Тайны бизнес-финансов / FINAVERIX

Конференция 14 ноября ИИ + УНФ Спикеры-практики Реальные кейсы Живые знания Большой красивый недушный зал 🥰 Отличный ведущий 💃 Много вкусной еды 🥗 и фуршет 🍷 Отличный звук 🎤 Общение с коллегами Высокая концентрация среди аудитории настоящих практиков управленческого учёта и автоматизации Финансисты, бухгалтеры, предприниматели, интеграторы Завтра повышение цены https://faudix.ru/ai-1c-conference-1411?utm_term=ae Есть рассрочка без%, есть оплата от ЮЛ и ФЛ Оставляйте заявку на сайте #конференция #ии #унф

👨🏻‍💼— Какая теперь? 👩‍💻— Банк. Через месяц заканчивается кредитная линия — 30 миллионов. 👨🏻‍💼— Ну и? 👩‍💻— Они пока не готовы ее продлевать. Тишина. Еще вчера у компании было 18 дней до кассового разрыва. Теперь выяснилось: через месяц бизнес может потерять еще 30 миллионов заемных денег, которыми годами закрывал собственные финансовые дыры. Елена взяла лист. 👩🏼‍💼— Вот теперь начинается настоящая работа. Продолжение завтра. 🤗 В десятой главе банк заставит Дмитрия посмотреть на компанию глазами кредитора. Мы посчитаем ликвидность, долговую нагрузку и собственный оборотный капитал. И Дмитрий впервые увидит цифру, которая окажется страшнее кассового разрыва: Сколько денег в его бизнесе действительно принадлежит ему самому? 💬 Вопрос читателям Проведите три быстрых теста: 1️⃣ Склад: сколько запасов не двигалось 90, 180 и 365 дней? 2️⃣ Клиенты: совпадает ли ТОП-10 по выручке с ТОП-10 по валовой прибыли? 3️⃣ Ассортимент: какие 20% товаров или услуг создают основную часть прибыли? ‼️Очень часто то, что компания годами считает своим главным активом, на самом деле оказывается главным потребителем ее денег.

📖 Бизнес-роман FINAVERIX 🔥 Глава 9. Склад на 86 миллионов В 8:50 Дмитрий стоял перед складом. 👨🏻‍💼— Зачем мы приехали? 👩🏼‍💼— Посмотреть на ваши деньги. 👨🏻‍💼— Деньги у нас в банке. 👩🏼‍💼— В банке осталось 8,4 миллиона. А здесь — гораздо больше. Дверь открылась. Ряды стеллажей, коробки, кабель, оборудование, комплектующие. 👨🏻‍💼— Вот. Нормальный склад. Товара полно. 👩🏼‍💼— Именно это меня и беспокоит. Начальник склада Сергей встретил их у кабинета. 🤵‍♂️— Дмитрий Сергеевич! У нас проверка? 👨🏻‍💼— Пока экскурсия. Елена открыла систему. 📦 Остатки запасов — 86,34 млн ₽ 👨🏻‍💼— Неплохо. 👩🏼‍💼— Или проблемно. Выгрузили движение запасов за 12 месяцев. 🔻 Без движения более 90 дней — 31,7 млн ₽ 🔻 Более 180 дней — 19,4 млн ₽ 🔻 Более года — 8,6 млн ₽ 👨🏻‍💼— У нас почти 9 миллионов лежит больше года? 🤵‍♂️— Оно постепенно уходит. 👩🏼‍💼— Насколько постепенно? Ответа не было. Елена показала на стеллаж. 👩🏼‍💼— А это? 🤵‍♂️— Контроллеры. 👩🏼‍💼— Стоимость? 🤵‍♂️— 2,3 миллиона. 👩🏼‍💼— Последняя отгрузка? 🤵‍♂️— Четырнадцать месяцев назад. 👨🏻‍💼— Почему купили? 🤵‍♂️— Под большой объект. Клиент потом отменил. 👨🏻‍💼— Вернуть поставщику? 