются новые, это свойство системы (классно описано в книге Голдратта «Цель» про непрерывные улучшения, рекомедасьон). И новые два бутылочных горлышка теперь чётко встали в двух местах — это архитектура и дистрибуция. Дистрибуция — ёмкая тема, которая заслуживает своего самостоятельного поста, поэтому сегодня про неё ограничимся тем, что скажем, что тот, кто умеет аккумулировать внимание, победит всех, поскольку инфляция внимания, когда продуктов стало х10, если не х100, улетела в стратосферу на ракетной тяге. Поэтому, смещаясь к теме архитектуры, сделаю важный вброс о том, как набирает ещё большую роль скилл человеческий — это умение посмотреть на всё как на цельную систему и увидеть шире. Есть классная идиома про «смотреть не на уровне деревьев, а на уровне леса», которая про это же. Для себя я окрестил это умением быть архитектором продукта, когда ты объёмно смотришь на всё, видя риски, возможности и потенциал для устойчивости системы. Проще говоря, когда строить стало проще и доступнее, роль тех, кто умеет делать это устойчиво и с акцентом в будущее, многократно возросла. Ведь львиная доля тех, кто начал этим заниматься, вообще лишена этого навыка и бездумно клепает. Уже сейчас и среди своих команд, и среди окружения я вижу, как продукты клепают штабелями каждый день — благо продуктом теперь считается что угодно: дэшборд на localhost, одностранички, любая мелочь. И всё это быстро превращается в тот же ai-слоп — либо потому что у него нет пользователей, либо потому что он с нуля трещит по швам, так как куча функций неизбежно ведёт к поломкам. Эндорфин за создание продукта словили, а мощи развить уже не остаётся. Как ни иронично, но именно сейчас я начал догонять, почему, когда я учился в своём технологическом вузе на программиста, меня так активно дрючили по инженерной графике, где нужно было рисовать объёмные детали для станков. Дело было не в деталях, а в том, чтобы развить пространственное мышление. По личным убеждениям, мы уже прошли точку, когда умение в AI — это первый рубеж дифференциации одних от других, где проигрывают те, кто нет, а на подходе уже вторая, когда дифференциацией будет являться то, умеет человек в объёмное мышление или нет. Так как в случае второго — ты просто человек, что жжёт токены ради простых задач. Будем смотреть, что из этого получится, а пока: Что вы скажете про современную трансформацию? Константин Сухачев

Жизнь за 30 Одно из потрясающих открытий, которое случилось со мной, когда первая цифра в возрасте сменилась на тройку: мне всегда будет на что зарабатывать. Ведь с каждым годом в теле всё больше такого, что надо либо поддерживать, либо чинить (ха!), а стоит это стабильно дорого — мотивация не убавится. Какое открытие после 30 вас самих больше всего повеселило? Константин Сухачев