Бережливый ТРИЗ

А на практике это работает так:  Если на улице жара под сорок, как у нас в Краснодаре ,  организм включает режим «терминатора» и держит температуру около 36 С . Схомячили торт вечерком ? Гомеостаз тут же выпускает «сахарный патруль» -инсулин, чтобы вы не слиплись от избытка глюкозы.  Выпили слишком много воды? Организм включает режим фонтана. Забыли попить? Он будет экономить каждую каплю, чтобы вы не превратились в мумию. Проще говоря, гомеостаз — это когда ваше тело постоянно делает «Ctrl+Z» для любых сбоев, чтобы вы могли жить, есть вкусняшки и не думать о том, как заставить печень работать. Представьте себе, что у бизнес систем тоже есть гомеостаз. Поговорим об этом. В следующей заметке расскажу.

Доброго дня!  Мы часто говорим о бизнесе в условиях неопределенности. Трудно приходится не только частному бизнесу, но и государственным организациям. Скоро мне предстоит проект по трансформации  крупной районной больницы. Противоречие главное модернизация инфраструктуры vs неподготовленный коллектив! Мощное сопротивление новому, будем разбираться , используя ТРИЗ. Начала готовиться  к проекту и  тут мне на ум пришел термин –«гомеостаз». Простыми словами- Гомеостаз — это суперспособность организма удерживать внутренний «дзен» (стабильность) в ответ на внешний хаос. Это как встроенный климат-контроль, личный телохранитель и автопилот в одном лице, который не даёт вам превратиться в лужицу, даже если вокруг творится что-то странное.

Также  поступил и  Илон Маск с идеей создания  электромобилей. До Tesla все говорили: «Электромобили — нишевый продукт для энтузиастов, батареи дорогие, инфраструктуры нет». Маск не просто оседлал «зелёный тренд» , он убедил Даймлер и Тойоту покупать его технологии. Сейчас весь мировой  автопром  его догоняет. В этих случаях лидер выступает как катализатор, вкладывая в создание новой волны  свой   капитал. репутацию  и  заставляя реальность подстроиться. Так что метафора хороша, если помнить: волны существуют в потенциале, но становятся реальностью только через действие лидера. А лидер силён настолько, насколько он готов быть и серфингистом, и создателем — часто в один и тот же день.

Доброе утро, мозг настраивается на работу гораздо лучше с помощью таких постов! Недавно я разместила здесь опрос :"Если бы вы могли выбрать одну суперспособность для своей компании, чтобы вы выбрали?" Хотя и мало проголосовавших, но  согласитесь, что вопросы не простые и  подталкивают к размышлению. Начнем с первого вопроса: «создать новую волну». Есть много исследований, которые  показывают, что  менеджеры, которые думают, что создают волны, чаще терпят крах, потому что переоценивают своё влияние и игнорируют среду. Но, есть и другие примеры,  когда  лидер действительно генерирует сдвиг, который не случился бы без него. Никто ведь не просил  Стива Джобса  создать смартфон без клавиатуры. На рынке правили балом Nokia и BlackBerry. Джобс буквально создал волну  и  заставил десятки индустрий перестраиваться под touch-интерфейс, экосистему приложений, тарифы операторов. До него этой волны не было даже в виде эха.

Идеальный конечный результат (ИКР) для бизнеса:  Система сама принимает тактические решения на местах, не дёргая центр, но центр сохраняет стратегический контроль и общую цель. Как это выглядит на практике: • Вы запускаете ИИ-чат-бота для клиентов (центральный мозг). • Параллельно ставите автономных агентов в каждый отдел: закупки, логистика, продажи. Они обращаются к центру только когда задача слишком сложная или конфликтная. • Агенты обучаются на локальных данных и действуют в реальном времени. Вроде все просто, но, когда вам приходится искать решения, то лучше использовать метод системных инноваций ТРИЗ, а не заниматься перебором идей. Не гадайте на ромашках! Обучайтесь биоинноватике с нами! Ведь Ваш бизнес-это живая система!

Готовим с Ольгой Богатыревой(разработчик БиоТРИЗ)   лекции к   новому курсу по биоинновационному проектированию, подбираем интересные примеры  противоречий, которые решила эволюция. Про удивительные способности осьминогов мы уже размещали примеры для бизнеса.  Этих способностей много и одно из них уникальная нервная система. Мозгу нужно контролировать все движения щупалец одновременно, но сигнал от центра к кончику идёт слишком долго.  Это противоречие! Как его разрешила природа? У осьминогов  есть центральный мозг и дополнительные нервные узлы в каждом щупальце. Это  позволяет щупальцам действовать полуавтономно и самостоятельно принимать решения. Щупальца способны исследовать  незнакомый предмет, пробовать его на вкус и даже реагировать на угрозу без прямой команды мозга. Природа применила  сразу несколько приёмов ТРИЗ: прием перехода в надсистему ( когда центральный мозг делегирует часть функций, а в каждом щупальце создан свой «мини-мозг»), и еще -  принцип дробления (разделить  объект  на независимые части) + принцип посредника. А что полезного можно взять бизнесу?