🤵‍♂️— Срок прошел. Дмитрий посмотрел на коробки. 👨🏻‍💼— То есть 2,3 миллиона просто лежат здесь? 👩🏼‍💼— Именно фраза «когда-нибудь продадим» обычно стоит бизнесу очень дорого. В переговорной Елена вывела ABC-анализ. 📊 Группа А: 18% ассортимента → 74% валовой прибыли 📊 Группа B: 27% → 19% прибыли 📊 Группа C: 55% → всего 7% прибыли 👨🏻‍💼— Больше половины ассортимента ради 7% прибыли? 👩🏼‍💼— Да. На группу C приходилось 27,8 млн ₽ складских запасов. 👨🏻‍💼— У меня через 18 дней нет денег на зарплату. А здесь лежит 28 миллионов товара, который почти не приносит прибыли? Елена остановила его. 👩🏼‍💼— Сергей не единственный виноват. Это система. Она открыла KPI закупок. 📌 Основной показатель — закупочная цена. 👩🏼‍💼— Сергей получает премию за экономию. Поэтому что выгоднее купить: 100 единиц или 1000? 🤵‍♂️— Тысячу. Поставщик даст скидку. 👩🏼‍💼— А потом 900 единиц могут два года лежать на складе. Елена показала цифры: 🔺 Экономия на закупках — 3,1 млн ₽ 🔻 Запас сверх потребности — 22 млн ₽ 👨🏻‍💼— То есть мы заморозили 22 миллиона, чтобы сэкономить 3? 👩🏼‍💼— Приблизительно. Дмитрий провел рукой по лицу. 👨🏻‍💼— Это какой-то сумасшедший дом. 👩🏼‍💼— Нет. Это логичная система. Каждый делает то, за что ему платят. А компания теряет деньги. Елена открыла следующий файл. 👩🏼‍💼— Теперь клиенты. На экране появился крупнейший клиент: 🏢 «ГрандСтрой» 🔺 Выручка — 63,8 млн ₽ 🔻 Средняя скидка — 16,8% 🔻 Отсрочка — 67 дней 🔻 Просроченная дебиторка — 9,4 млн ₽ 🔻 Дополнительные работы — 1,7 млн ₽ 🔻 Штрафы и претензии — 840 тыс. ₽ 🔻 Валовая рентабельность — 6,3% 👨🏻‍💼— Это наш лучший клиент. 👩🏼‍💼— Почему? 👨🏻‍💼— 64 миллиона выручки. Работаем семь лет. 👩🏼‍💼— Мы снова путаем выручку и прибыль. Следующий клиент: 🏢 «Технопроект» 🔺 Выручка — 21,6 млн ₽ 🔺 Рентабельность — 31,4% 🔺 Отсрочка — 7 дней 🔺 Просрочка — 0 ₽ 🔺 Валовая прибыль — 6,78 млн ₽ 👨🏻‍💼— Подождите… Клиент с выручкой 21 миллион приносит больше прибыли, чем клиент с выручкой 64? 👩🏼‍💼— Именно. Дмитрий встал. 👨🏻‍💼— Получается, мы всё время смотрели не туда. Лучший продавец был не лучшим. Лучший клиент оказался не лучшим. Большой склад оказался не богатством. Высокая выручка не означала прибыль. 👩🏼‍💼— Добро пожаловать в управленческий учет. 👨🏻‍💼— И что теперь? 👩🏼‍💼— По группе C решаем, что распродать, вернуть, перестать закупать или перевести под заказ. По клиентам — пересматриваем цены, скидки и отсрочки. По запасам — вводим нормативы. По закупкам — меняем KPI. 👨🏻‍💼— А «ГрандСтрой»? 👩🏼‍💼— Переговоры. Новая цена, скидка, отсрочка и оплата дополнительных работ. Елена сделала паузу. 👩🏼‍💼— Если клиент откажется, придется ответить на неприятный вопрос: нужен ли компании клиент, который делает красивой выручку, но забирает деньги и прибыль? В этот момент вошла Ирина. 👩‍💻— Дмитрий Сергеевич… у нас проблема.

