Выполнение планов силами команды

В текущем тренде по ИИ выиграет тот, кто будет применять технологии в своем бизнесе раньше, чем конкуренты В обычных офлайн услугах/товарах можно сделать обвязку из сервисов, которые ускоряют работу. Например, есть AmoCRM или Yclients, это продукт для широкого рынка, который пытаются для себя адаптировать ниши, для которых он не предназначен. В целом работает, но не закрывает всех задач, поэтому придумывают костыли, чтобы работать. Сейчас можно за две недели - месяц сделать для себя CRM-систему, которая заточена под ваши процессы и закрывает ваши задачи полностью. Она будет работать без всякого ИИ, обычными алгоритмами. Можно автоматизировать рутинную работу сотрудников, например, быстрее создавать КП, обрабатывать заявки Все это повышает клиентский опыт -> клиенты получают продукт быстрее, стандартный, высокого качества. Такие клиенты будут продолжать покупать у компании. А если вы автоматизируете рутину, можно сократить количество сотрудников -> получить больше маржи или сделать цены ниже конкурентов. В итоге у такой компании и продукт лучше и цены ниже, зачем покупать у конкурентов? Если кажется, что все уже во всю внедряют ИИ, это не так. Я знаю компании, которые до сих пор клиентскую базу ведут в Экселе и зарплаты считают в блокноте (бумажном). Не нужно гнаться сразу все оптимизировать, начните с одного простого, понятного процесса, получите результат и двигайтесь дальше.

Еще недавно я работал с ИИ только как с чатом, задавал вопросы и получал ответы и думал, ну чат и чат, да, формулы помогает в гугл таблицах писать, чего с ним так все носятся? Но погрузившись глубже, понял, что действительно нейросети могут помочь автоматизировать процессы в компаниях. Важно не походить к этому как 🔵Все внедряют, нам тоже нада! 🔵Давайте все автоматизируем и всех сотрудников уволим, ух заживем! 🔵А что бы такого нам автоматизировать сегодня? Нейросети — это множитель, сто умножить на ноль, будет ноль, а если умножить их на вашу экспертность, ваши рабочие процессы, можно получить классный результат. Как бы я действовал: 🔵Найти понятный, повторяющийся процесс, который у вас полностью отработан и вы понимаете как он работает 🔵Разложить его на составляющие 🔵Посмотреть — что можно из элементов процесса улучшить с помощью нейросетей Улучшить = сделать быстрее, стандартней, качественней Главный фокус — как автоматизация поможет улучшить пользовательский опыт клиента и работать быстрее/лучше конкурентов. Вот тогда будет реальное применение — начинаем с небольшого, тестируем, оцениваем как влияет на работу, идем дальше. Если хотите разобрать свою задачу — напишите мне @veldyaksov

Руководитель говорит: Меня интересуют только деньги В одной компании мне клиент говорит: Знаете, Роман, меня в моей компании интересуют только деньги, сколько я заработаю. Я сотрудникам на планерке так и говорю — вы здесь работаете, чтобы зарабатывать мне деньги Прав ли руководитель? С одной стороны - да, он действительно строит компанию, чтобы зарабатывать деньги, это не благотворительность. С другой стороны - знаете ли вы людей, которые просыпаются с мыслью — «Какой прекрасный день, пойду ИП Иванову денег заработаю, ух!» Скорее всего, нет. Сильные сотрудники кроме зарплаты хотят еще смыслов — я делаю что-то важное, что-то ценное для меня. Для этого в компаниях разрабатывают миссию, которая отвечает на вопрос «Ради чего мы работаем?» Обычно это что-то связанное с тем, как мы влияем на клиентов/сотрудников, как мы делаем их жизнь лучше. Это не обязательно пафосные слова, которые пишут на сайте в разделе Наша Миссия. Вот тут-то обычно пустое. Это что-то, что трогает владельца, в чем он видит смысл работы компании. Главный критерий - искренность. «Мне это действительно важно» Когда определили миссию, можно сформировать смыслы и действия — а за счет чего мы этого достигаем? Миссия, смыслы помогают привлечь сильных сотрудников, которым важно то же, что и вам. А если научиться транслировать её в контенте, то и классных клиентов.

