Александр Ковалев|Управляемый бизнес

Есть тип руководителя, который управляет из кабинета Пару месяцев назад в одной компании столкнулся с тем, что руководитель осознанно ограждал себя от сотрудников Дверь в кабинет почти всегда закрыта, все вопросы через секретаря, общение - на совещаниях по расписанию. Со стороны выглядит солидно. Занятой человек, стратегией занимается А по факту же он просто не знает, что происходит в его компании Потому что информация к такому руководителю приходит уже обработанной. Пока она дойдёт снизу вверх, её несколько раз причешут. Плохое смягчат, острое уберут, виноватых назначат. Ему принесут не то, что есть, а то, что удобно принести Начали разбирать мой проведенный аудит и его видение ситуации Что получилось, что он принимал решения по этой отфильтрованной картинке. И удивлялся, почему они не работают Далее и не менее важное при таком стиле управления - теряются люди. Сотрудник, который видит руководителя раз в квартал на общем собрании, никогда не придёт к нему с проблемой. Не потому что боится. Просто это не человек для него, а функция за дверью А ведь самое ценное всегда снизу. Продавец первым слышит, что говорят клиенты. Администратор первым видит, где ломается процесс. Мастер первым знает, почему брак. Всё это лежит на поверхности - надо только выйти и спросить Я, когда захожу в компанию, первым делом иду именно туда. Не в кабинет собственника, а к людям на местах. За несколько дней разговоров с линейными сотрудниками узнаёшь больше, чем за неделю изучения отчётов. Отчёты показывают, что произошло. Люди - почему И вот что важно понять. Выйти к людям - это не про демократию и не про панибратство. Это про доступ к настоящей информации При этом есть и обратная крайность. Когда руководитель настолько среди всех, что перестаёт быть руководителем. Со всеми на дружеской ноге, никому не может отказать, и спрашивать уже неудобно. Тут своя беда - управлять друзьями почти невозможно Здоровое состояние где-то посередине. Вы доступны, вас видят, к вам можно подойти. Но дистанция есть, и решения принимаете вы По-моему, простая проверка. Когда в последний раз рядовой сотрудник сам, без вызова, подходил к вам с проблемой? Если давно или никогда - вы уже управляете по отфильтрованной картинке И самое обидное, что вам об этом никто не скажет. Потому что для этого надо к вам подойти

Мы это уже пробовали. Не работает Фраза, которая убила уже столько результативных идей в компаниях Захожу, предлагаю решение. И слышу это. Пробовали. Не пошло. Плохая идея Задаю три вопроса Когда пробовали? Часто выясняется года 2-3 назад. Другая команда, другой рынок, другие цены, другие клиенты И даже больше - другие знания на тот период. Компания давно стала другой. А вывод так и лежит с тех времён. Как приговор Как именно пробовали? Обычно оказывается: запустили без подготовки, без ответственного, без сроков. Никому не объяснили зачем. Через месяц забросили и решили - не работает Так не инструмент не сработал. Внедрение не сработало. Это разные вещи, а вывод сделали один Как поняли, что не работает? Не подумали над точкой А, ожидаемым результатом. Были ощущения, что что-то получится И получается, что компания приняла решение на годы вперёд по одной неудачной попытке. Которую даже не разобрали По факту "пробовали, не работает" - это почти всегда не про инструмент. Это про то, как внедряли Любая нормальная штука требует нормального внедрения: понятно зачем, кто отвечает, в какие сроки, по каким цифрам смотрим. Нет этого - развалится Да и фраза-то удобная (сам ловил себя на ней когда-то). Она закрывает вопрос и ничего не требует. Мы же пробовали, мы не сидели сложа руки. И можно спокойно дальше ничего не менять Так неудачный опыт превращается в убеждение. А убеждения потом стоят компании годы роста Вспомните, что у вас в компании считается «не работает». Достаньте одну такую историю и разберите честно: когда, как и по каким цифрам это признали провалом Половина «не работает» после такого разбора превращается в «не довели»

