Управлять, а не тушить | Елена Зыкина

Вчера прошел первый мастермайнд в закрытом сообществе «Люди медицины». Разбирали два кейса. Один из них про антикризисное управление. Что одному бизнесу хорошо, для другого может быть почти смертельно. Представьте клинику в фазе активного роста. Она открывает новые направления, формирует поток пациентов, усиливает команду. Здесь высокая доля расходов на маркетинг, обучение, сервис и найм может быть абсолютно оправданной. Да, чистая прибыль в этот период может быть ниже. Потому что задача компании сейчас не выжать максимум из текущего масштаба, а вырасти до следующего. А теперь другая клиника. Выручка снижается, есть кассовые разрывы, часть направлений работает с сомнительной экономикой, ФОТ вырос быстрее доходов. Если продолжать инвестировать в расширение по той же логике, можно не решить проблему, а усугубить ее. В кризисе меняется сама логика управления. Нужно одновременно понимать, где бизнес теряет деньги, защищать то, что приносит выручку, и убирать то, что перестало быть эффективным. Одни и те же статьи бюджета. Одни и те же бизнес-процессы. Но совершенно разные приоритеты. А в кризисе часть задач, которые на других этапах можно решать последовательно, приходится решать одновременно. Поэтому я очень осторожно отношусь к универсальным советам: «Нужно сократить расходы». «Пора повышать цены». «Нельзя экономить на обучении». Без ответа на два вопроса они мало что стоят: 1. Где сейчас находится компания? 2. Какую стратегическую задачу она решает на этом этапе? Потому что хороший управленческий инструмент, примененный не вовремя, тоже может стать плохим решением.

Иногда чем хуже становится ситуация, тем быстрее мы начинаем из нее выбираться. У Дэниела Гилберта и его коллег есть исследование «Странная долговечность не таких уж плохих вещей». Суть парадокса проста: сильное негативное событие запускает адаптацию. Мы начинаем переосмысливать происходящее, искать выход и менять поведение. А то, что просто неприятно, можно терпеть очень долго. На цифрах. Если до места 2 километра - можно добраться пешком за 20 мин. Если 10 км - мы уже садимся в машину и добираемся до места быстрее, за 10 мин. Проблема стала больше, мы поменяли способ ее решения и решили быстрее. Вот еще пример. Со школы многих мучает вопрос почему Герасим утопил Муму, и только потом ушел от барыни? На мой взгляд, история с Муму стала той точкой, после которой прежний способ жизни для него оказался невозможен. Это были его условные «10 километров». Он сделал то, чего раньше не делал: перестал подчиняться и ушел. Пока к проблеме можно приспособиться, мы приспосабливаемся. Кризис заставляет менять систему. В бизнесе так же. Пока прибыль немного снижается, процессы буксуют, а собственник способен компенсировать это собой, можно месяцами говорить: «Еще понаблюдаем». А потом случается кризис и за месяц принимаются решения, которые откладывались годами. Иногда только кризис делает невозможным продолжение жизни по-старому. Поэтому один из самых опасных диагнозов для бизнеса не «Все плохо», а «Пока терпимо».