Почему разрезы в отчетах не помогают отвечать на вопросы? У вас есть дашборд, на котором вы видите, что выручка просела. Обычно в дашбордах есть куча разрезов — мы можем посмотреть выручку по городам, сотрудникам, торговым точкам, направлениям и пр Разрезы создают ложное чувство — «о, я что-то понимаю, я нашел причину», но на самом деле нет. Разрезы отвечают на вопрос «что случилось», но не отвечают «почему?» Если вы увидели, что выручка просела у конкретного менеджера или на торговой точке, это все еще запаздывающий показатель, который показывает вам факт, но вы ничего с ним сделать не можете. А что вам может ответить на вопрос «Почему?» — Анализ в динамике Точно ли просела выручка? Или это сезонный спад? — Что изменилось? Например, количество лидов осталось прежним, а средний чек у менеджера просел. Из-за чего просел средний чек? Количество товаров в чеке не изменилось, а изменилась средняя стоимость товара Менеджер стал давать большие скидки, чтобы удержать клиентов. Что делаем? Проводим работу с менеджером, анализируем диалоги, улучшаем скрипт диалога с клиентом Или другой сценарий: Средний чек остался прежним, но конверсия из лидов в сделку стала меньше. Слушаем диалоги и понимаем, что клиенты стали «холоднее», менеджер не умеет с ними работать Что делаем? Узнаем у отдела маркетинга что поменялось в рекламе, почему стали холоднее лиды Обучаем менеджера работе с более холодным трафиком Или еще один сценарий: Выручка просела у новых или у повторных клиентов у этого менеджера? Ответ на вопрос «почему?» всегда приводит к действиям. Если у вас в отчетах показатели связаны друг с другом, вы перестаете гадать «что произошло?», а сразу видите причины и начинаете действовать. На планерках с сотрудниками вы не ищите причины, а разрабатываете план действий на неделю и точки контроля. Вся команда однозначно понимает что произошло и почему. Только в этом случае ваши отчеты будут помогать вам больше зарабатывать. Если вы хотите влиять на вашу выручку, пишите @veldyaksov

Опережающие и опаздывающие показатели Опаздывающие показатели — это метрики факта, который уже случился, напрямую влиять мы на них не можем. Пример: выручка, средний чек, количество клиентов. Опережающие показатели — это метрики, которые влияют на факт…

Опережающие и опаздывающие показатели Опаздывающие показатели — это метрики факта, который уже случился, напрямую влиять мы на них не можем. Пример: выручка, средний чек, количество клиентов. Опережающие показатели — это метрики, которые влияют на факт и мы на них можем влиять. Именно они вам заранее покажут какой будет факт в будущем. Если вы хотите растить средний чек, то вы можете повлиять на: — Количество чеков с доп. продажами — Размер и количество скидок клиентам — Средняя цена позиции в чеке (продавать более дорогие товары) и пр. Если вы хотите влиять на количество клиентов, то: — Количество звонков, сделанных менеджером за день — Размер рекламного бюджета — Конверсии по воронке продаж (улучшать каждый этап продажи) и пр. Как мне сказал владелец сети салонов красоты, когда я его спросил — за какими цифрами он следит: Сколько сегодня сформировано записей на будущий период. Если сегодня клиенты не пришли, я на это никак не повлияю, а если сегодня создано мало записей, в будущем будет меньше денег. Количество сформированных записей на будущий период — отличный пример опережающего показателя. После того, как мы определили опережающие показатели, формируем гипотезы — что мы будем делать, чтобы продавать более дорогие товары клиентам. В результате мы строим мостик от цели собственника «растим средний чек» до действий сотрудников «что мне делать в понедельник утром» Если у вас в компании куда отчетов и планерок, а цифры не растут, пишите мне в личные сообщения @veldyaksov, я проведу аудит и найдем точки контроля и роста

Кейс — внедрение отчетов для производственной компании До нашей работы: Клиент для учета денег использовал эксель таблицы, записи в блокноте, все цифры были в разных местах, не было полной картины по что происходит с заказами, какие заказы приносят прибыль, а какие убыточны. Расчет зарплат рабочим занимал целый день. Что сделали: Внедрил клиенту отчет по движению денежных средств, расчет себестоимости заказов, учет дебеторской задолженности и автоматизировал расчет заработанных плат Теперь клиент на одном листе видит что происходит в компании: доход и прибыль в разрезе цехов, список дебеторки по клиентам в разрезе заказов, зарплаты считаются автоматически. В результате работа компании стала прозрачной, цифры не теряются, решения принимаются быстро. Внедрение для клиента сделал в 2023 году, рад, что уже 3 года пользуются и получают результат! Все отзывы по тегу: #отзывы

