Доктор Профит

Я всё ещё веду свои старые таблички в excel Так сказал мне собственник после внедрения учетной системы. 90% внедрений проходит через период сопротивления. Скинуть "старые удобные тапочки" и надеть новые и разносить до удобства никто не стремится. Мы долго с этим боролись и вот к чему пришли. 🪓Мы пробовали жесткий вариант - одним днём отключить все старые системы и excel файлы С понедельника работаем только в новой системе. Excel-файлы удалены из общего доступа ➕Плюсы: ✅Нет соблазна отступать. Люди тонут — и учатся плыть. Быстро. Как в армии: хочешь выжить — осваивай. ✅Чистота данных. Нет расхождений между двумя мирами. Отчет один — истина одна. ✅Экономия времени на двойную работу. Не платите зарплату за то, чтобы люди делали одну и ту же работу дважды. ➖Минусы: ⛔️стресс и паралич некоторых процессов бизнеса на 1–2 недели. Производительность падает, Люди работают в разы медленнее. Они злы, они тормозят клиентов. ⛔️Ошибки в отчетности. Пока не нащупали, где система «глючит» и не исправили. ⛔️Текучесть. Самый сильный сотрудник, который держал всё на своем Excel, может уволиться. Ему сказали: «Твой 10-летний опыт работы в табличке больше не нужен». Это удар в самое сердце. 🙎‍♂️Кому подходит: Бизнесам с невысокой скоростью потока входящих событий, большой длительностью сделки или где есть доп системы на первой линии, которые остаются и в новом IT контуре 🛤️🛤️Было и параллельное ведение (Дубляж) - "пока не привыкнут". Вы разрешаете вести и старую, и новую систему одновременно в течение, скажем, 2–3 месяцев. ➕Плюсы: ✅Спокойствие команды. У людей есть «страховочная сетка». Они не боятся ошибиться в новой, потому что «старая всё помнит». ✅Обнаружение ошибок системы. Сравнивая итоги, вы видите, где новая система считает не так, как надо. Это позволяет отладить процессы без потери данных. ➖Минусы: ⛔️Саботаж под видом «проверки». Люди скажут: «Я сейчас всё делаю в новой, но на всякий случай продублирую в Excel». И через 3 месяца они по-прежнему сидят в Excel. ⛔️Дубляж убивает внедрение, потому что у людей нет мотивации переходить — ведь старая система всё еще жива. ⛔️Двойная работа. Вы платите зарплату за то, что люди делают одно и то же дважды. Это дорого. И демотивирует: никто не любит бесполезную работу. ⛔️Расхождение данных. Когда цифры в Excel и в системе разойдутся (а они разойдутся), начнется хаос. «Кому верить?» — этот вопрос съест всё ваше время. 💎Есть третий путь. Не «или-или», а «да, но» 👬1. Запускаете дубляж, но ОЧЕВИДНО неудобный. Разрешаете вести Excel, но говорите: «Данные в старую табличку вы теперь заносите вручную после того, как внесли данные в новую систему. И мы проверяем расхождения ежедневно в 9:00 при всех». Результат: Через 3 дня людям надоедает делать двойную работу под присмотром. Они начинают молиться, чтобы новая система работала быстрее. 🔪2. Отключаете старое не «сразу», а «по частям». Сначала отключаем дубляж участка денежных операций, ОДДС только в новой системе. Потом остальное. Сложный расчёт зарплаты чаще всего ещё долго живёт в excel, в систему вносятся только готовые начисления. 🏋️‍♂️3. Назначаете «амбассадора». Это не IT-специалист и не внешний эксперт. Это их же коллега, который первый освоил систему. Он сидит рядом и помогает. Люди перестают бояться, когда знают, что рядом есть «бывалый". Никогда не отключайте старое, не дав людям 2 недели параллельного ведения (для спокойствия). Но через 2-3недели — отключайте жестко. Без права на возврат. Потому что: · 2-3 недели — достаточный срок, чтобы найти грубые ошибки системы. · 2 недели — достаточный срок, чтобы привыкнуть (первые 7 дней самые болезненные). · Дольше 3 недель — это уже не «переход», это «новая реальность с двумя учётами», в которой вы застрянете навсегда. Помните: параллельный учет должен быть мостом, а не вторым берегом. Если мост слишком длинный, люди решат остаться на старом берегу. 🌁Как у вас сейчас: уже перешли или все еще строите этот бесконечный мост?