📖 Бизнес-роман FINAVERIX 🔥 Глава 8. «А за что я вообще все эти годы платил премии?» В 8:43 Андрей уже сидел в переговорной. Перед ним лежал отчет по 37 проектам: 🟢 9 прибыльных, 🟡 11 опасных, ⚪ 10 почти в ноль и 🔴 7 убыточных. Еще вчера все они считались победами отдела продаж. В 9:00 вошел Дмитрий. 👨🏻‍💼— Принеси положение о мотивации. 👨— Зачем? 👨🏻‍💼— Просто принеси. Елена открыла документ. 👩🏼‍💼— Посмотрим, за что компания платит менеджерам. 📌 100% плана — 1% 📌 110% — 1,3% 📌 120% — 1,5% 👨🏻‍💼— Нормальная система. Больше продал — больше заработал. 👩🏼‍💼— А где прибыль? Елена продолжила: ❌ Валовая прибыль — нет. ❌ Рентабельность — нет. ❌ Дебиторка — нет. ❌ Лимит скидок — нет. ❌ Фактическая себестоимость — нет. ❌ Получение денег — нет. 👩🏼‍💼— Получается, менеджеру достаточно показать выручку. Заработала компания на сделке или потеряла — на его премию почти не влияет. 👨— Но менеджер не отвечает за себестоимость. 👩🏼‍💼— Зато влияет на цену, скидку, отсрочку, сроки и условия договора. Елена открыла следующую таблицу. 📊 Максим — лучший продавец года 🔺 Выручка — 126,4 млн ₽ 🔺 Выполнение плана — 128% 🔺 Премии — 1,72 млн ₽ 👨— Вот. Лучший продавец. 👩🏼‍💼— По выручке. Следующие цифры: 🔻 Средняя скидка Максима — 14,2% 🔻 Средняя по компании — 8,7% 🔻 Рентабельность его проектов — 9,6% 🔺 Средняя по компании — 18,4% 👩🏼‍💼— Он продает больше всех. Но каждые 100 рублей его выручки дают почти в два раза меньше валовой прибыли. Андрей напрягся. 👨— Но зато объем! Елена вывела другую таблицу. 📊 Анна 🔺 Выручка — 84,7 млн ₽ 🔺 Рентабельность — 24,1% 🔺 Валовая прибыль — 20,4 млн ₽ 📊 Максим 🔺 Выручка — 126,4 млн ₽ 🔻 Валовая прибыль — 12,1 млн ₽ Дмитрий посмотрел на цифры. 👨🏻‍💼— Анна продала на 42 миллиона меньше… но принесла на 8 миллионов больше прибыли? 👩🏼‍💼— Да. 👨🏻‍💼— И получила меньшую премию? 👩🏼‍💼— Да. Пауза. 👨🏻‍💼— Значит, мы называем лучшим продавцом человека, который принес компании меньше прибыли. 👩🏼‍💼— Потому что рейтинг построен по выручке. Елена подошла к доске. 📌 Старая логика: больше выручки → больше премия. 📌 Новая логика: больше качественной прибыли → больше премия. 👩🏼‍💼— Менеджер должен хотеть того же, чего хочет собственник. Если собственнику нужна прибыль, а менеджеру платят за выручку — они играют в разные игры. 👨🏻‍💼— А скидки? 👩🏼‍💼— До 3% — менеджер. От 3 до 7% — РОП. Выше 7% — только после расчета экономики сделки. 👨— А если сделка невыгодная? 👩🏼‍💼— Не продавать. 👨— Отказаться от клиента? 👩🏼‍💼— Иногда самая прибыльная сделка — та, которую компания не заключила. Дмитрий взял положение о мотивации. 👨🏻‍💼— Знаете, что самое смешное? Два года я вручал Максиму награду «Лучший продавец года». Фотографии, аплодисменты, шампанское. Он посмотрел на таблицу. 👨🏻‍💼— А человеку, который принес на 8 миллионов больше прибыли, даже спасибо не сказал. Дмитрий медленно разорвал положение пополам. 👨🏻‍💼— А за что я вообще все эти годы платил премии? Елена спокойно ответила: 👩🏼‍💼— За то, что сами попросили сотрудников делать. За оборот. Они честно дали вам оборот. Елена открыла новую таблицу. На экране появились три буквы: 🔤 ABC 👨🏻‍💼— Это еще что? 👩🏼‍💼— Завтра узнаете. И после этого разговора вашему складу тоже станет немного не по себе. На следующий день они посчитали прибыль по каждому товару, направлению и клиенту. Результат оказался настолько странным, что Дмитрий решил, что в таблице ошибка. Ошибки не было. Продолжение завтра. 🤗 В девятой главе Дмитрий узнает, что около 20% ассортимента и клиентов создавали основную часть результата, а значительная часть склада замораживала деньги и почти не приносила прибыли. И впервые прозвучит вопрос: «Зачем мы вообще это продаем?» 💬 Вопрос читателям Возьмите трех менеджеров: 🥇 №1 по выручке 🥇 №1 по валовой прибыли 🥇 №1 по рентабельности Это один человек? Если нет — посмотрите, кого ваша система называет лучшим и кому платит максимальную премию. ‼️Люди управляют тем показателем, за который им платят. Если KPI не связан с финансовым результатом, компания сама создает неправильное поведение.

