Tatyana Vavilova | Командология

Почему сотрудники доверяют Венди Роудс больше, чем своим руководителям? В том году после просмотра сериала «Миллиарды» я была под впечатлением, как тонко разбираются ситуацию по управлению сотрудниками, и насколько нестандартно проявлена роль HRD по сути своей в воплощении бизнес-психолога. Из интересно, там есть интересное наблюдение: люди, которые ежедневно принимают решения на миллионы долларов, идут к Венди Роудс и говорят ей то, чего не готовы сказать собственному руководителю. О сомнениях. Страхе провала. Конфликтах. Усталости. Потере уверенности. И дело не только в том, что Венди - бизнес психолог. Она создаёт то, чего часто не хватает сотрудникам, психологическую безопасность. В разговоре с ней человек знает: его не будут сразу оценивать, перебивать или объяснять, как «правильно». Венди сначала слушает. Причём обращает внимание не только на слова, но и на паузы, эмоции, изменения в поведении. Задает вопросы и редко дает советы Вместо «сделай вот так» - вопросы, которые помогают человеку самому понять, что происходит и какое решение ему действительно нужно. Часто, они все понимают, но нужно помочь сформулировать проблему и это 90% успеха Для руководителя здесь есть важный вывод. Доверие появляется не потому, что сотрудники давно работают в компании Оно появляется, когда сотрудник понимает, что может сказать: «Я не справляюсь». «Я не согласен». «Я ошибся». «Мне нужна помощь». И после этих слов его не начнут считать слабым или ненадёжным. Поэтому один из лучших индикаторов психологической безопасности в команде - не отсутствие проблем и конфликтов. А то, насколько спокойно сотрудники могут говорить руководителю о проблемах до того, как они становятся критическими.

Управленцы, которые не управляют: почему стиль управления может тормозить команду По горячим следам последних кейсов хочу поднять важную проблему. Часто мы сталкиваемся с тем, что руководители фактически не выполняют свою главную функцию. Иногда причина в том, что отличного специалиста просто назначили на должность без подготовки и нужных инструментов. Но есть и другая сторона. Суть сильного лидера — владеть всем спектром управленческих стилей. Мало быть просто “авторитарным” или “делегирующим”. Для эффективной работы с разными сотрудниками важно уметь переключаться между четырьмя базовыми стилями в зависимости от зрелости компетенций и мотивации. Часто нам кажется, что мы делегируем и все делаем правильно. Но на деле мы неосознанно скатываемся в жесткий инструктаж и микроменеджмент. Итог закономерен: • Сотрудники теряют инициативу. • Уровень апатии в коллективе растет. • Люди делают только то, что сказано, и не шагом больше. Если вы замечаете, что команда стала пассивной, пора провести честную диагностику. Посмотрите, какие стили вы эксплуатируете постоянно, а какие у вас находятся в “зоне сна”. Развитие спящих управленческих компетенций — это прямой путь к вовлеченности и результату Мы разработали тест, займет прохождение 15 минут. Отчет получите сразу после прохождения https://app.team-assessment.ru/ref/7552f6a8-0731-487f-99a7-f79167a7e1e4

Рост компании почти всегда сопровождается новыми управленческими вызовами. Именно с такой ситуацией столкнулся один из наших клиентов. Бизнес активно развивался, команда руководителей росла, но часть управленцев перестала двигаться вперед, а некоторые кадровые решения вызывали сомнения. Главная сложность заключалась в том, что внешне команда выглядела вполне стабильной. Руководители выполняли свои задачи, серьезных конфликтов не было. Однако генеральный директор чувствовал, что потенциал команды используется не полностью. Мы начали работу с комплексной диагностики руководителей. Оценивали не только профессиональный опыт, но и личностные особенности, мотивацию, стиль принятия решений, лидерский потенциал и факторы, которые могут ограничивать развитие. Диагностика показала несколько важных моментов. Один из перспективных руководителей долгое время не мог выйти на новый уровень не из-за недостатка компетенций, а из-за внутренних ограничений, связанных со страхом ошибок и высокой потребностью в одобрении. После этого стало понятно, что ему необходимы не новые знания, а индивидуальная работа с развитием управленческих навыков. Еще одним важным открытием стали скрытые мотивы другого сотрудника. Они помогли руководству по-новому посмотреть на кадровую ситуацию и принять более взвешенное решение относительно его дальнейшей роли в компании. По итогам диагностики каждый руководитель получил индивидуальные рекомендации по развитию, а генеральный директор - целостную картину сильных сторон команды, потенциальных рисков и направлений роста. Отдельным результатом стал понятный план развития управленческой команды на ближайший период. Этот кейс еще раз показывает: руководители часто принимают решения, опираясь на поведение сотрудников. Но поведение - это лишь вершина айсберга. Чтобы понять истинные причины происходящего, важно увидеть мотивацию, особенности личности и управленческий потенциал человека.

