Паб Размышляющий кит (Михаил Подурец)

А у нас новый сайт запустился. https://scrumtrek.ru/ Может когда-нибудь Сережа, Леша и Андрей расскажут как это было, но пока можно просто кайфовать

Если вы как и я любите Cynefin Дейва Сноудена, то рассказываю. Наткнулся давеча на диалог в одной сети, где дядечка говорил, что в Кеневине главное - не домены, а то как осуществляются переходы между ними, и рекомендовал свои изыскания на эту тему. Дейв в комментах говорил, что так и есть и что изыскания вполне годные. Читаем вместе https://markdownham88-crypto.github.io/snowden-cynefin-dynamics

А кто это у нас в программе AgileDays Fest в сентябре? Я Приходите со мной потрепаться на тему изменений https://agiledays.ru/?speaker=4853&session=6461 Доклад спикера Михаил Подурец на AgileDays 2026

В российском менеджменте обратная связь по формуле "бутерброд" это зашквар. Ложка дегтя в бочке меда - ну вы поняли. Вот и мы с коллегой договорились, что я не ем бутерброды с плохо пахнущей субстанцией и мне нужно говорить прямо. Сегодня я понял зачем бутерброд российскому менеджеру: это не для коллеги, а для него самого, чтобы не убить сразу. Пойду править по обратной связи. Она была по делу, хорошо жив остался На фото: бутерброд с ветчиной. Вкусный, без ненужных добавок

Новости этой недели: 1. Мне для небольшой задачки нужен был сервер. Я купил сервер. Теперь у меня есть сервер, значит на нем нужно что-то крутить, решил я и запустил себе сайт-визитку. https://mpodurets.ru . Написан он моими миньонами, а значит, его еще предстоить очеловечить 2. Раз у меня есть сайт, то еженедельный выпуск барной газеты можно и нужно читать там https://compass.mpodurets.ru/compass-issue-02-2026-07-18.html 3. Еще мы переезжаем и распродаем вещи из квартиры (никому холодильник на севере Израиля не нужен?), это оказалось идеальное применение ИИ: он верстает за меня объявления, ведет учет что кому когда обещал и по какой цене и я ничего не забываю. Надо конечно было прикрутить Hermes какой-нибудь, чтобы и заказы за меня собирал, а мне только говорил когда быть дома и сколько денег взять. 4. В этой ситуации: с переездом, проектами, детскими днями рождения и прочее и прочее ощутил на себе важную штуку. Слишком много больших проектов накрывают меня волной и двигаться становится невозможно: слишком много для меня ответственности перед лицом неизвестности, а вот делать шаг за шагом что-то, что видимо приближает тебя к результату (чемодан собрать, вывезти барахло на помойку, собрать cookbook) позволяет вполне сносно двигаться и не сильно переживать, что холодильник не продастся… Кто-нибудь когда-нибудь швырял холодильники из окна?

Привет! Вы давно не заходили сюда поболтать, а у меня есть что сказать 1. Я ленивая задница и не писал сюда очень долго. Частично потому что я сейчас занят переездом, частично, потому что я ленивая задница. 2. Последний квартал мы делали с коллегами один успешный проект трансформации одного хорошего банка и все мои мысли крутились вокруг него. И казалось мне, что это не самое удачное время, чтобы в паблике делиться кухней. Сейчас проект закончился, буду думать как с вами обсудить 3. Я понял, что потребляю информацию кусочно и несистемно. С первым я ничего делать не собираюсь: дайджесты дайджестов - это свойство времени, пусть даже любимй мой Рей Брэдбери по этому поводу был достаточно категоричен. Поэтому я сделал для себя такой дайджест интересных рабочих штук и буду пытаться собирать их раз в неделю, с вами тоже готов делиться. Журнал распространяется по подписке на этот канал без смс и оплат, просто заходите на огонек. Первый выпуск уже лежит на барной стойке. Как вам? https://sirponch-hub.github.io/weeklycompass/compass-issue-01-2026-07-15.html