💥Вторая ХОРОШАЯ новость! Моя команда создает для вас 💥AI агента Который анализирует состояние компании. 💥Показатели адаптируются под ваш бизнес😍 Запуск в ОКТЯБРЕ😊

Друзья, Делюсь радостной НОВОСТЬЮ У меня есть выход на СБЕР, где можно получиь от 50 млн и выше ставка ЦБ +-3%. (компании с обороткой 500+) Пишите в личку кому интересно @elena_avericheva

👨🏻‍💼— Андрей… Сколько таких проектов у нас сейчас? 👨— В работе? 👨🏻‍💼— Да. 👨— Тридцать семь. Дмитрий медленно сел. 👨🏻‍💼— Тридцать семь… Елена кивнула. 👩🏼‍💼— А теперь главный вопрос. Сколько из них вы считаете прибыльными только потому, что никто не посчитал их фактическую себестоимость? 👨🏻‍💼— Мы можем проверить? 👩🏼‍💼— Можем. 👨🏻‍💼— Все 37? 👩🏼‍💼— Именно это мы и сделаем. Через три часа на экране появилась таблица: 🟢 9 проектов — хорошая рентабельность. 🟡 11 — опасная зона. ⚪ 10 — практически в ноль. 🔴 7 — убыток. Но в отчете отдела продаж все 37 считались успешными. Потому что договоры были подписаны. Выручка была. План продаж выполнялся. Дмитрий долго молчал. 👨🏻‍💼— Получается, я плачу менеджерам премию… за убыточные сделки? Андрей ничего не ответил. Елена закрыла ноутбук. 👩🏼‍💼— Вот теперь мы подошли к следующей проблеме. 👨🏻‍💼— Какой? 👩🏼‍💼— Ваши сотрудники делают ровно то, за что вы им платите. Вы платите продажам за выручку. Они дают вам выручку. Вы не платите им за прибыль. ‼️Поэтому прибыль их практически не интересует. Дмитрий снова посмотрел на таблицу. 🔴 7 красных строк. Семь проектов, которые еще вчера он считал успехом компании. 👨🏻‍💼— И сколько мы потеряли на этих семи? Елена не ответила. Она открыла следующую таблицу, посмотрела на цифру — и впервые за все эти дни ее лицо изменилось. 👨🏻‍💼— Сколько? Елена повернула ноутбук к нему. 👩🏼‍💼— Думаю, завтра нам придется полностью пересмотреть систему мотивации вашего отдела продаж. Потому что проблема гораздо серьезнее, чем семь убыточных проектов. Она показала на последнюю строку отчета. ‼️— Вы несколько лет сами платили сотрудникам премии за решения, которые уменьшали прибыль компании. Продолжение завтра. 🤗 В восьмой главе разберем систему мотивации, которая выглядела логично: больше продал — больше заработал. Но именно она научила менеджеров давать скидки, гнаться за оборотом и приносить компании сделки, на которых бизнес почти ничего не зарабатывал. И тогда Дмитрий задаст вопрос: «А за что я вообще все эти годы платил премии?» 💬 Вопрос читателям Возьмите 5 крупнейших сделок прошлого месяца и посчитайте по каждой не плановую, а фактическую валовую прибыль после скидок, переделок, дополнительной логистики, сверхурочных, брака и прочих прямых расходов. А затем сравните результат с премией менеджера. ‼️Иногда после такой таблицы собственники впервые понимают: самая большая сделка месяца и самая прибыльная сделка месяца — далеко не всегда одна и та же сделка.