Мне всегда казалось, что я открытая, душевная и логичная. Но, когда я работала финансовым директором, с ужасом узнала, что сотрудники называли меня Скруджем. Неплохой разрыв между самооценкой и корпоративным фольклором. Мы вообще редко воспринимаем себя объективно. Руководитель знает свои намерения, а сотрудники видят его действия и их последствия. Я думаю: «Я защищаю экономику компании». Команда слышит: «Опять ничего нельзя». Я думаю: «Я спокойно и логично объяснила решение». Сотрудники видят женщину, после разговора с которой хочется пересчитать бюджет, расходы и свои жизненные приоритеты. Мы можем считать себя поддерживающими, а восприниматься как контролирующие. Считать себя требовательными, а выглядеть жесткими. Быть уверенными, что даем человеку свободу, пока он третий месяц пытается понять, что именно от него требуется. Начать знакомство с собой можно с нескольких открытых диагностик: ✔️ PAEI по Адизесу - помогает увидеть, какие управленческие роли у вас выражены сильнее; ✔️ DISC - показывает привычный стиль поведения: как вы действуете, общаетесь, принимаете решения и реагируете на задачи; ✔️ тест Холла на эмоциональный интеллект — помогает оценить эмоциональную осознанность, саморегуляцию, самомотивацию и эмпатию. Но есть нюанс: все эти тесты вы проходите сами. То есть Скрудж вполне может честно ответить на вопросы и снова выяснить, что он открытый, душевный и просто очень бережно относится к бюджету. Поэтому нужно понимать, что тест это не диагноз и не индульгенция. Фраза «я просто типичный администратор по Адизесу» не дает права доводить команду таблицами до нервного тика. Результаты стоит разбирать с профессионалом, который поможет увидеть не только сильные стороны, но и их обратную сторону. Еще лучше сопоставить их с обратной связью от людей, которые работают рядом с вами. Мне в этом помогает профессиональная супервизия. В таком разговоре спрятаться за формулировкой «я просто очень логичная» получается не всегда. И это полезно.

За последние несколько месяцев жизнь трижды намекнула мне, что возможно пора перестать молча работать и иногда стоит рассказывать, что я вообще делаю. 1. В начале года я встретила бывшую сотрудницу в очереди за цветами. Спросила, как у нее дела, и неожиданно услышала, какую большую роль сыграла в ее жизни. Она благодарила меня за то, что когда-то я в нее поверила и дала ей шанс. Я пришла просто за букетом, а ушла с управленческой рефлексией. 2. Несколько дней назад знакомая выложила сторис о том, что начала заниматься английским, и отметила меня как человека, который ее вдохновил. В личном сообщении она написала, что мой пример помог ей наконец принять это решение. 3. А вчера я встретила еще одну бывшую коллегу - врача. Мы обнялись, и она рассказала, что продолжает учиться и использует в работе многое из того, чему научилась в компании. И что ей было проще поверить в себя, потому что она всегда чувствовала, что я в нее верю. Три истории за короткое время - слишком настойчивый сигнал, чтобы его проигнорировать. Иногда мы даже не замечаем, как самыми обычными для себя действиями влияем на чью-то жизнь. Просто верим в человека, даем ему шанс, делимся опытом или собственным примером показываем, что можно по-другому. А если в вашей жизни есть человек, который когда-то повлиял на вас - скажите ему об этом. Это может оказаться важнее, чем вы думаете. И, кто знает, возможно, именно после вашего сообщения он решится завести Telegram-канал. Как это произошло со мной.

Почему «Управлять, а не тушить» Потому что я на собственном опыте знаю, как выглядит медицинский бизнес, в котором каждый день что-то горит. Более 8 лет я работаю в медицинском бизнесе, 6 из них - на руководящих позициях. Прошла путь от экономиста до генерального директора крупной региональной сети клиник. Я - экс-CEO сети клиник «Доктор Плюс» в Ижевске, аттестованный бизнес-трекер Школы стартапов Сколково. Знаю медицину изнутри. Через цифры, сложные решения, ошибки, конфликты, рост, кассовые разрывы, потерянных пациентов и законченные случаи. Сегодня вместе с Людмилой Морозовой развиваю консалтинговое агентство «Практика консалтинговых решений» и помогаю собственникам и руководителям медицинских организаций выстраивать процессы, управленческий учет, систему показателей и эффективность команды. Здесь будут реальные истории из практики: ✔️ где клиника теряет деньги при растущей выручке; ✔️ почему сильный руководитель становится узким местом бизнеса; ✔️ как регламенты превращаются в бесполезные документы; ✔️ какие решения действительно меняют работу компании. Я не обещаю универсальных рецептов. В медицинском бизнесе их нет. Но буду показывать, как понять, что пахнет жареным, прежде чем это превратится в пожар. Сильный руководитель не должен героически спасать бизнес каждый день. Он должен им управлять.

Channel photo updated

Channel created