Что делать собственнику бизнеса если у него нет энергии на внедрение изменений, которые нужны, а продать бизнес не хочет или не может в силу разных причин. Главная ошибка — винить себя за прокрастинацию и пытаться заставить себя работать больше. Это ведет к выгоранию и провалу. Что делать? ⛔️1. Экстренная остановка Раз уж нет энергии, значит, система перегрета. Ваша задача — снизить градус, остановиться, а не разгоняться. Внедрите «Режим тишины». На 3 дня отмените все встречи, кроме критических. Отключите уведомления. Высвободившееся время тратьте не на работу, а на сон и прогулки (физика восстанавливает химию мозга). За три дня ничего не рухнет. 👻2. Сделайте «Инвентаризацию дементоров». Напишите список из 5 задач, которые вы ненавидите делать больше всего. Это ваши «энергетические вампиры». Делегируйте их любой ценой (даже если временно хуже) или заморозьте на месяц. Лучше потерять в качестве, чем потерять бизнес целиком. 🔪3. Смените подход: «Отказ от лишнего вместо внедрения нового» У вас нет ресурса на запуск нового. Значит, не запускайте. Внедряйте изменения через отсечение лишнего. ✅Забудьте про новые фичи и расширение. Вместо этого спросите: «Какую услугу/товар я могу убрать, чтобы оставшееся работало само?» ✅Упростите продукт. Сокращение ассортимента или опций требует в 10 раз меньше энергии, чем создание нового, но часто дает тот же рост прибыли (за счет фокуса). ☝️4. Техника «Только 1 изменение» Мозг собственника парализует объем задач. Выберите одно-единственное изменение, которое даст 80% результата (закон Парето). Скажите команде: «В этом квартале у нас одна цель — (например, повысить чек). Все остальное — поддерживаемый режим». Весь фокус только на этом. Остальные «нужные» изменения отложите в папку «Архив-2027». 👬👫5. Сделайте ставку на команду (Не делайте это в одиночку) Если у вас нет энергии, значит, вы стали «узким горлышком». Проведите стратегическую сессию без себя. Соберите топ-менеджеров (или толковых сотрудников) и поставьте задачу: «Через месяц мы должны внедрить вот это. Предложите план, где мое участие — только подпись приказов». Передайте им ответственность за результат. Люди тянутся к росту, им это интересно, а вы получите свежий взгляд. У вас точно есть такие люди. 🔎6. Работа с телом и страхами 🙈Нет энергии — это часто страх. Страх денег: Посчитайте «дно». Если бизнес рухнет завтра, сколько месяцев вы проживете на личные накопления, если не шиковать ? Если всё совсем плохо, банкротство тоже не конец, а выход. Обдумывание в деталях этого варианта снижает страх, так как это уже не "чёрная страшная пантера во мраке", а конкретный зверь, которого хорошо видно и можно приручить. 🩺Здоровье: Сходите к терапевту, пройдите чекап, прокапайтесь, если есть дефициты, помогите телу. 🏋️‍♂️Если со здоровьем всё ок, устройте физические нагрузки, лучше регулярные. Или хотя бы длительные прогулки. Что делать, если через месяц легче не стало? 🙎‍♂️Если вы отдохнули, делегировали, упростили, но сил все нет — признайте факт: вы исчерпаны как управленец в этой нише. Это не значит, что вы никуда не годитесь, просто пришло время заняться чем то другим. Тогда стратегия меняется: 🧑‍🤝‍🧑Найдите антикризисного управляющего (на зарплату + % от прибыли). Можно договориться и на долю в бизнесе. Заключите четкое парнерское соглашение. Отдайте ему операционку, а сами перейдите в роль «инвестора-наблюдателя». Это не продажа, это найм «дяди» на ваше место. Да, часть прибыли уйдет ему, но вы сохраните бизнес, не убив себя. Как только энергия вернется через полгода, вы сможете вернуть руль. 🕵Тут важно, чтобы был внешний контроль за финансами - независимый финансист, который контролирует ситуацию, имеет полный доступ к информации, но при этом не имеет ключей к деньгам. Утвердите финансовый план и финансист будет контролировать его исполнение, если что то пойдёт не так, вы тут же об этом узнаете. 🧘Прямо сейчас: Возьмите лист бумаги и напишите одно дело из списка «Срочные изменения». И зачеркните его. Просто откажитесь от него сегодня. Почувствуйте облегчение.