К выступлению на конференции подготовил небольшой путеводитель по фреймворкам управления изменениями в организациях. Если вам любопытно что это за звери такие и как их сочетать вместе - качайте, читайте и расскажите как вам

Геополитика геополитикой, а работа по расписанию. Сегодня буду выступать на конференции. Удаленно, в зуме, надеюсь нам ничто не помешает услышать друг друга. https://event.infostart.ru/2026team/agenda/2588545/

На прошлой неделе я разговаривал с одним клиентом, и в какой-то момент я понял, что хочу написать ему это публично, потому что его ситуация встречается гораздо чаще, чем кажется. Он работает архитектором в большой корпорации и лидирует большой проект по изменениям. Не то, чтобы сложный или критический, но масштабный. Он уже сделал основную работу: структура, роли, дорожные карты составлены. И тут руководство говорит: давайте сделаем пилотный проект. Я понимаю, как это ощущается. Ты смотришь на этот запрос и не можешь понять, что именно нужно пилотировать, если всё уже сделано. Вот что я хочу тебе сказать. Запрос на пилот появился не потому, что твоя работа вызвала сомнения. Он появился потому, что система ещё не прошла через стадии принятия изменений, которые она обязательно должна пройти. Руководство попросило пилот не для того, чтобы проверить результат, а для того, чтобы выиграть время и сохранить ощущение контроля над процессом, который уже происходит. Это не саботаж и не недоверие к тебе лично. Это нормальная динамика большой системы, которая контактирует с чем-то новым. Поэтому, кстати, я бы не стал делать один большой пилот, который окажется под усиленным вниманием сверху и где результат будет определяться не реальной готовностью системы, а повышенной интенсивностью менеджерского контроля. Вместо этого я бы запустил несколько небольших параллельных экспериментов в тех подразделениях, где уже есть люди, которые готовы двигаться. Когда экспериментов несколько, между ними не возникает соревнования, и ты увидишь, что реально приживается в твоей организации. И ещё одно. Не трать основную энергию на тех, кто сопротивляется громче всего. Найди людей, которые уже на твоей стороне, работай с ними, и изменение будет распространяться через них — туда, куда оно и должно дойти. Удерживай неотвратимость процесса через конкретные даты и шаги, опирайся на поддержку сверху, и дай системе время пройти через то, через что она должна пройти. Ты уже сделал самое сложное. Теперь важно не подменить движение вперёд имитацией осторожности.

Сегодня моя очередь дежурить, поэтому сообщаю: мы записали новый выпуск Прожектора, в которой рассуждаем возможна ли ИИ трансформация без цифровой (нет) и что об этом все равно никто не будет переживать. Возможно, оно и неплохо. https://youtu.be/QIijsYe-av0?si=XRy-sdXmh-elwBmH

Изменение — это не машина. Его нельзя взять на тест-драйв. Когда компания обсуждает трансформацию, она часто говорит о пилоте, о безопасном эксперименте и о возможности вернуться к прежнему формату работы, если что-то не устроит. В этой логике изменение воспринимается как внешний объект, который можно подключить, проверить и при необходимости отключить. Так работает техника. Так не работает мышление. Машину можно протестировать, потому что она остается снаружи и не требует пересмотра управленческих оснований. Изменение затрагивает именно эти основания, поэтому после первого шага система уже не является прежней. То, что вы однажды смогли увидеть, развидеть не получится. Изменение — это выбор. Консультант может создать условия, в которых становятся видны ограничения текущей модели. Тренинг может дать язык и инструменты. Коуч может удерживать внимание на сложных вопросах дольше, чем комфортно. Однако решение действовать иначе принимает сама система. Так почему я этим занимаюсь? Потому что я не верю в управленческий туризм. Я много раз наблюдал, как компании внедряют фреймворки, меняют названия ролей и запускают новые ритуалы, при этом продолжая принимать решения из той же точки контроля и страха. В какой-то момент я сформулировал для себя позицию, которую готов отстаивать публично: «Меня не интересует внедрение фреймворков. Меня интересует взросление систем». Меня задевает имитация развития. Я видел команды, которые начинали с разговора и меняли культуру без масштабных программ. Я видел организации с крупными бюджетами на трансформацию, которые оставались в прежней логике, просто с более современными терминами. Изменение нельзя продать. Его можно только прожить. Если система не готова брать на себя ответственность, никакая методология ее не изменит. Если готова, ей нужен не продавец изменений, а человек, который не позволит быстро закрыть сложный вопрос и вернуться к привычному ответу. Этим я и занимаюсь.