Корпоративу быть Начинается приятное и хлопотное формирование планов на корпоративы Сколько их прошёл, но запомнилась только малая их часть Обычно эти корпоративы делают одинаково - потому что так принято. Конец года, возьмем ведущего, еды, программу даже с конкурсами сделаем. А по итогу стандартно событие, живущее в памяти не более недели после. А ведь собственник хотел другого 1,5 года назад я был лидером проекта по проведению мероприятия "20 лет компании" При этом лидером этого проекта я стал тогда, когда само мероприятие стало превращаться в стандартную её версию и там в этом явно все закопались И я начал с самого начала, с ответа на вопрос: Чтобы что? Ответы вывели на мероприятие с общим деланием через ценности компании. И после этого подготовка и само мероприятие запечатлилось на долгое время А ответ на этот вопрос ведь может быть очень разный. Хочу, чтобы новички наконец влились в коллектив. Хочу, чтобы два отдела, которые грызутся, увидели друг в друге людей. Хочу, чтобы люди услышали, куда мы идём в следующем году, и захотели идти вместе Это четыре разные цели. И под каждую - свой формат, своё место, свой сценарий. Под «влить новичков» нужно одно, под «помирить отделы» совсем другое А когда цели нет, получается «ну, отдохнули». И потом собственник удивляется: потратил кучу денег, а что изменилось? Ничего не изменилось. Потому что и не собирались менять Ну и просто только посиделки давно не помогают над созданием команды К примеру, в одной компании был корпоратив, команды сотрудники засучили рукава и возили песок на тачках в поле по заготовленным маршрутам. И никто из сотрудников не знал, что это значит Когда работа была закончена, был поднят квадрокоптер и все увидели с высоты птичьего полета название компании. Это был фурор. А потом, да, были и посиделки. Но запомнился этот эффект от совместно-проделанной работы Сделайте свой корпоратив тем местом, где вы также понимаете ответ на вопрос чтобы что

Продолжаю знакомиться с профессионалами своего дела. И каждый раз убеждаюсь - самое ценное в таких встречах не техники, а то, как человек про своё дело говорит, какие смыслы закладывает в это Анна Загитова https://vk.com/annazagitova - как раз тот человек, который живет своим делом Полтора часа увлекательного разговора про маркетинг. И самое крутое, что легко поговорили про подходы и совпадающее видение маркетинга, а не только об инструментах. Анна, вы именно живете маркетингом! Импонирует подход, когда в диалоге ты даешь пользу другому, а не пытаешься взять только что-то себе Анна, спасибо за разговор и за полученные ценности. После такого общения в маркетинг влюбляешься заново А вам совет простой. Найдите в своей сфере человека, который делом живёт, и договоритесь на разговор. Без повестки, без цели что-то продать. Просто поговорить о работе. Такие встречи могут дать полезностей сильнее любого курса

Столкнулся за период работы архитектором с несколькими собственниками похожими в одном - боятся брать тех, кто сильнее их. Даже когда это на пользу бизнесу В ходе переговоров выясняется, что внутри есть те, кто работает давно с собственником Это собственники называют "Доверие" Так-то оно так, пока это доверие не переходит тонкую грань и близкое окружение собственника начинает работать не на пользу бизнесу, а на создание имитации деятельности Они проводят совещания, подключают ИИ, чтобы письма составлять, рассказывают много историй, как много сделано документальной работы, но вот все другие не работают Да-да Именно все так и есть А сильного, того, кто реально мог бы вытащить, брать боятся Мы сами справимся, говорит окружение собственнику Может, конечно, мне это кажется чуждым, так как я давно это преодолел, когда еще работал в найме руководителем. Я брал лучших на том этапе. Они были и сильнее меня в тех областях, куда приходили Я учился и у них и шла польза компаниям Почему так может быть? Я задавал уже после вопросы. Оказывается собственнику неудобно перед своим окружением в компании. И это окружение имеет свой вес, наработанный продолжительностью в работе. даже не всегда в результате, либо просто на старых дрожжах. Неумение сказать "Нет", тому, кто не едет И это ведь не разговор про то, чтобы убирать. А про то, чтобы разграничить зоны, составить диалог и так далее А по итогу получают замкнутый круг. Сильного не берут - страшно. Слабого, но своего, не трогают - жалко. И бизнес стоит в окружении удобных и проверенных. Тепло и спокойно Комфортно работают. А выручка не растет Поэтому, когда в следующий раз испугаетесь взять кого-то «слишком сильного», спросите себя честно. Вы боитесь за бизнес? Или за то, что кто-то наконец увидит, как всё устроено на самом деле и покажет это? У таких компаний - чаще второе Посмотрите на свое окружение. И задайте себе вопрос, оно именно на сейчас, не то ,что было раньше, действительно на пользу бизнесу. Иногда проще даже расстаться со слабым результатом, чтобы вложиться в того, кто даст вашему бизнесу следующий этап развития