📖 Бизнес-роман FINAVERIX 🔥 Глава 7. Сделка на 28 миллионов, на которой почти ничего не заработали В 9:10 Елена положила на стол толстую папку. На обложке было написано: 📁 Проект №1847. Сумма договора — 28 400 000 ₽. Дмитрий сразу оживился. 👨🏻‍💼— Вот! Отличный объект. Я его знаю. Хороший клиент. 👨— Между прочим, моя сделка. Мы конкурента на финальном этапе обошли. Елена посмотрела на него. 👩🏼‍💼— Сколько компания заработала на этом проекте? 👨— Ну… миллионов пять точно. 👩🏼‍💼— Почему пять? 👨— Маржа там была хорошая. 👩🏼‍💼— Какая? 👨— Процентов двадцать. 👩🏼‍💼— Ваш вариант? 👨🏻‍💼— Думаю, четыре-пять миллионов должны были заработать. Елена открыла папку. 👩🏼‍💼— Давайте проверим. Всё начиналось действительно красиво: 🔺 Первоначальная стоимость — 31 900 000 ₽ 🔺 Плановая себестоимость — 24 300 000 ₽ 🔺 Плановая валовая прибыль — 7 600 000 ₽ 🔺 Плановая рентабельность — 23,8% 👨🏻‍💼— Ну вот. Нормальный проект. 👩🏼‍💼— Был. Елена подчеркнула слово. Был. 👩🏼‍💼— Пока не начались переговоры. Андрей откинулся на спинку кресла. 👨— Клиент торговался. Это нормально. 👩🏼‍💼— Конечно. Поэтому менеджер дал ему скидку. 🔻 1 800 000 ₽ 👨🏻‍💼— Кто согласовал? 👨— Ты. Дмитрий вспомнил. Менеджер тогда позвонил ему прямо из машины: «Дмитрий Сергеевич, если дадим шесть процентов — забираем объект». Он ответил: «Забирайте». Две минуты. Одно решение. 🔻 Минус 1,8 млн ₽ потенциальной выручки. 👨🏻‍💼— Хорошо. Но прибыль все равно должна была остаться. 👩🏼‍💼— Должна была. Елена перевернула страницу. Через 12 дней после подписания договора поставщик поднял цены. 🔻 Материалы — +940 000 ₽ Сергей, руководитель закупок, пожал плечами. 🤵‍♂️— Рынок. Я ничего не мог сделать. 👩🏼‍💼— Возможно. Но смета клиенту уже была зафиксирована. Цена поставщика — нет. Первый разрыв. Следующая строка: 🔻 Дополнительная доставка — 310 000 ₽ 👨🏻‍💼— Почему? 🤵‍♂️— Часть оборудования не успевала приехать. Пришлось заказывать срочную машину. 👩🏼‍💼— Клиент оплатил? 🤵‍♂️— Нет. 👩🏼‍💼— Почему? 🤵‍♂️— В договоре не предусмотрели. 🔻 –310 000 ₽ Следующая строка: 🔻 Сверхурочные монтажников — 487 000 ₽ 🤵‍♂️— Потому что продажи пообещали срок! 👨— Клиент бы иначе не подписал договор. 🤵‍♂️— А мы потом две недели работали по субботам и воскресеньям! 👨— Это уже вопрос организации производства. 🤵‍♂️— Конечно! Вы продаете, а мы разгребаем! 👩🏼‍💼— Стоп. Оба замолчали. 👩🏼‍💼— Сейчас не ищем виноватых. Мы ищем деньги. 🔻 –487 000 ₽ Переделка части монтажных работ: 🔻 –365 000 ₽ 👩🏼‍💼— Что случилось? 👨— Изменилось техническое решение. 👩🏼‍💼— Кто согласовал с клиентом? … 👩🏼‍💼— Письменное дополнительное соглашение было? … 👩🏼‍💼— Клиент оплатил дополнительные работы? 👨— Нет. 🔻 Еще –365 000 ₽ Дальше: 🔻 Дополнительный выезд инженеров — 146 000 ₽ 🔻 Повторная доставка — 118 000 ₽ 🔻 Простой бригады — 214 000 ₽ 🔻 Дополнительное оборудование — 426 000 ₽ 🔻 Штраф за нарушение срока — 390 000 ₽ Дмитрий уже не перебивал. Он смотрел на цифры. 👨🏻‍💼— Хватит. Елена остановилась. 👩🏼‍💼— Нет. Вот сейчас как раз нельзя останавливаться. Потому что именно здесь большинство компаний и останавливаются. Они знают цену договора. Но не хотят знать его настоящую себестоимость. Елена вывела итоговую таблицу. 📊 Проект №1847 🔺 Цена после скидки — 30 100 000 ₽ 🔻 Корректировки клиенту — 1 700 000 ₽ 🔺 Фактическая выручка — 28 400 000 ₽ 🔻 Фактическая себестоимость — 27 230 000 ₽ 🔺 Валовая прибыль — 1 170 000 ₽ 🔻 Валовая рентабельность — 4,1% Никто не говорил. 👨— Подождите… Мы три месяца работали над объектом. Продажи считали его одной из лучших сделок квартала. Производство выходило в выходные. Закупки выбивали цены. И заработали всего 1,17 млн ₽? 👩🏼‍💼— До распределения общехозяйственных расходов. 👨— В смысле? 👩🏼‍💼— Зарплата администрации, аренда, ИТ, бухгалтерия, маркетинг, проценты по кредитам и часть расходов собственника. Елена сделала паузу. 👩🏼‍💼— После их распределения этот проект, скорее всего, убыточный. Дмитрий встал, подошел к окну и несколько секунд молчал.