Что такое хороший дашборд/отчет для сотрудника? Как мы говорили раньше — хороший отчет — когда сотрудник понимает как его действия влияют на показатель, над которым он работает. К примеру, вы работаете над средним чеком и выбрали показатель на который вы влияете — количество товаров/услуг в заказе клиента. У сотрудника есть действия, которые он выполняет — например, внедряет скрипты доп. продаж для менеджеров. Сотрудники — не аналитики, они не умеют работать с сложными отчетами, их это только пугает. И вам они не признаются, что не понимают как работать с отчетами. Для сотрудника отчет должен быть как табло на футбольном матче — одна цифра, по которой понятно — выигрываем мы или нет. И вот человек сделал действия с менеджерами, посмотрел на свою табличку и видит — растет у сотрудника количество товаров в чеке или не растет. — Если растет, значит действия правильные, нужно продолжать — Если не растет, значит что-то поменять в действиях В общем, не усложняйте, чем проще сотруднику понимать как он влияет на результат, тем больше он будет на него влиять:) А если еще и фин. мотивацию привязать к этому показателю, вообще красота будет

Я с 2019 года строю дашборды для клиентов, чтобы они принимали решения на основе цифр, а не ощущений Сейчас интересное время — с помощью нейросетей можно сделать вполне хорошие дашборды, если правильно написать ТЗ. Но проблема в том, что часто дашборды просто становятся красивыми картинками, по которым удобно смотреть факт — что произошло. Вот такая выручка, столько клиентов, такой средний чек. Да, выручка просела по сравнению с прошлым месяцем на графике. Когда я создавал отчеты, я просил клиентов показать — как вы принимаете решения? Откройте свои таблицы, CRM, 1C и покажите — на что смотрите, какая у вас логика принятия решений? Редко кто мог ответить на этот вопрос. И это нормально, потому что вы руководители, а не аналитики, просто вас этому никто не научил. Как обычно происходит работа с дашбордом: — Увидели в отчете что выручка просела — Провели жаркую планерку сотрудниками — Все ушли работать, но в целом ничего не поменялось Все потому, что дашборды не помогут вам повлиять на показатели. На рост цифр влияют правильные вопросы и действия. А чтобы сформировать действия, нужно смотреть не на итоговый показатель, а понять — что на него влияет и на что мы можем повлиять. Поэтому сейчас когда я прихожу в компанию, я анализирую текущие данные, сам разрабатываю сценарии — из чего состоит желаемая цель, что на неё влияет, на что мы можем повлиять в первую очередь? И после этого мы создаем гипотезы, которые сотрудники внедряют. Когда мы видим как связаны показатели друг с другом, мы точно понимаем на чем сфокусироваться, в чем проблема, чем нужно заниматься прямо сейчас. И кто за это отвечает из команды. В итоге появляется система принятия решений. Как меняется работа: — Видим в отчете, что показатель просел — Видим из-за чего он просел — что на это повлияло, какие показатели — Встречаемся на планерке с сотрудниками и вместо споров разрабатываем гипотезы — что сделать, чтобы поднять показатель — Через неделю встречаемся — смотрим влияние действий и разрабатываем новые действия В результате все сотрудники понимают как повлиять на выручку, каждый понимает за что отвечает и появляется фокус и движение. Вопрос не в том, найдем мы ответ или нет, а как скоро мы найдем верную гипотезу и внедрим её.