Продаю два рубля за рубль. Ну и как прибыль? Не знаю, как прибыль, но оборот прям растет на дрожжах Слышу это, как только у компании проседают продажи. Это первое, за что хватаются. Кажется - дёшево, быстро, все довольны Даже не считают, во что им это обойдётся Давайте посчитаем просто для понимания Пусть у вас маржа 20%. Из ста рублей выручки двадцать - твоя прибыль, восемьдесят - себестоимость. Даёшь скидку 10%. Клиент платит 90 А ведь себестоимость никуда не делась, как была 80, так и осталась. Значит прибыль теперь не 20, а 10. И скидка по факту не 10% от выручки, а 50% от прибыли А теперь прикиньте, сколько теперь надо продать, чтобы заработать столько же, сколько до скидки? В полтора раза и более больше А если скидка не 10%, а 20 и более? Ведь, чем больше, думают собственники, тем лучше. Но тогда, чтобы выйти в ту же прибыль, продавать надо втрое больше. В три раза. За двадцать процентов скидки А, если такое мышление, то обычно сами процессы внутри компании не настроены на такой поток клиентов. И после увеличения потока вообще становится не очень Кто из тех, кто «давай скинем», это считал? Обычно никто. Скидку меряют в процентах от цены, а платят из прибыли. Это две очень разные цифры Но! Математика - полбеды Хуже, что скидка делает с головой клиента. Один раз дал - он запомнил. Теперь ваша настоящая цена для него та, что со скидкой. А полная - «дорого». Вы сами обесценили свой товар, своими руками И дальше хуже. На скидки идёт особый тип клиента. Тот, кому всё равно, кто вы. Он выбирает по цене и уйдёт к любому, кто скинет на рубль больше. Вы не клиентов набрали - вы собрали охотников за скидкой Самых капризных и не видящих ценность вашей компании Если единственная причина купить у тебя - что дешевле, значит другой ценности ты не построил. И тогда скидка не лечит, а маскирует. Обезболивающее вместо лечения Что вместо. Не резать цену, а добавлять ценность. Дать больше за те же деньги - сервис, гарантию, скорость, бонус. Клиент чувствует выгоду, а прибыль твоя цела И если совсем прижало и без скидки никак - хотя бы посчитайте сперва. Например, нужен кэш, пошли кассовые разрывы (и здесь задайте себе вопрос, что вы такое делали со своим бизнесом, если к этому пришли). Форс - мажор в виде черных лебедей не беру сейчас в расчет. Откройте калькулятор и прикиньте, сколько потом это отрабатывать. Часто после такого расчёта скидка отменяется сама собой. А лучше найти тех .кто поможет вам выстроить компанию. Это обходится дешевле и полезнее, чем такие скидки Скидка - это не про щедрость. Это про то, что клиенты не видят в вашей компании, что им тут делать без скидки