На собеседовании руководители нередко принимают осторожность за отсутствие инициативы. Спокойный кандидат отвечает без лишних эмоций, не стремится произвести впечатление и долго обдумывает вопросы. Кажется, что ему не хватает энергии. Но первое впечатление не всегда отражает реальную модель поведения. Осторожный кандидат отличается тем, что сначала анализирует ситуацию, оценивает риски и только потом принимает решение. Это как правило может говорить об аналитическом складе ума. Для него важно понимать цель задачи, иметь достаточно информации. Пассивность проявляется иначе: человек избегает инициативы, перекладывает решения на других и предпочитает действовать только по прямому указанию. На интервью эти модели легко спутать. Особенно если руководитель ожидает увидеть кандидата, который быстро отвечает, активно рассказывает о себе и демонстрирует уверенность. Но высокая скорость ответов не всегда означает зрелость, так же как спокойствие не говорит об отсутствии потенциала. Чтобы разобраться, полезно задавать не общие, а ситуационные вопросы, например: • Расскажите о ситуации, когда вам пришлось принимать решение в условиях неопределенности. • Что вы делаете, если понимаете, что информации недостаточно? • Когда вы готовы проявить инициативу самостоятельно? • Как вы поступаете, если не согласны с решением руководителя? • Вспомните случай, когда вы предложили улучшение рабочего процесса. Приведите пример? Важно обращать внимание не только на содержание ответа, но и на логику рассуждений. Анализирует ли кандидат ситуацию? Берет ли ответственность? Предлагает ли варианты действий? Именно это помогает понять его стиль работы. Во многих ролях осторожность становится значимым преимуществом. Там, где цена ошибки высока, ценятся сотрудники, которые умеют думать на несколько шагов вперед, внимательно относятся к деталям и не принимают поспешных решений. Если же работа требует постоянного поиска новых возможностей, быстрых решений и высокой инициативности, такая модель поведения может оказаться менее эффективной. Главный вывод прост: не оценивайте кандидата по уровню активности на интервью. Намного важнее понять, что именно должен делать сотрудник выполняя его обязанности, и как это будет соотноситься с его личностными качествами. Мы всегда ищем соответствие задач и качеств человека. Это всегда дает результат в виде невыгорающих сотрудников, за мотивированных своей работой по душе на результат

«Опасные люди»: как можно выявлять риски сотрудников на этапе собеседования. Большинство проблем в компаниях - это не нехватка профессионализма, а особенности личности сотрудников: конфликты, сопротивление изменениям, манипуляции, эмоциональные срывы. Проблема в том, что такие кандидаты редко выглядят «опасными» на интервью. Они производят хорошее впечатление, уверенно отвечают и демонстрируют мотивацию - а риски проявляются уже после найма. На вебинаре разберем: как еще на этапе собеседования распознавать сотрудников с потенциально токсичными моделями поведения - через визуальную и тестовую диагностику, особенности коммуникации и оценку психотипа. Для кого: HR-директора, HR-специалисты, руководители подразделений, собственники бизнеса. Разберем такие категории риска как: Саботажники изменений Сотрудники с высоким риском выгорания и срыва под нагрузкой Рискованные Для всех участников вебинара подготовили гайд - визуальные маркеры, поведение на интервью, уточняющие вопросы, риски для бизнеса и условия, которые снижают токсичные проявления. После вебинара вы сможете: ✅ быстрее распознавать проблемных кандидатов; ✅ видеть риски, не отраженные в резюме; ✅ задавать вопросы, раскрывающие личность кандидата; ✅ принимать более обоснованные решения при найме. Признаки риска почти никогда не появляются внезапно - их можно заметить задолго до того, как сотрудник начнет создавать проблемы. Спикеры: Светлана Муратова — руководитель направления методологии и обучения, бизнес-психолог, эксперт по психодиагностике и оценке персонала. Ольга Коростина — руководитель направления развития и сопровождения клиентов, бизнес-психолог, эксперт по развитию сотрудников и командных профилей. Подробности и регистрация по этой ссылке.