В момент кризиса и турбулентности не понятно за что взяться и что делать Психологи говорят, что в такие моменты люди начинают больше работать руками — что-то чинить, делать поделки Потому что так можно получить быстрый результат своей деятельности и становится спокойней, появляется опора и ощущение, что ты что-то контролируешь. Если эту логику переносить на работу компании, то большие цели вызывают неопределенность и непонимание за что взяться. Поэтому нужно разбивать большие задачи на локальные. — На выручку мы не можем повлиять, а на что можем? Например, на количество заявок. — А какие у нас бывают заявки? Первичные и повторные. — Выбираем работу над повторными. Кто за это отвечает? Колл-центр или менеджер по продажам. Пишем гипотезы — что мы можем сделать уже завтра, чтобы повлиять на количество повторных заявок? — Посмотреть отчеты — сколько их в среднем в день/неделю/месяц, что мы делали для этого? — Провести работу с менеджерами, написать новый скрипт для работы с базой — Выбрать из CRM список клиентов, кто раньше покупал, а сейчас не покупает, созвониться с ними, узнать «как дела?» и так далее Когда вы или сотрудники выполняют понятные задачи, появляется определенность и быстрый результат. Какие-то из гипотез сработают, какие-то нет. Но это не важно. Вопрос не получится или нет, а как скоро мы найдем гипотезу, которая окажется работающей. И важно не просто делать действия, а отслеживать результат в цифрах — как действия влияют на желаемый показатель (например, количество повторных обращений из базы) Так у вас вместо переживания о будущем появляется план локальных задач и радость от результатов. Всю жизнь я занимаюсь тем, что из непонятного и абстрактного делаю понятную систему. Здесь я буду говорить про понятность, как сделать работу прозрачной — понимать на что ты можешь повлиять и как получить точки контроля в вашей работе.

Как компания меня 3 года прогревала, а менеджер все испортил Когда я делал ремонт в квартире, я сделал предмонтаж кондиционера, чтобы скрыть в стенах коммуникации Компания мне звонила 2 раза в год, спрашивала — может купите кондиционер и сделаем установку? С точки зрения колл центра — отличная активность, напомнили про себя И тут я решаю установить кондиционер, еду к ним в офис Кстати, продать мне очень просто, достаточно позадавать уточняющие вопросы. Я бы рассказал, что хочу очистку воздуха, чтобы дома был воздух как в лесу. А это примерно х2 стоимости от обычного кондиционера. Меня встречает менеджер, на мои уточняющие вопросы (а я ничего не понимаю в кондиционерах) говорит — вон там на стенде посмотрите модели и уходит. Значит, посмотрел я модели (и, естественно, ничего не понял) и решил, что не, у вас я точно покупать не буду. И купил в маленькой компании с хорошими отзывами. В которой был отличный менеджер, которая, кстати, отговорила меня от идеи делать отчистку воздуха, потому что нужно будет делать дополнительные коммуникации в чистом ремонте. Мораль такая — какая разница, насколько хорошо работают процессы в колл-центре, если менеджеры по продажам работают как сотрудники склада? Вот товар, вот деньги, на большее мы не способны.

Сегодня хочу поделиться наблюдением - игры, в которые играют владельцы и руководители компаний Каждый владелец говорит, что хочет расти и больше зарабатывать. Но вопрос — что он на самом деле делает? Если действительно стоит задача — вырасти, то как правило так и происходит. Есть запрос — в мире находится решение. По моим наблюдениям далеко не все, кто говорит, что хочет вырасти, действительно к этому стремится и играет в игру «деньги». В какие игры играют руководители? — Самый умный Он все знает лучше всех, все к нему ходят советоваться. А если в компании руководитель самый умный, то какие у него сотрудники? Правильно. — Дружба с сотрудниками Мы давно работаем, мы «семья» Да, руководитель говорит про «эффективность», но не готов увольнять тех, с кем давно работает. И сотрудники это понимают и садятся на шею. — Быть своим среди предпринимателей. Я = предприниматель. Важен статус, а не рост — Руководитель играет роль родителя, а сотрудники — дети У детей много причин почему задачи не сделаны, руководитель на них ругается, но ничего не меняется. Жаркие планерки, но работе это не помогает. И, казалось бы — ну играют и играют Руководитель играет в игру и выигрывает — становится самым умным, родителем, получает признание. Правда не получает денег, потому что деньги — это результат игры в деньги.