А давайте заменим билборд. Вот это точно даст продажи 1,5 месяца пересобирал работу в маркетинге с ощущений, что где-то и что-то работает до оценки ROMI В маркетинге было все хорошо. Одно мнение, сменяло другое. И все на словах аж блестело от нарисованных картинок успеха Только клиентов, в том числе первичных, не росло Да еще и весь маркетинг завязан на сторонних подрядчиков И подрядчики работали в комфортных условиям: "Мы вам клики привели? Привели. Значит мы работаем" Что сделал? - разобрал работу подрядчиков по всем каналам, в том числе работу с органикой - выстроил сквозную аналитику - запустил процесс работы не маркетинг отдельно, а работа от маркетинга до производства услуг По итогам: - убрал пустые каналы, на которые ранее тратились месяцами деньги без результата. И добавил нужные - изменил пул подрядчиков. Не все выдержали переход от кликов (держитесь от таких подальше. Результата не дадут) - теперь сквозно видно результаты рекламных компаний, работы с органикой - запущен процесс работы маркетинга с другими подразделениями. Здесь важно, чтобы на встречах был качественный модератор. Помог этим отделам работать вместе. Здесь есть свои технологии И по факту, столько интересного и полезного выявилось А главное, теперь виден результат действий до денег Дальше продолжу уже углубленную работу с каналами. Да и работу с подразделениями тоже продолжу. Технологии дают положительные сдвиги, хотя на старте была напряженность Выстройте весь путь маркетинга - от показа до оплаты. Только тогда вы будете управлять маркетингом Это не простой путь, но он того стоит А билборд мы тоже сейчас начнем замерять

А при чём здесь футбол? Нравится смотреть футбол. Иногда смотрю. Качественный, высшего уровня. Как сейчас на чемпионате мира Только смотрю я его уже с деформацией. Управленческой Вижу не голы. Вижу, как построена тактика. Как футболистов научили выполнять конкретную задачу на поле. Как тренер ведёт команду до игры, в моменте и как находит слова после. Как они готовились весь цикл и вышли на форму именно тогда, когда надо, а не в марте Это про стратсессию и дальше проектное управление. Только на траве И эмоции от этого гениальные! Одни играют без звёзд - это одна тактика. Другие играют на звезду - и вылетают. Есть зазнайки без самих знаний, вылетели на первых стадии. Есть уверенные - те, кто к вере добавил подготовку и желание. Они прошли далеко Есть те, кто не смотрит на соперника. В бизнесе это ровно то же самое - не смотреть и не знать конкурентов Есть ошибки игроков. Хотя ошибка ли? Часто человека просто не научили части его функций. А спрашивают как с обученного Есть те, кого взяли по "старым" заслугам. Именно они себя и не проявили А есть тактика, выбранная тренером на конкретную игру, которая приносит победу. Потому что за ней опыт. Потому что рискнул. Потому что знает сильные и слабые стороны и своих, и чужих В начале турнира я поставил на одну команду. Мне нравится её стиль, энергия, та самая гениальность. Это уже именно команда на топ-уровне, а не коллектив. Не буду писать какая это команда, она уже в финале У этой команды есть сильная воля играть до необходимого результата, адаптируясь по ходу. Так называемая последняя миля - момент, когда трудно, но осталось немного, на которой очень многие и терпят неудачу. В работе и в жизни одинаково Смотрим финал Победит тот, кто лучше построил функции, важные для победы. Управленческий учёт. Правильные люди на правильных местах. Управленческие компетенции. И просто действие вместо а давайте ещё раз подумаем У них там защита всего четырёхлетнего цикла Кайфуем!