Negative capability Так вот. Мозг человека устроен так, что, в отличие от большинства животных, он может не реагировать мгновенно на стимул, а сначала включить медленное мышление. Но при этом развивался-развивался, да так и не смог отказаться от распознавания паттернов. Что это значит? Когда что-то происходит, мозг распознаёт какой-нибудь паттерн и предпочитает сразу реагировать — медленное мышление потребляет слишком много энергии. Пока всё идёт как обычно, это неплохо: хороший менеджер всегда ценился за насмотренность и количество кейсов — то есть за количество паттернов, которые его мозг способен распознать и на которые умеет реагировать. А когда всё идёт не так — этот механизм играет злую шутку. Ситуация иная, но мозгу выгоднее это игнорировать и действовать по накатанной. Результат бывает печальный. Поэтому чем сильнее ускоряется мир и чем быстрее меняется контекст, тем чаще нас подводит именно насмотренность и прошлый опыт. Знакомые паттерны перестают работать — а мозг всё равно за них хватается. И вот тут нужна negative capability — способность выдерживать неопределённость момента и не пытаться разрешить её немедленно. По сути: давать себе паузу на подумать, прежде чем делать. Что делать, чтобы её развить: 1. Когда кто-то приходит к вам со сложным вопросом, не отвечайте сразу — как это обычно ценится среди менеджеров. Попробуйте сказать «Мне нужно подумать» или «Я не знаю». 2. Когда команда приходит с «мы не знаем что делать» — исследуйте вместе, а не отвечайте. Вопрос «что ещё мы не знаем об этой ситуации?» в первые полчаса может быть продуктивнее любого готового ответа. 3. Супервизия. Это единственный формат, где тебе профессионально не дают быстро закрыть неопределённость. Ты приходишь с кейсом и готовым ответом и супервизор методично не даёт тебе за него спрятаться. Не потому что ответ неправильный, а потому что слишком быстрый. Сидеть в вопросе дольше, чем комфортно — это и есть тренировка negative capability на живом материале собственной практики. Я супервизирую менеджеров, скрам-мастеров и agile-коучей. Приходите в личку. 4. Эстетический опыт. Искусство, которое не объясняет себя, тренирует толерантность к неопределённости эффективнее любого тренинга. Поэзия, кино, музыка — всё, что требует присутствия без немедленной интерпретации. Вы учитесь находиться внутри смысла, который ещё не сложился — и не паниковать от этого. Именно этот навык потом переносится в рабочие ситуации. И Саша задавал вопрос про то, как на эту способность влияет возраст. Не знаю. С одной стороны, говорят, что с годами мозг становится более пластичен. С другой — я не знаю никого, кто более наплевательски относится к неопределённости, чем старшее поколение. Может, это и есть ответ.