Фильм моими глазами «Дьявол носит Prada» давно перестал быть просто фильмом о мире моды. Если посмотреть на него через призму управления людьми, то она выглядит так: это история о сильном руководителе, который добивается выдающихся результатов, но при этом сталкивается с типичными управленческими ошибками. Миранда Пристли - стальная леди, профессионал высокого уровня. Она прекрасно понимает рынок, принимает сложные решения и держит невероятно высокую планку качества. Именно поэтому ее уважают, а журнал остается лидером индустрии. Однако сильная экспертность не всегда означает сильное управление. Знакомо? Первая проблема - атмосфера страха. Сотрудники стараются избежать ошибок не потому, что разделяют цели компании, а потому, что боятся последствий. Такой подход может давать быстрый результат, но со временем снижает инициативность: люди перестают предлагать идеи и выбирают безопасные решения. Вторая проблема - отсутствие качественной обратной связи. Когда руководитель замечает только ошибки, сотрудники перестают понимать, что делают правильно и как могут расти. Еще одна особенность - зависимость системы от одного человека. Все ключевые решения сосредоточены у Миранды. Это говорит о ее профессионализме, но не делает команду самостоятельной и устойчивой. Управление уже давно не живет только на требовательности. По-настоящему сильная команда появляется там, где высокие стандарты сочетаются с доверием, взаимной ответственностью, понятной коммуникацией и возможностью проявлять инициативу. Управление в стиле Миранды - это эффективно здесь и сейчас. Но от команды возможно ожидать только контролируемых шагов, или героизма, а не автономной, мотивированной работы на результат Увидели в себе Миранду? Значит пора попробовать новые подходы в управлении, и дать команде показать на что она способна

Удовлетворенность работой — это не только про “нравится/не нравится”. Если смотреть глубже, она возникает как результат соотношения двух вещей: 1. того, чего человек ожидает и хочет от работы; 2. того, что реально может дать компания. Именно в этом месте часто рождаются и мотивация, и разочарование. Когда ожидания сотрудника совпадают с возможностями компании, возникает ощущение опоры: «я на своем месте», «здесь моя работа имеет смысл», «от меня не требуют невозможного». Когда же между ожиданиями человека и условиями компании возникает разрыв, удовлетворенность быстро снижается — даже если зарплата формально достойная, а должность звучит солидно. Почему это важно для руководителей Многие управленцы пытаются повышать удовлетворенность сотрудников точечно: бонусами, корпоративными активностями, красивыми словами. Но если сама работа устроена так, что человек постоянно сталкивается с несоответствием между ожиданиями и реальностью, эффект будет краткосрочным. Для всех проигрыш Удовлетворенность не живет отдельно от системы. Она формируется на пересечении: • смысла работы, • реальных ресурсов, • степени автономии, • ясности задач, • качества отношений с руководителем, • соответствия роли и личности сотрудника. Пример из практики Представьте сотрудника, который пришел в компанию с высоким уровнем ожиданий: он хочет развиваться, принимать решения, влиять на процессы. Но на практике ему дают только рутинные задачи, не объясняют логику решений и не допускают к обсуждению важных вопросов. Формально он работает, а иногда даже неплохо. Но внутренне удовлетворенность падает. Не потому, что он «капризный», а потому, что его ожидания и возможности, которые дает компания, не совпадают. Показательный пример приводится в исследовании о работе в хосписе — особой среде, где сотрудники ежедневно сталкиваются с тяжелыми эмоциональными и профессиональными нагрузками, — и что определили: удовлетворенность работой держится не только на условиях, но и на том, насколько человек ощущает соответствие между своими внутренними установками и тем, что может дать организация. Удержание = сокращение разрыва ожиданий и реальности В таких профессиях люди часто остаются не из-за внешней выгоды, а потому что видят в работе ценность, которая совпадает с их личными ожиданиями: помогать, быть полезным, сохранять человеческое достоинство в сложных обстоятельствах. И это очень важный управленческий урок: удовлетворенность растет там, где компания умеет не только требовать, но и соответствовать ожиданиям своих людей. Что стоит помнить руководителю Если вы хотите снижать текучесть и повышать вовлеченность, задайте себе три вопроса: • Чего ждут от этой работы мои сотрудники? • Что реально дает им компания? • Есть ли между этим пересечения?