Он не работает! Бывает, что руководитель сам не знает, что должен делать сотрудник. Есть общие слова, не более Спрашиваю - а что значит работать? Дальше много слов, которые сводятся к одному: это же очевидно К примеру, продавать А сотруднику как раз не очевидно. Он работает по своему представлению. Продавать как? Продавать что? Почему я не продавал, когда делал отгрузку товара - я считаю, что продавал? И мне говорят: есть же должностная инструкция. Вот, смотрите Смотрим. А она похожа на все те же из других компаний Откуда взялась? С вопроса, а где у нас ДИ? Дальше в отделе персонала ответили: минут тридцать и готово, подписывайте с сотрудником И появляется файл из интернета. А сейчас ещё и из ИИ Красиво получается. Сразу всё по разделам, структурировано По факту для результата толку ноль. Кроме двух случаев: проверка или спор. Да и просто закрытая задача "создать ДИ" тоже греет Потому что там максимум написано, чем занимается собирательный образ сотрудника из ИИ. А не то, что он должен произвести в конкретной компании Анализ клиентской базы, взаимодействие с клиентами. Это про процесс. Человек может годами всё это добросовестно осуществлять и не давать результата вообще. И формально будет прав - он же по инструкции делает Занятость и результативность - разные вещи. Особенно если занят не тем, что ведёт к результату Что с этим делать? - Назови продукт должности. Одной фразой, что появляется на выходе. Не "приём звонков", а записанный и дошедший пациент. Не "работа с клиентами", а закрытая сделка. Лучший вариант - одно предложение. Да, придётся попотеть, но это важно - Проверь продукт на изъятие. Убери эту должность мысленно на месяц. Что встанет? Не встало ничего - значит, продукт описан не тот. Или должность не нужна вообще - Если должность действующая - проведи хронометраж. Практик много, не о них сейчас. Сразу увидишь, что целевое, что нет, что автоматизировать, что делегировать, а что добавить или просто убрать - Пропиши действия, которые нужны. И пропиши их в глаголах - Если есть КПИ - пиши. Оно и в продукте может быть как действие - Помните, это живой инструмент. Меняется компания или должность - меняется и он Да и для найма с обучением потом проще Так что вопрос не в том, что он не работает. А в том, есть ли понимание, что есть работа в конкретной должности и понятно ли это сотруднику Сделайте простое действие, спросите у своих руководителей, сотрудников: за какой результат отвечаете? Стопор, зачитывание из ИИ, рассуждение на минут 5... Побробуйте, многое узнаете нового. Про себя, как вы выстроили работу

Сталкиваюсь с желанием компаний двигаться быстрее Это похвально, я сам за скорость Но бывает скорость идет как не в себя. Запуски, смена мотивации, найм, оптимизация - всё чуть ли не задним числом И собственник искренне не понимает, в чём проблема "Это же мой бизнес. Разве они (сотрудники) не понимают, что я стараюсь, чтобы и им стало лучше?" Не понимают И вот почему. Разберу на одном и том же деле - смене мотивации. Два захода, два результата Случай первый Который решали в одной компании после моего захода Намерения хорошие - завязать зарплату сотрудников на показатели, которые ведут к целям компании. Обсудили на уровне топов: гендир, финдир, директора. Сделали гугл-таблицу со скролом на десятки листов. Спустили вниз по структуре. Назначили дату - с понедельника работаем по-новому. И решили, что дело сделано И действительно мотивация была запущена именно с этой даты. Все было нормально до получения сотрудниками квитков с зп. И как оказалось, что до сотрудников мотивация не доведена в полной мере - руководители мимолетно на этом сделали акцент и все, были в запаре конца года, на какие показателя влиять - не рассказано, какие есть инструменты для работы с этими показателями, тоже непонятно. И это наложилось на то, что новая мотивация при прежних усилиях дала заметно ниже вознаграждения, чем про старой мотивации. Ситуацию разгребали больше, чем полгода Случай второй Старт моей работы в компании перед внедрением новой мотивации Намерения те же. А действия другие Обсудил со всеми руководителями, согласовал с собственником сами показатели, , взял в работу лидеров мнений среди сотрудников, сделал расчет в сравнении с прошлой мотивацией за полгода до сотрудника, провел презентацию новой мотивации с акцентом на пользу сотрудникам и ответил на вопросы, сделал калькулятор, при котором каждый сотрудник мог в моменте посчитать свои деньги, запустили в первый месяц мотивацию, снизив накал перед запуском изменения предложением, что первый месяц тестовый, смотрим, как работать ,чтобы получить больше (увеличить то, что делали ранее) и так далее через плотную понятность. Могу сказать, что цели новой мотивации достигать уже стали в первый месяц Разница между этими двумя случаями - не в скорости. В понятности. Первые торопились и потом полгода ловили негатив. Во втором мы шли через понятность - и запуск прошёл сразу и полезно Так что вопрос простой. Вам нужна скорость лишь бы стартануть, а потом месяцами разгребать? Или скорость через понятность - объяснили сотрудникам, что и зачем, и оно поехало с первого раза? Понятность и есть скорость. Просто её видно не на старте, а на результате.