📖 Бизнес-роман FINAVERIX 🔥 Глава 6. Компанией управлял не собственник На следующий день Елена приехала в офис с необычной просьбой. 👩🏼‍💼— Сегодня не будет совещания. Дмитрий удивился. 👨🏻‍💼— Почему? 👩🏼‍💼— Потому что сегодня мы будем наблюдать. 👨🏻‍💼— За чем? 👩🏼‍💼— За тем, как на самом деле работает ваша компания. ⏰ 9:03 Первым в кабинет зашел менеджер по продажам. 🧑🏼‍🦱— Андрей, клиент просит скидку 12%. Соглашаемся? Андрей вздохнул. 👨— Сейчас спрошу Дмитрия. Дмитрий машинально ответил: 👨🏻‍💼— Если без скидки не купят — давайте. Менеджер убежал. Елена ничего не сказала. Только сделала первую запись в блокноте. 📌 Решение №1 — собственник. ⏰ 9:18 Звонок. 🧔🏻‍♂️— Дмитрий Сергеевич, поставщик просит оплатить сегодня. Что делать? 👨🏻‍💼— Оплачивайте. 📌 Решение №2 — собственник. ⏰ 9:41 👩🏼‍🦱— Дмитрий, производство просит купить дополнительный инструмент. 👨🏻‍💼— Покупайте. 📌 Решение №3 — собственник. ⏰ 10:07 👱🏻— Клиент просит перенести срок монтажа. 👨🏻‍💼— Хорошо. 📌 Решение №4 — собственник. ⏰ 10:22 👱🏼‍♂️— Можно принять нового инженера? 👨🏻‍💼— Пусть выходит с понедельника. 📌 Решение №5 — собственник. ⏰ 11:15 🧑🏻‍🦰— Дмитрий Сергеевич, бухгалтерия подготовила платежи. Какие оплачивать первыми? Он посмотрел список. Пять минут. Десять минут. Потом поставил галочки. 👨🏻‍💼— Эти. Елена подняла голову. 👩🏼‍💼— Почему именно эти? 👨🏻‍💼— Потому что чувствую. Она ничего не ответила. К обеду Дмитрий выглядел уставшим. Телефон не замолкал. Каждые несколько минут кто-то заходил в кабинет, звонил или писал в мессенджер. Елена подошла к доске и большими цифрами написала: ‼️ 63 Дмитрий удивился. 👨🏻‍💼— Что это? 👩🏼‍💼— Количество решений, которые вы приняли сегодня до обеда. Он рассмеялся. 👨🏻‍💼— Ну и что? Я собственник. Это нормально. 👩🏼‍💼— Правда? Она подошла к доске. 👩🏼‍💼— Скидка клиенту. Оплата поставщику. Прием сотрудника. Перенос монтажа. Закупка инструмента. Замена автомобиля. Покупка ноутбука. Выбор подрядчика. Замена дверей на складе. Согласование отпуска… Дмитрий перебил: 👨🏻‍💼— Это обычная работа руководителя. Елена покачала головой. ‼️👩🏼‍💼— Нет. Это работа диспетчера. В комнате стало тихо. 👩🏼‍💼— Дмитрий, скажите честно. Когда вы последний раз думали о стратегии компании? Он задумался. 👨🏻‍💼— Не помню. 👩🏼‍💼— Когда последний раз анализировали рынок? 👨🏻‍💼— Не помню. 👩🏼‍💼— Когда обсуждали новые продукты? 👨🏻‍💼— Не помню. 👩🏼‍💼— Когда считали, сколько должен стоить ваш бизнес через три года? Он молчал. Потому что ответа не было. Елена открыла ежедневник. 👩🏼‍💼— Сегодня до обеда вы приняли 63 решения. Она начала загибать пальцы. 👩🏼‍💼— Из них 57 могли принять ваши руководители. Четыре — специалисты. Два вообще не должны были появиться у вас на столе. Дмитрий нахмурился. 👨🏻‍💼— Получается…. Я весь день решаю чужие задачи? 