Кто ты такой? В нашем баре начали появляться люди, с которыми мы, к сожалению, лично не знакомы. Садитесь, я расскажу в двух словах про себя, а потом пойду писать обещанный пост про negative capability. Больше всего на свете я боюсь одиночества. И я сильно удивился на семинаре для агентов изменений, когда ведущий предложил каждому определить свою миссию, услышать свой голос: «запускать ракеты и оставаться одному». В целом, это так и происходит, потому что делаю я это хорошо. В 10м году я запускал продуктовую разработку в компании, которая никогда даже не могла представить , что можно работать как-то иначе, чем конвеером. Когда я ушел - продукты остались и продолжили свое развитие В 15м я запускал трансформацию в крупном телекоме. Иногда я встречаю людей, которые работали в том подразделении. Оказывается, что база, которую мы заложили до сих пор видна из-под всех улучшений, которые с тех пор произошли. В 20м я стал наставником лучшей в мире команды Скрам-мастеров в лучшей в мире компании. За 4 года мы свернули горы и помогли компании развить такой уровень устойчивости и такую скорость продуктовой работы, что мало кто на рынке мог с нами конкурировать. Сейчас - я опять консультант, которого можно нанять. Я захожу к клиентам, запускаю их ракетой и — опять остаюсь один. (Полгода назад мы так хорошо сделали аудит, что клиент не захотел платить за консалтинг, потому что все было кристально понятно). Я - агент изменений, Agile-коуч. За моими плечами - сотни тренингов и аудитов, тысячи обученных людей, несчетное количество консультаций, ассессментов и просто разговоров в курилке. 15 лучших в мире Скрам-мастеров и один Agile-сертифицированный Некрозавр. Лучше всего я умею играть вдолгую: долгие изменения, когда нужно идти вперед, несмотря ни на что, не теряя ни смысла, ни мотивации, долгие процессы развития, когда даже сам коллега не видит изменений, я их вижу. А еще я люблю вопросы и не всегда люблю ответы, поэтому часто мне очень нужен человек, который эти вопросы задает. Может у вас есть хорошие вопросы для меня?

Хотел с вами посоветоваться. Мы с коллегами делаем большое модульное обучение для менеджеров и там конечно будет про управление изменениями кусочек. И вот смотрю я на последние веянья на этом поле и вижу две стремительно набирающие силу темы: negative capability (возможность выдержать неопределенность) и change fatigue (усталость от изменений). Копать я, понятное дело, буду в обе стороны. И еще во много других сторон. Но может есть что-то что вы хотели бы узнать про эти? Что вам рассказать про них? Пишите в комментариях 👇

Если вдруг вы так же как я любите книги Бакмана (про бабушку, Бритт-Мари и тревожных людей) и не знаете где взять ещё такую же светлую и душеспасительную книгу, то вот вам моя искренняя рекомендация. Поделитесь мнением, когда прочитаете.

Я очень много использую ИИ в работе. В целом, работа с ним мало отличается от руководства группой студентов, проходящих у тебя практику: иногда попадание 120%, но скорее тебе приносят в лучшем случае черновик. Черновик это больше чем ничего, поэтому пользы мой отдел поддержки приносит много. На прошлой неделе, засучив рукава, погрузился в разработку: нужно было простенького бота для проекта сделать (телеграм бот, хранение данных, транскрипция, обработка). Вспомнил времена, когда я, уже не будучи программистом по должности, ночами писал макросы для жены, чтобы сэкономить ей дни работы. Пёрло меня тогда мощно. И на прошлой неделе я тоже словил это состояние: устал, но так затягивает, что остановиться невозможно. Мои наблюдения: 1. Можно поставить Cursor. Тогда у тебя есть полноценная среда разработки, ты можешь лазать по файлам, править их вручную и в целом вмешиваться в процесс. 2. А можно поставить Codex от Open AI. Там это как бы тоже можно, но так спрятано что лень искать и весь процесс выглядит так: я общаюсь с агентом, он делает работу: пишет требования, архитектуру, тесты, код, собирает результат. Мне остаётся только потыкать кнопочки в итоговом приложении и сказать "Эээ, дорогой товарищ: вот тут у тебя что-то не то..". И погнали на второй круг. Мне понравилось. Когда закончится подписка на chat gpt, куплю claude - говорят там вообще космос. Бота отдам клиенту завтра, а там уже и улучшения для нашей системы ассессмента Владельцев продуктов и Скрам-мастеров пекутся. А у вас как неделя прошла? Чего-нибудь навайбкодили?