Подскажите, где поучиться управленческому учёту? Спросили меня недавно. Моё твердое убеждение - учиться можно только на практике, работая с тем, что объясняется в теории, в реальности, решая конкретные бизнес задачи. Теорию вы можете получить где угодно, это самое простое. Да, с неё надо начать. Но недостаточно знать формулу расчёта рентабельности или принцип отнесения расходов к прямым и косвенным. Важно научиться использовать показатели для решения конкретных бизнес задач и принятия решений. Классическая история, когда денег в бизнесе не хватает, все идут за кредитом. Мало кто ищет причину нехватки. А их несколько: убыток, увеличение финцикла, инвестирование в рост бизнеса или просто вынимаете денег больше чем зарабатываете. И чтобы выяснить точно причины (а их может быть несколько), надо поработать аналитиком, покопаться в цифрах. А что будет, когда нехватку денег закроем кредитом, как изменится причина? Вот с этим надо работать, применяя теорию. Это непросто. А если вам кажется это простым, вы вряд ли всерьёз погружаетесь. Чаще всего на первых этапах нужен эксперт, с кем можно посоветоваться, вместе посмотреть отчёты, порассуждать, задать вопросы в непонятных местах. Но что я вижу? Идёт директор или собственник учиться управлению финансами. Приходит с новыми знаниями и ещё с неясным пониманием и начинает диктовать эксперту, который внедряет или сопровождает управленку, свои требования, как ему что посчитать и как отразить в отчетах. Ему начинает казаться, что теперь он знает лучше всех, как сделать всё правильно. Но как это поможет решать проблемы в бизнесе и решения принимать, зачастую даже не задумывается. Это продолжается "по старинке". Теория никогда не учитывает контекст. В микроэкономике всё кажется простым, когда немного освоишь теорию, но это эффект Даннинга Крюгера. Надо задавать вопросы, это помогает и соединить теорию со своей реальностью и погрузить эксперта в контекст поглубже. Больше коммуникации с профессионалами и тогда будет польза от обучения. Научиться управлять финансами, пользуясь теорией самостоятельно, без помощи наставника, эксперта , тоже можно, но это долго и подходит только тем, кто реально увлечен этой темой всерьёз и готов много ею заниматься. Я училась именно так и продолжаю до сих пор. 30 лет. И до сих узнаю что то новое и ставлю под сомнение старое.

- Я ничего в этом не понимаю. Вы специалист. Вот вам деньги, расскажите, как правильно. - Вот так правильно. - Я не согласен.

Друзья, в этом году я снова выступаю на образовательной конференции Дни МедРокет 2026 в качестве спикера. Планируется более 700 участников и 60+ спикеров со всей России. В программе — практические кейсы и обсуждение актуальных вопросов управления медицинским бизнесом, маркетинга, права, финансов, HR и цифровой трансформации. Буду рад(а) встретиться с коллегами и поделиться своим опытом. Я буду рассказывать про 4 рычага повышения эффективности в медбизнесе. Потому что сначала цифры и эффективность, а потом рост и масштаб. Подробнее о конференции: https://days.medrocket.ru/?utm_source=speaker

В среду принял участие как приглашённый эксперт бизнес консилиума по управлению клиникой по цифрам Более 20 участников Выдали за два часа мощный концентрат участникам своего практического опыта, накопленного за своем пути Татьяне Тищенко, как модератору спасибо за правильно-подобранных спикеров Стратегия, операционка с консалтом, финансы Спасибо, Владислав Шерстобоев за стратегическое мышление, которое неразрывно связано с практикой Спасибо, Татьяна Жукова за глубокую экспертизу в финансах Соединив это с моей экспертизой, мы сработали как команда, показав участникам куда двигаться в их вопросах и развитии. И ведь здорово получилось даже не дискутировать, а именно усилять ответы друг друга Это было ценно и полезно для участников. Благодарности за полученные ответы приятны, я вам скажу