За период работы архитектором с собственниками я заметил простую вещь Рост зависит не только от того, что делаем мы с командой. Он зависит и от самого собственника. И довольно быстро видно, у кого пойдёт движение, а у кого - поиски причин, почему не получается Готовность к росту - это тоже навык Все собственники предприимчивы. Только у одних предприимчивость развёрнута наружу, открыта. У других - внутрь, в свои страхи У кого она открыта: - Пока не знает, чего хочет, но видно желание двигаться шаг за шагом. С ним на первой встрече уже нащупываем цели. Незнание - не проблема, было бы движение - Берёт ответственность за результат вместе со мной. Даёт полномочия - и не сбрасывает груз целиком на команду. Открывает цифры, пускает внутрь, меняется сам - Уже пробовал сам. Что-то внедрял, где-то обжигался. И потому не строит из себя всезнающего - слушает, спрашивает, проверяет. С ним быстро, он не тратит время на доказательство, что и так всё знает - Начинает не успевать закрывать все роли, хочет быть там, где нравится. Даже уже начинает выгорать У кого внутрь: - Просто закрыт. Свою энергию тратит только на то, чтобы пытаться "искусно" выпытать информацию для себя Не даёт данные, не пускает в процессы, держит всё при себе - Ждёт золотую рыбку. Хочет за пару месяцев то, чего не было за все годы - Заводит на одну задачу, а через время без изменения в полномочиях и ответственности, спрашивает за рентабельность, снимая с себя эту ответственность Работать можно со всеми, если у собственника есть именно желание. Так как я работаю и над мышлением собственника вместе с ним, то с этим желанием мы меняли и первичную закрытость и историю про золотую рыбку А вот, если желания нет - входить рано. Но выходите в открытость. Именно там результаты, которые вы хотите Внутри страхов их нет - там только причины, почему не получилось

Ответственность не может быть постоянно на высоком уровне Ответственность сотрудника - это тоже то, чем необходимо управлять Если посмотреть на сотрудников не в моменте, а на протяжении периода, то можно увидеть всплески активности Если они короткие или их нет совсем, то это неумение руководителя работать с сотрудниками Здесь в неумение можно много что включать, вплоть до того, что роль руководителя номинальна, он не умеет и прочее, не об этом И также есть и длинные периоды. Это значит, что есть проактивная работа с сотрудниками Ответственность - это не характер, это состояние. И его можно незаметно погасить Отчего она гаснет? Чаще всего - когда у человека забирают право решать. Раньше он сам выбирал в рамках своей функции , как делать, и потому отвечал. Потом ему начали диктовать каждый шаг, включать микроменеджмент Второе - когда его усилия раз за разом ни на что не влияют. Предложил - не приняли. Вложился - не заметили или даже обесценили. Несколько раз и сотрудник ушёл в себя Третье - когда за ставят задачу, за которую отвечают все Усталость и бесконечный проект тоже давят, но это уже следствие И здесь важно понять. Когда человек перестал брать ответственность, он не обленился - он защищается. Перестал делать вложения, где по его мнению нет отдачи Что я с этим делаю? Возвращаю право решать. Отдаю не только задачу, но и свободу в том, как её сделать. Дайте сотруднику хотя бы в части задач делать самому. Так и научится чему-то быстрее. Не ищите везде перфекционизм в выполнении задачи Даю увидеть результат. Именно через усилия конкретного сотрудника. Покажите ему, что есть и его заслуга в результате Ставлю одного ответственного. Наберитесь смелости ставить одного ответственного И даю обратную своевременную, объективную связь Вывод же простой. Ответственность держится не на характере сотрудника, а на среде/культуре вокруг него Так что вопрос не всегда в том, где брать ответственных. А в том, что вы делаете сами, чтобы они такими оставались