Дорогие мои завсегдатаи, сегодня мне 43. По этому случаю я бодр, весел и уже веду тренинг для начинающих Скрам-мастеров. Очень радуюсь, что вы у меня есть. Целую-обнимаю

А между тем, под Новый Год мы записали новую серию ПрожекторСэмаАальтмана - про то, что ИИ делает с миром, и как люди реагируют на эти изменения В этом выпуске мы решили не привязываться к конкретным цифрам и новостям, а просто подвести некоторые ИИ-итоги 2025 года. В этом выпуске: ➡️ Почему разработчики теперь кодят быстрее, чем продакты успевают думать и приносить новые идеи в бэклог? ➡️ Как продакты с помощью вайб-кода создают работающие прототипы вместо ТЗ ➡️ Зачем рынку нужны «реаниматоры» кривого вайб-кода? ➡️ Лайфхаки для защиты от прохождения собеседований с помощью ИИ ➡️ Смерть Agile? Станут ли команды микроскопическими и почему стабильность больше не в моде. ➡️ Кибер-саботаж: зачем пользователи кормят ИИ «отвратительной датой» и портят модели. ➡️ Узнайте, как не превратиться в простого «оператора черного ящика» в 2026 году Говорим свободно, с юмором, в меру собственного понимания происходящего. PS Аудио-версия будет попозже https://youtu.be/sguUHwmCHNQ?si=wXdJ2D6-3UG0dAVN

Вот вы перед новым годом наверняка салатики резали и елку наряжали, а мы новый выпуск записывали. Устраивайтесь поудобнее, в этот раз будет еще больше юмора и полезных разговорах об ИИ, управлении, ролях и прочем, что нас всех беспокоит. Как только сделаем аудио формат, сразу дам знать.

В менеджменте меня всегда удивляла недооценка фактора удачи и вообще разговоров о ней. С одной стороны, оно и понятно — удачей невозможно управлять (на самом деле не всегда), так и зачем тогда о ней говорить? И вот недавно у Алексея Каптерева, чей телеграм-канал я искренне советую, наткнулся на шикарную заметку на тему лидерства: https://t.me/channelkapterev/964 Что меня в ней зацепило: В большом и часто цитируемом мета-обзоре DeRue, Nahrgang, Wellman & Humphrey (2011) называются такие пропорции, я сильно упрощаю сейчас, конечно оно так ровно не раскладывается, но ориентиры плюс-минус такие: ~70% — необъясненные данные: случайности, контекст, родственные связи, ситуационные факторы, оказался в нужное время в нужном месте, любое поведение, по поводу которого у нас нет большой теории ~20% — то, что можно объяснить поведением лидера, и особенно концепцией трансформационного лидерства ~10% — инкрементальный вклад характера лидера сверх поведения Потом Алесей будет еще играться цифрами в интересах своей идеи, но меня впечатлила уже вот эта цифра в 70% неведомой фигни, которая определяет лидерские способности человека. То есть другими словами, мы реально чем-то управляем процентов на 30. Это, кажется, много, если думать что от тебя ничего не зависит, но и одновременно мало, если «Эгей, сейчас мы это втащим, мир изменим и заживем припеваючи!». Ну то есть все вот эти лидерские программы, развитие эмоционального интеллекта и прочей устойчивости (я сам их нежно люблю и проходить и проводить и считаю делом небесполезным во многих смыслах) добавляют единицы процентов в ваш успех, тогда как неведомо что — аж 70. Именно поэтому я с подозрением отношусь к любой аналитике в области бизнеса: а что если мы анализируем только 10%, да и те — потому что мы просто можем проанализировать? (Вы только что прочитали мое мнение относительно Кови и его навыков высокоэффективных людей). «И что?»,— спросите вы и будете правы. Кажется, что лидерство и менеджмент можно в некотором роде свести к вопросам: — Чем я могу управлять, а чем — нет? — Как повысить вероятность удачного стечения обстоятельств? — А если удача возьмет меня за руку, как я об этом узнаю? — Что мне нужно уметь, чтобы в эту руку крепко вцепиться и не отпускать? У вас есть ответы на эти вопросы?