Уже завтра — бесплатный онлайн‑круглый стол! Управление по цифрам: какие данные нужны и кому? 24 июня, 14:00 Мск — стартуем в 14:00, будьте готовы к живой профессиональной дискуссии с реальными кейсами и ответами на вопросы. Почему важно прийти: ❗Многие клиники тонут в отчётах и не видят тех 7–10 показателей, которые реально управляют прибылью. ❗Проблемы замечают поздно, решения принимают интуитивно, руководители перегружены данными. ❗На встрече разберём, какие отчёты помогают принимать решения, а какие создают иллюзию контроля. Что обсудим: ✅KPI, которые должен знать собственник клиники. ✅Какие цифры нужны управляющему, финансовому директору и руководителям отделений. ✅Как выстроить сквозную систему отчётности и не утонуть в данных. ✅Практики крупных сетей и реальные кейсы для внедрения. Кто выступает (только практики): - Александр Ковалёв — эксперт по построению систем управления и развитию медицинского бизнеса. - Владислав Шерстобоев — генеральный директор МЦ «Эксперт», оборот сети более 7,5 млрд руб. - Татьяна Жукова — финансовый директор, эксперт по управленческому учёту и прибыльности клиник. Модератор: Татьяна Тищенко — врач‑организатор, профессиональный управленец. Формат: открытая дискуссия, разбор кейсов, ответы на вопросы. Участие бесплатно, ограничения по количеству участников. Зарегистрироваться сейчас https://afisha.nethouse.ru/event/upravlenie-v-klinike-po-cifram-kakie-dannye-nuzny-i-komu Есть кейс или вопрос по отчётности? Оставьте в чате — разберём в эфире. Приходите, будут полезные подарки!

Теоретики против практиков  Часто вижу, что люди пишут: я не теоретик, я - практик! Контекст при этом такой, как будто быть теоретиком это что то стыдное, неполноценное. На одном из проектов я как-то делилась обратной связью с собственником по поводу прочитанной проф литературы и в ответ услышала, что книги и концепции  это всё бесполезная ерунда,  и в реальности всё не так.  Надо дело заниматься, а не книжки читать Мне вообще сложно представить, как можно в чем то всерьёз развиваться не чередуя практику и теорию. Теория — это скелет любой профессии. Без неё практика — это просто хаотичные движения.  Теория — это карта местности. Практик без теории идёт методом тыка, набивает шишки и тратит годы на открытие велосипеда. Теоретик умеет решать нетипичные задачи. Практик хорош в шаблоне: «Если А, делай Б». Но если случается ситуация С, которой не было в опыте, практик встаёт в тупик. Теория даёт принцип, а не инструкцию, позволяя найти решение с нуля. Опыт одного практика ограничен его жизнью. Теория — это кристаллизованный опыт тысяч людей за сотни лет.   Знание «как» даёт навык. Знание «почему» даёт удовольствие от процесса. Именно теория превращает ремесло в искусство. Я очень люблю теорию, но и без практики она скучна и бесполезна. Итог: Плох не теоретик, а тот, кто застрял в одной крайности. Идеал — практикующий теоретик. Но если выбирать, с чего начинать — начинайте с теории. Это фундамент.  Ну и в теории нельзя застревать, надо периодически окунаться в практику. Лучший Эксперт это не тот, кто только консультирует, но и тот кто реально внедряет, участвует в проектах.

Поймав себя на мысли, что корень проблемы - вовне, отбросьте эту мысль: она и есть проблема.

Есть два способа принимать решения: из-за давления и из ясности. Большинство решений в жизни укладывается в эти две категории, но их природа и последствия кардинально различаются. 1. Решения из-за давления (реактивные) Вы действуете, потому что «горит», поджимает срок, кто-то требует или обстоятельства вынуждают. · Плюсы: Высокая скорость; нет времени на сомнения; часто появляется ресурс, о котором вы не подозревали (адреналин). · Минусы: Высокий риск ошибок; сужение фокуса (вы видите только ближайший шаг); последствия не анализируются; истощается нервная система. 2. Решения из ясности (проактивные) Вы действуете потому, что понимаете свои ценности, цели и последствия. Дедлайна может не быть вообще. · Плюсы: Решение устойчиво во времени (вы не отмените его завтра); низкий уровень сожаления и стресса; вы контролируете процесс. · Минусы: Требует времени и ментальной энергии на анализ; в состоянии «ясности» можно долго думать и не начать действовать (паралич анализа). Главная ловушка: Давление создаёт иллюзию, что только так и можно принимать решения («иначе я бы никогда ничего не сделал»). Ясность часто путают с ленью или прокрастинацией. В чём практическая разница: · Под давлением вы выбираете из того, что осталось (наименьшее зло). · Из ясности вы выбираете из того, что вам подходит (наибольшее благо). Что делать: Не пытаться полностью отказаться от давления (иногда оно неизбежно), а сознательно вводить паузу между стимулом и реакцией. Даже 5 минут тишины могут превратить паническое «надо!» в осознанное «я выбираю это, потому что...».