4. Организационные «антитела» Инновационные изменения  убивают метриками старого бизнеса.  У гибких организаций автономные команды, имеющие доступ к ресурсам и поддержку  добиваются успеха в 90% случаев. А  кросс-функциональные и «встроенные» в текущую структуру команды. Успешны лишь в  25% случаев. 5.  70% трансформаций не достигают целей (это  регулярно подтверждается опросами McKinsey; методологически оспаривается, но порядок устойчив). 6.  И самое главное- не вовлечённые люди. Волну создают люди! Согласитесь, есть над чем задуматься!

1. Ловушка успеха-то, что сделало компанию великой, начинает мешать ей меняться. Средняя «продолжительность жизни» компании в индексе S&P 500 сократилась до 24 лет (2016) и, по прогнозу, упадёт до 12 лет к 2027 году; около половины состава индекса сменится за десятилетие. 2. Так называемая «тирания квартала» (опрос McKinsey и CPPIB (1000+ топ-менеджеров): 79% чувствуют давление показать финансовый результат максимум за 2 года, 63% говорят, что это давление за  последние  5 лет усилилось.  При этом «длинноориентированные» компании нарастили выручку на 47% сильнее, прибыль — на 36% сильнее, экономическую прибыль — на 81% сильнее и создали в среднем на  12 000 рабочих мест больше. 3. Страх съесть самого себя (дилемма инноватора Кристенсена) • Kodak собрала первый в мире цифровой фотоаппарат в 1975 году — и спрятала разработку, боясь подорвать бизнес фотоплёнки. Банкротство — 2012 год. В том же 2012-м Instagram со штатом в 13 человек продан за $1 млрд.

Всем привет! Что же мешает кататься на любой волне? Как лидерам одновременно быть и сёрферами и уметь волны создавать?

После опроса приведу примеры из бизнеса по этой интересной теме. Жду результаты!

Предлагаю маленький опрос!

Если задуматься, то приходит понимание того, что сама постановка «серфингист или создатель волн» уже подталкивает к неверному выбору. Ведь в реальном бизнесе волна — это не внешняя данность и не продукт воли одного человека. А результат взаимодействия множества сил: технологий, культуры, регуляторики, поведения потребителей, случайностей. Лидер не выбирает между двумя ролями — он меняет позицию относительно волны в зависимости от контекста.

Погрузившись в тему управления изменениями и эволюции бизнес систем, наткнулась в публикациях на такую метафору : «Ты серфингист или создатель волн?». Эта метаформа сравнивает два подхода к бизнесу . Ты затеял изменения, начал на волнах кататься, но не подумал, что волны нужно как-то поддерживать, а то штиль наступит. Вспомнила анекдот про рыбаков: один ловит рыбу, другой варит уху. А третий просто сидит в лодке с веслом и думает: «А кто, блин, гребёт?» В бизнесе любят дихотомии: реактивный vs проактивный, стартап vs корпорация, серфингист vs создатель. Но правда в том, что лидер — это не выбор между доской и шлангом. Это умение самому становиться то доской, то волной, то спасательным кругом, то айсбергом (когда надо потопить конкурента). Похоже, что типичная ошибка лидера —это попытка быть создателем волн в одиночку. Вы начинаете изменения внутри компании, пытаетесь перейти на новый уровень S-кривой, а через месяц обнаруживаете, что все вокруг спрашивают: «А кто волну-то создавать будет?» и дружно делают вид, что они просто наблюдатели на пляже.

Сделаем выводы: • Привлечение внимания любой ценой. McQueen, как и паук Maratus, использовал шокирующую эстетику, чтобы заставить людей (критиков, покупателей) смотреть только на него, отсекая серые будни других брендов. • Двойная игра. Павлиний хвост на платье был не просто красивым — он вызывал отторжение у части публики (хищнический страх перед избыточной роскошью). Пауки павлины тоже пугают резкой вспышкой цвета. • Конструкция и трансформация. Как паук складывает веер, так и платье McQueen могло «раскрываться» при движении, а в статике быть относительно сдержанным. Эта коллекция моментально стала вирусной, подняла статус бренда и до сих пор цитируется. McQueen использовал приёмы, почти идентичные паучьим: «шоустойрер» вместо естественного камуфляжа, потому что на сцене моды выживает не самый незаметный, а самый запоминающийся. Представляете, что за всю историю человечества мы взяли из природы всего 12% идей, а 88% ждут Вас! Приглашаем на онлайн курс БиоТРИЗ. оживите свой бизнес инновационными идеями из природы!