В последнее время рынок труда действительно стал непростым. Меняются ожидания, пересматриваются приоритеты, растет неопределенность. И в такие периоды особенно важно не просто «держаться на плаву», а честно ответить себе на несколько вопросов: Где я сейчас? Что для меня моя профессия? Почему я этим занимаюсь? Это про деньги, карьеру или все-таки про призвание? У каждого свой ответ. И в этом нет правильного или неправильного сценария. Кто-то работает ради финансовой стабильности. Кто-то — ради роста и амбиций. А кто-то действительно идет своим профессиональным путем потому, что чувствует в этом смысл. Но есть одна важная закономерность: в сложные времена устойчивее оказываются те проекты и работа, которые на двигателе не только «по расчету», но и по любви. Там где смыслы. Помните фразу Виктора Франкла: тот, кто знает “зачем”, может вынести любое “как” Именно такие проекты, где работа строится на призвании помогают проходить через: • временное снижение эффективности, • сложные этапы, • кассовые разрывы, • ошибки и откаты назад. Когда в деле есть настоящая включенность, туда продолжает идти энергия даже тогда, когда быстрой отдачи уже нет. Это и становится точкой опоры. Вы где себя находите сейчас? Это про деньги, карьеру или все-таки про призвание? Всем смыслов 🙏

В Китае очень легко почувствовать себя знаменитостью 😂 особенно светлокожим блондинам) они тут же обращают внимание, и стесняясь, но просят сфотографироваться. Но для их это важная часть традиции, и чаще встречается в провинциях. Это к деньгам и удаче) Поэтому если в Китае вас вдруг остановят на улице или попросят сфотографироваться — не пугайтесь. Для них это нормально, это часть их культуры и способ выразить симпатию с возможностью стать чуть знаменитее в WeChat))))

Как часто вы меняете показатели удовлетворености у себя в компании?

Можно ли оценивать эффективность команды по уровню удовлетворенности сотрудников? Короткий ответ: нет, нет прямой корреляции Высокая удовлетворенность действительно часто становится результатом хорошо выполненной работы: когда у людей есть понятные задачи, адекватная нагрузка, уважительное отношение, видимый результат и ощущение собственной пользы. Но сама по себе удовлетворенность — не надежный критерий производительности. Почему? Потому что человек может быть: • довольным, но работать на среднем уровне; • уставшим и недовольным, но при этом показывать высокую результативность; • формально удовлетворенным условиями, но не включенным в работу. То есть удовлетворенность — это важный сигнал о состоянии системы, но не прямой измеритель эффективности. Пример из практики Представьте два отдела. В первом руководитель создал комфортную атмосферу: минимум конфликтов, все довольны, много лояльности. Но при этом сроки срываются, решения принимаются медленно, а ответственность размыта. Во втором отделе нагрузка высокая, задачи сложные, сотрудники иногда жалуются на усталость. Но команда стабильно закрывает проекты, демонстрирует качество и выполняет планы. Если смотреть только на удовлетворенность, первый отдел кажется «лучше». Если смотреть на результат, выигрывает второй. Именно поэтому руководителю важно не путать эмоциональный фон с производительностью. Связь между удовлетворенностью и результативностью оказывается умеренной и зависит от контекста: типа задач, стиля управления, организационной культуры и системы оценки. Иными словами: довольный сотрудник — не всегда эффективный сотрудник, а эффективный — не всегда довольный. Но что стоит измерять руководителю • выполнение KPI и сроков; • качество результата; • инициативность; • вовлеченность; • текучесть; • ошибки; • нагрузку и риск выгорания Удовлетворенность важна, но это скорее индикатор здоровья системы, а не счетчик производительности