В среду выступаю в Твери https://mybusiness69.ru/events/37406/

Погода в Казани ужасная, люди - прекрасные. В нашем зале нет свободных мест.

У меня есть правило: я никогда не повторяю свои выступления. Каждое выступление это всегда новая сборка последовательности мыслей и новая презентация. Какие то мысли я могу повторять, но контекст и сборка всегда разные. Мне самой так интереснее. Завтра в Казани новая сборка про ценообразование в медбизнесе. Получилось интересно.

Эволюционный и революционный путь развития бизнеса. Читаю "Метод Глебовой". Хорошая книга для управленцев, рекомендую.

«Дайте нам больше денег — и мы увеличим прибыль». Звучит логично? Только на первый взгляд. Почему это не работает: 1. Деньги не решают проблему управления. Больше бюджета без изменений в процессах, маржинальности и контроле расходов просто превратятся в…

Успешно завершился этап испытательного срока финменеджера, наставником которого я была три месяца. В очередной раз убеждаюсь, что самые сильные финансисты всё-таки мужчины. У меня в практике наставничества и обучения было много стажёров, начинающих финдиректоров и мужчины всегда проявляли себя круче, чем женщины. Может быть потому что более осознанно выбирают эту профессию. В стране 5млн бухгалтеров и многие из них не любят свою профессию. Это зачастую основная причина низкой активности, нежелания развиваться, обучаться. Многие не хотят думать, брать ответственность за свои решения, "скажите как сделать, я так и сделаю" - при таком подходе в финдиректора не вырастешь. Хотя встречаются иногда такие активные, которые вообще ни в чём не сомневаются и с бешеной скоростью фигачат тонны ошибок, это другая крайность. В целом, любить то, что делаешь - это основной фактор успеха, обучение работает если это есть.

Отчётность и конфликт Иногда после внедрения или оптимизации управленческого учёта новая более корректная, подробная и прозрачная отчётность приводит к конфликту. Вы скажите - конфликт это ужасно, это вредно, мешает работе, приносит дискомфорт. Но конфликт это форма отношений, которая выявляет ложь и вынуждает к изменениям. До внедрения учёта не было конфликта — была иллюзия гладкости и успеха. Филиалы отчитывались о «прибыли», проекты считались успешными, а халатность или личная выгода отдельных сторон были скрыты за усреднёнными цифрами. Как только учёт показывает реальные убытки, неэффективность проекта или факт перерасхода из-за чьей-то ошибки — возникает несоответствие: · Между ожиданиями, мнениями и реальностью. · Между должностными обязанностями и действиями. · Между публичной позицией «я работаю на благо» и скрытой выгодой. И вот здесь — главное. Этот конфликт не разрушает компанию. Он предотвращает будущий взрыв. Он даёт живым людям (руководителям, собственникам) шанс оперативно изменить процесс: убрать убыточное направление, пересмотреть полномочия, бизнес процессы, заменить халатного сотрудника. А вот замазывание такого конфликта — попытки сгладить, не показывать «неудобные» цифры, сохранить видимость мира — это и есть настоящий вред против системы. Это гарантирует, что разрушающие факторы накопятся, и финал будет в разы болезненнее. Не стоит бояться конфликтов. Это рабочие моменты, которые необходимы для развития бизнеса.

Классная мысль, присоединяюсь.

Цифры нужны для принятия решений. Если цифры считаются, а решения на основе них не принимаются или точно понятно, что приниматься не будут, то считать цифры это потеря времени. Цифры ради цифр или отчеты ради отчетов не нужны (с) Вот и причина, почему во многих компаниях нет управленки и учёт в таком состоянии. Когда всё хорошо, деньги и прибыль есть, цифры для принятия решений мало кого интересуют. Потом ситуация меняется (при быстром росте может начаться нехватка денег или кризис и разрывы и убытки) и собственник понимает, что надо решения принимать уже опираясь на цифры. А системы учёта нет или она из "г@вна и палок" сделанная, цифры некорректные, а так обычно и бывает, когда с цифрами всерьез не работали. И нет привычки принимать решения, опираясь на цифры. И вот в кризис или рост, когда и так нет времени и/или денег, построить систему учёта втройне сложнее. Поэтому учет и управление на основе цифр должны быть как хорошая привычка, освоить которую никогда не поздно и это как крепкий фундамент. Так что лучшее время для постановки системы и выработки привычки принимать решения на основе цифр - сейчас.