👩🏼‍💼— Именно. И пока вы заняты согласованием скидки в 200 тысяч рублей… ‼️Никто не принимает решения, которые могут принести компании дополнительные 50 миллионов прибыли. Елена подошла к окну. 👩🏼‍💼— Представьте, что завтра вы улетаете на месяц. Компания сможет работать? Дмитрий ответил не сразу. 👨🏻‍💼— Нет. 👩🏼‍💼— Почему? 👨🏻‍💼— Потому что все будут ждать моего решения. 👩🏼‍💼— Значит, проблема не в сотрудниках. ‼️Проблема в системе. Вы построили компанию, которая умеет работать только тогда, когда вы постоянно рядом. Такой бизнес ‼️невозможно масштабировать. И очень трудно продать. Дмитрий впервые за несколько дней улыбнулся. Грустно. 👨🏻‍💼— Всю жизнь я гордился тем, что знаю ответ почти на любой вопрос. А сейчас понял… …что именно это и стало главной проблемой. Елена закрыла блокнот. 👩🏼‍💼— Нет. Главная проблема в другом. ‼️Вы не построили систему принятия решений. Поэтому все решения постепенно начали стекаться к одному человеку. К вам. Елена положила на стол схему. На ней были стрелки между отделами: 📌 Продажи 📌 Закупки 📌 Производство 📌 Финансы 📌 Сервис 👩🏼‍💼— Завтра мы разберем процесс, который ежегодно незаметно забирает у вашей компании десятки миллионов рублей. И самое удивительное… ‼️Все считают, что он работает правильно. Продолжение завтра 🤗

Заключительная часть поста о финансовом анализе 🤗 💥ТОП-10 сильных сторон компании 1. Рост выручки более чем на 20%. 2. Рост чистой прибыли на 40%. 3. Рост валовой прибыли более чем на 20%. 4. Снижение доли себестоимости в выручке. 5. Высокая валовая рентабельность (97,9%). 6. Собственный оборотный капитал превышает норматив. 7. Коэффициент текущей ликвидности соответствует нормативу. 8. Перевыполнение плана продаж по количеству сделок. 9. Высокий рост новых и повторных клиентов. 10. Отсутствие нарушений сроков поставок и низкий перерасход материалов. Приоритетный план действий на 90 дней 🔴 Критично Внедрить еженедельный платежный календарь и прогноз БДДС на 13 недель- Стабилизация денежных остатков и предотвращение кассовых разрывов 🔴 Критично Провести инвентаризацию дебиторской задолженности и статьи «Прочие нам должны» Ускорение возврата денежных средств и повышение прозрачности учета 🔴 Высокий Сократить объем неликвидных запасов и пересмотреть политику авансирования поставщиков Высвобождение оборотного капитала и улучшение ликвидности 🟠 Высокий Пересмотреть систему оплаты труда производства, внедрить KPI по производительности Сдерживание роста ФОТ и повышение эффективности выпуска 🟠 Средний Расширить базу поставщиков и провести тендеры по ключевым категориям закупок Снижение закупочных рисков и получение более выгодных условий 🟢 Плановый Настроить регулярный контроль ROMI, CAC, LTV, валовой прибыли по сделкам и рентабельности капитала Рост эффективности маркетинга и повышение отдачи от инвестиций Все это будет подробно на моем курсе! "Операционный менеджмент и антикризис" Предзапись открою 19 августа😊