Приглашаю 21 июля на открытую панельную дискуссию, где практики, управляющие крупным бизнесом, обсудят, как ИИ меняет саму роль управленца — то, как первое лицо видит компанию, принимает решения и работает с людьми. Разговор пойдёт по трём линиям 1️⃣Видение Как с помощью ИИ точнее понимать, что происходит внутри компании, на рынке и в технологиях. 2️⃣Решения Как меняется само принятие решений: становятся ли они оптимальнее, дальновиднее и своевременнее. 3️⃣Люди Какие компетенции развивать команде и как меняется управление людьми в эпоху ИИ. Отдельно разберём вопрос конкуренции: если ИИ-инструменты доступны всем, за счёт чего компании будут выигрывать друг у друга. В финале — живое демо: разыгрываем реальную управленческую ситуацию и покажем, как ИИ её анализирует. Разберем вместе с экспертами. Спикеры — практики, которые сами управляют бизнесом В дискуссии — практики, которые сами управляют бизнесом: ▪️ Алексей Воронин — соучредитель RConf, д.ф.-м.н., модератор ▪️ Сергей Редько — цифровая трансформация ТЭК ▪️ Сергей Клевогин — руководитель департамента ИБ федерального холдинга ▪️ Ольга Кухаренко — руководитель отдела развития системы управления, «Доброцен» ❗️ 21 июля, 16:00 МСК, онлайн Круг небольшой — до 30 участников. Участие бесплатное, ссылка на регистрацию: https://mc.rconf.ru/?utm_source=TG_corp

Нематериальная мотивация: как учитывать психотип сотрудника и удержании вовлеченности Одинаковая система мотивации не работает для всех одинаково. Один сотрудник лучше раскрывается в стабильности и понятных правилах, другой — в признании, третий — в свободе действий или нестандартных задачах. Поэтому эффективная нематериальная мотивация строится не на универсальных подходах, а на понимании личностных особенностей человека. Если руководитель умеет замечать ведущий психотип сотрудника, он может точнее подбирать формат задач, стиль коммуникации и способы поддержки. Это помогает снижать внутреннее напряжение, удерживать фокус и повышать вовлеченность. Мотиваторы по психотипам: • Тревожный — предсказуемость, четкий план, понятные сроки, минимум резких изменений. • Истероидный — признание, публичная похвала, обратная связь, возможность быть на виду. • Эпилептоидный — автономия, доверие, контроль над процессом, свобода действовать по своим правилам. • Паранойяльный — сильные цели, стратегические задачи, участие в изменениях, ощущение влияния на результат. • Эмотивный — поддержка, доброжелательная атмосфера, командность, возможность приносить пользу людям. • Психастенический — стабильность, спокойный ритм, ясные ожидания, безопасная рабочая среда. • Шизоидный — глубина, творчество, аналитика, пространство для нестандартного мышления. • Гипертимный — новизна, динамика, разнообразие, переключение между задачами. Вывод простой: когда работа соответствует внутренним мотиваторам человека, он меньше выгорает, быстрее включается в задачи и работает с большей отдачей. Для бизнеса это означает не только рост эффективности, но и более устойчивую команду. Нематериальная мотивация — это не про одинаковые бонусы для всех, а про точную настройку под человека. Сейчас такое мотивационное ателье работает очень эффективно, учитывая повышающуюся автономность сотрудников