Почему сотрудники не достигают ваших целей? Вы мыслите целями — например, вам нужно повысить средний чек. И это нормально — вы как собственник задаете направление движения. И вот вы поставили задачу сотруднику: «Нужно поднять средний чек» Он ушел работать, через 2 недели проверяете, ничего не поменялось (сотрудник, конечно, работал в поте лица и устал) Проблема в том, что сотрудник — это не вы. Он мыслит действиями — что мне нужно сделать, чтобы увеличить средний чек. Скорее всего он сам не знает что нужно сделать, но не признается вам. «Рост среднего чека — это прекрасно, но что мне делать в понедельник утром» Вы то накидаете 50 гипотез, а он — нет. Появляется пропасть между вашими целями и действиями сотрудников. И через эту пропасть нужно прокинуть мостик. Средний чек — это просто абстрактное слово, мы на него напрямую не влияем. Нам нужно найти то, что влияет на средний чек (например, среднее количество товаров в чеке * средняя цена товара), сколько дают скидок и пр. Т.е. нам нужно найти педали, на которые давить, чтобы средний чек изменился. Можем мы повлиять на количество товаров в чеке? Да! Можно лучше выявлять потребности и предлагать клиентам дополнительные товары. Когда мы определили педали, мы формируем гипотезы — что будем делать на этой неделе. Например, какие действия помогут нам увеличить количество товаров в чеке (провести обучение сотрудников по выявлению потребностей и доп. продажам) Эти гипотезы сотрудник внедряет и отчитывается вам о том, что поменялось. Если ничего не поменялось, создаются новые гипотезы и так далее. Вопрос не в том, придем мы к результату или нет, а вопрос — как скоро, что именно сработает. Хорошо бы еще сделать таблички, где видно каждый день — среднее количество позиций в чеке у продавца. Тогда будет понятно как влияют действия на этот показатель. Я так делаю в своей работе с клиентами — чтобы получить желаемую выручку, мы находим что влияет на выручку (те самые педали, на которые нужно жать), формируем список действий и внедряем через сотрудников. А по отчетам видим — как наши действия повлияли на выручку. И в результате выручка растет. Если ваша компания не растет, приходите на бесплатную диагностику, разберем ваши показатели и найдем на что повлиять, чтобы зарабатывать больше. Пишите: @veldyaksov

Почему половина метрик в ваших отчетах бесполезные? Например, выручка Вы смотрите как она растет и радуетесь. А что по рентабельности? Может у вас лиды подорожали или конверсия в отделе продаж упала и вы продаете в минус и умножаете убытки? Нет смысла смотреть только на выручку, нужно добавить еще показатели, которые показывают какой ценой мы достигаем роста. Если вы поставили план только по выручке, можете ли вы влиять на её рост? Выручка — это опаздывающий показатель, который уже случился, это факт. Когда вы его видите, уже слишком поздно на него влиять. Но есть опережающие показатели, которые заранее вам показывают - что будет в будущем с выручкой. Например, количество лидов в день или кол-во отправленных КП клиенту. Если у вас уменьшается кол-во отправленных КП, то и выручка в будущем будет меньше. На эти показатели вы можете влиять, а значит на них нужно обращать свое внимание в ежедневной работе. Только с таким подходом вы будете не просто смотреть в «красивые отчеты», а реально управлять своей компанией, находить узкие места и влиять на доход.

Пока у меня перерыв в постах, выступил приглашенным гостем на программе «Стань руководителем за год» Рассказал о том, как выполнять планы силами команды Спасибо вам за активное участие, буду рад вашим отзывам в комментариях к этому посту❤️

Выступил перед студентами для программы «Я в деле» о том как собрать команду, которая выполняет цели компании Студенты разрабатывают свои первые бизнес-проекты, защищают их и получают гранты Постарался передать опыт своих компаний и работы с 50+ компаниями клиентов Круто, что можно посеять зерно, которое прорастет в будущем - не только в программе, а в жизни:)

Возвращаясь к предыдущему посту, философский вопрос — всем ли нужно стремиться создать «большую» компанию? Еще 10 лет назад я бы сказал — конечно А сейчас думаю, что нет У построения крупной компании есть своя цена и не каждый готов её платить Я считаю, главная задача — быть счастливым, а не «самым крутым предпринимателем, ведь предпринимателем быть круто, а кем-то другим быть не круто» Второе скорее рождает неврозы И если вы построили компанию, которая делает классный продукт и счастливыми клиентов, у вас работают люди, которые любят свою работу, вы получаете деньги и занимаетесь интересным делом, это круто. В мире еще есть куча всего, чем можно заняться, например, построить вторую компанию:) если в этой вы уже все реализовали:) Компания не обязательно должна быть большой, но каждая компания точно может быть операционно эффективной. Это вопрос навыка — построить фин. модель, создать оргструктуру, мотивацию, контролировать качество, нанять правильных людей и воспитать руководителей. В общем, главное — честно признаться себе что ты хочешь, а не слушать всех на ютубе, кто говорит что «любой может стать любым» и «встань и иди». А с построением текущей компании и налаживанием процессов я помогу:)