Работа с наймом - вечная тема - У нас текучка на управляющего. За год меняем 3-го Последний не отработал даже испытательный срок, расстаемся по обоюдному решению - Есть понимание причины? - Да. Нам нужен управляющий, который понимает и умеет работать в цифрах. Все (ВСЕ!) управляющие не умели этого - А зачем берете на управляющих тех, кто не умеет делать необходимую функцию? - Мы считаем, что управляющий - это тот сотрудник, который сам научится этому в ходе работы этому А с учётом того, что в этой компании накладывается найм только через удалённый формат, так можно долго играть в эту игру Изменим правила

Много вопросов на круглом столе было про формирование бюджета Чтобы заходить в бюджетирование, нужно понимать логику этого процесса Разберем частично на примере формирования бюджета по выручке, так как в основном именно в доходной части идут споры. Бюджет расходов сначала формируется резво и по полной. Но из первой версии не все остаётся в финальной В формировании выручки важно найти начальную точку. Оттуда, откуда нужно делать отчет Привожу на примере бюджетирования в медицине Основа - это кресло. Это мощность Далее это врачи (специализации и сами врачи), оборудованные кабинеты (их размещение в кабинете, в клинике) Нужно понимать специфику загрузки этой мощности. В той же медицине загрузка считается нормальной при 75 - 80%. Это тоже необходимо учитывать при бюджетировании Определить, как вы работаете с привлечением. Какая доля новых, какая доля повторных (работа с базой) Учитываем апселы и кросселы. В медицине это могут быть направления к другим врачам, выполненный план лечение, направление на лабораторные услуги, особенно, если у вас своя лаборатория Далее идут средние чеки , где можно задавать кол-во услуг и стоимость этих услуг. Например, если принято растить кол-во предлагаемых услуг на приеме, то эти параметры важно учитывать, а не просто заливать средний чек На выручку необходимо накладывать повышение стоимости, сезонность, если вы с ней еще не научились работать Делать это надо через условный калькулятор, чтобы при защите бюджета можно было быстро менять данные Бюджет лучше делать сверху -вниз (что хочет собственник) и снизу -верх в логике как я описал выше И вот бюджет готов. Дальше соединение с расходной частью, пониманием в структуре ОПиУ, формирование решений и защиты Все это можно применить и к другим бизнеса. Главное - понять логику И далее после прописать решения, что делаем, чего не хватает, какие ресурсы нужны для исполнения бюджета. Начинайте в сентябре готовить на следующий год, успеете в декабре защититься

В среду принял участие как приглашённый эксперт бизнес консилиума по управлению клиникой по цифрам Более 20 участников Выдали за два часа мощный концентрат участникам своего практического опыта, накопленного за своем пути Татьяне Тищенко, как модератору спасибо за правильно-подобранных спикеров Стратегия, операционка с консалтом, финансы Спасибо, Владислав Шерстобоев за стратегическое мышление, которое неразрывно связано с практикой Спасибо, Татьяна Жукова за глубокую экспертизу в финансах Соединив это с моей экспертизой, мы сработали как команда, показав участникам куда двигаться в их вопросах и развитии. И ведь здорово получилось даже не дискутировать, а именно усилять ответы друг друга Это было ценно и полезно для участников. Благодарности за полученные ответы приятны, я вам скажу