Воспитывать самоорганизованных сотрудников В 2014-19-х годах я был владельцем фотошколы и у меня была мечта — создать «настоящую» компанию с белыми зарплатами, отделами, функциями. Мечту свою я достиг, но был нюанс — микро/малый бизнес не может позволить себе столько «управленческих» расходов. Цена такой мечты — низкая маржинальность и прибыль. Это как строить круизный лайнер в маленькой речке. Выглядит классно, но функционально не подходит. Быстрее передвигаться на маленьком катере. После этого у меня был лаундж бар с 8 сотрудниками, почти 100% загрузкой и 40% маржинальностью. В нем каждый человек был на своем месте, любил свою работу, поэтому гости возвращались и рекомендовали. За последние 5 лет я поработал с разными компаниями, в том числе с компаниями с миллиардными оборотами, где работает 1 000 сотрудников. Писал для них регламенты, базы знаний, франшизы, настраивал дашборды и выращивал управленцев. И вот, что я понял Не нужно торопиться становиться «крупной» компанией. Задача малого бизнеса — бежать, быть эффективными. Маленькой командой достигать большого результата. А это можно сделать только воспитав самоорганизованных сотрудников. Это те, кому нравится своя работа (деньги - не главная мотивация), хочется работать с вами, человек, который обещает и делает. За ним не нужно бегать, напоминать про задачи и пинать. Когда вы вырастите, эти сотрудники станут руководителями и будут тащить вашу компанию дальше. Пример - самарская додо-пицца (самая крупная сеть в общей компании), где текущие топы — это бывшие сотрудники, которые работают с самого начала. Я работал с компаниями, где 15 человек делают 0.5 млрд выручки в год и компании, где при такой же выручке сотни сотрудников. Очевидно, что расходы на контроль сильно выше во втором варианте. В микро/малом бизнесе все решает структура с мотивацией, где все привязаны к результату и правильные люди на своих местах Особенно в текущем кризисе, где у компаний нет права быть не эффективными, нужно бежать. Если нужна помощь с построением структуры и мотивации, выращиванием руководителей и повышению операционной эффективности, пишите: @veldyaksov

Недавно проводил стратегическую сессию по партнерству для владельцев компании Для чего она нужна? Когда партнеры стартуют бизнес, все воодушевлены и верят в светлое будущее Но со временем появляются вопросы друг к другу и недовольство. Вопросы редко проговариваются и накапливается напряжение. К чему это приводит? К трению в компании. У владельцев меньше энергии, их задачи сотрудникам противоречат друг другу, компанию начинает шатать из стороны в сторону. Как лебедь, рак и щука все бегут, но каждый в своем направлении. Процессы замедляются, сотрудники видят отношения владельцев и у них появляется беспокойство. У меня было 3 компании, каждая в партнерстве с разными партнерами и я сам проходил эти проблемы. На страт. сессии мы проговариваем «неудобные» вопросы, например: 🔵Кто за что отвечает? 🔵Как будем расходиться и как делить активы? 🔵Как привлекаем деньги? 🔵Есть ли помимо совладельца еще трудовая функция у партнера? Как мы измеряем результат его работы? Как оплачиваем? 🔵Как распределяем дивиденды? Вкладываем в бизнес или делим? 🔵Как принимаем решение, если партнеры не могут договориться? 🔵Какая стратегия развития компании на год и на 5-10 лет? К чему мы идем? 🔵Этот бизнес для себя или на продажу? и многие другие Задача — услышать позицию каждого и договориться. Договоренности записываем в файл и в будущем будем на них опираться, когда возникнут вопросы Хорошая страт. сессия — не «беззубые» разговоры, а когда партнеры честно высказывают претензии друг к другу. В этом и есть задача модератора — организовать искренний разговор партнеров. В результате — претензии проговорены, партнеры договорились и дальше уже идут в одном направлении — к росту компании. Все успокаиваются и энергию направляют на работу. Если вы не можете договориться друг с другом и это влияет на вашу компанию, пишите @veldyaksov