Компании постоянно хотят меняться Только тяжело идут в изменения. Операционка им ближе Это можно понять. За операционку платят. Её видно и можно измерить - сделал, закрыл, отчитался. Да и набирали сотрудников под неё, под текущую работу, а не под то, чтобы перестраивать компанию А изменение - непонятное, это про потом, да и тут думать и делать по другому надо, ведь этого не делали И вот наступает. Вот сейчас поделаю текучку, еще поделаю, еще.... И так каждый раз Отсюда просрочки и отсутствие каких-либо рывков в компании Тут и нужна воля собственника и руководства. Не приказ внедряйте, а я на рыбалку, а живое участие - помочь запустить, вести, держать фокус. Пока новое не перестанет быть изменением и само не станет операционкой. Плюс понятные инструменты для этого и эволюционное давление на текущую систему И ещё. Многое тут держится на самом собственнике. Если он сам потихоньку саботирует - сегодня некогда, завтра передумал, послезавтра отвлёкся - всё, поехало плохо. Либо нужен в компании тот, кому даны реальные полномочия на изменения и его неутомимое желание это делать, так как сопротивления плюс-минус всегда предостаточно В общем, изменения сами не приживаются. Их надо системно поддерживать, пока они не станут чем-то постоянным Инструменты, которые вам помогут: Встроить изменение в KPI, мотивацию, регламенты Выделять время сотрудников, участвующих в изменениях и донести до них, что это тоже часть работы Вовлечь и рассказать на старте команде, что и зачем Выделять время на участие в этих изменениях на планёрках, хвалить Назначить агентов изменений - тех, кто тащит. Не в одиночку Быстрые победы обязательны - ранний видимый результат, чтобы поверили Ритм коротких сверок - регулярные точки контроля. 1 раз в одну-две недели Пилот малыми шагами, потом масштабирование. На отдельном канале, отделе, точке продаж И, конечно про собственника или лидера изменений. Они идут первыми. Если они сами этого не делают, что требуют от команды - изменение не происходит. Важна энергия, а не унылые слова , что что-то не работает и изменения трудны По себе скажу по опыту работы в компаниях как лидер изменений. Изменения на старте трудны, ,в первую очередь потому, что это работа с операционными сотрудниками. И как потом прекрасно смотреть на то, что ранее было новым, а сейчас вовсю применяется и даёт результат Это слова операционных сотрудников, которые прошли эти изменения

Работать над правильным окружением нужно постоянно Ольга https://t.me/OlgaBazhinaAI - это про правильное окружение Знакомство произошло на теме запуска открытых уроков по созданию сайтов с помощью ИИ А по итогу моя экспертиза и экспертиза Ольги "сцепились" Автоматизация процессов, ИИ, управленческий учёт, дашборды Встреча получилась лёгкой и плодотворной И уже принесла первые плоды В июле планируем начать с сайта Возможно - это начало большого сотрудничества

Готовлю обучение на тему обратной связи Почему стало это важно в компании Они поняли, что улучшив её, да и просто, начав её давать, вовлечение сотрудников начинает расти И даже исследование Gallup тоже это подтверждает, что 75 % сотрудников без правильной обратной связи перестаёт серьёзно относиться к своим рабочим задачам Что я закладываю в обучение - интересные истории, что такое и зачем обратная связь, её виды, правила, которые делают связь полезной Делюсь краткой частью: - Обратная связь - про поведение и его результат, а не про личность. Не "ты безответственный", а "вот это не сделано в срок, и вот к чему привело". Личность защищается, конкретный факт - принимается. - Молчание - тоже обратная связь. Только плохая. Руководитель из вежливости молчит, не хочет обидеть, не хочет словить минус от сотрудника, а сотрудник понимает это как всё хорошо и делает дальше так же - Лучше часто и по чуть-чуть, чем только раз в год большой разбор. Связь работает, когда она вовремя, а не когда накопилась. Сотрудник даже не поймет за что его, если обратная связь идёт с сильным запозданием - Хвалить тоже надо вслух. Обратную связь надо давать и лучшим сотрудникам. Их часто и при этом незаслуженно забывают В общем, ищите простые решения. Часто именно они дают большой результат и быстро Обратная связь как раз именно такой быстрый результат с полезным эффектом

Приглашен как эксперт на круглый стол на бизнес консилиум «Управление клиниками по цифрам:какие данные нужны и кому?» Онлайн 24.06 в 14-00 Подискутируем с участниками различных клиник России Поделюсь своими кейсами и практиками Подробности здесь: https://t.me/medbizcons/1127