Кобракова | Управляемый бизнес

В четверг я проводила встречу Ассоциации на тему "Качество услуги в аутсорсинговой компании". И я поймала себя на мысли, насколько долго сама оценивала качество довольно субъективно. Клиенты довольны. Жалоб особо нет. Работа сделана. Значит, всё хорошо. Сейчас я смотрю на это совершенно иначе. «Клиент доволен» - это не стандарт качества. Клиент может быть доволен просто потому, что не знает, как ещё может быть. А собственнику важно ответить на другой вопрос: Может ли моя компания стабильно давать одинаково качественный результат независимо от того, кто конкретно сегодня выполняет работу? Вот здесь для меня и начинается система. Например, «мы быстро отвечаем клиентам» - не стандарт. Быстро - это сколько? «Мы качественно ведём бухгалтерию» - тоже не стандарт. Что конкретно означает «качественно»? Какие действия должны быть выполнены? В какой срок? Что получает клиент? Где мы проверяем результат? И самое интересное - огромное количество таких вещей собственнику кажутся очевидными. Мне тоже казались. Пока не начинаешь расширять команду и не обнаруживаешь, что каждый человек понимает твоё «очевидно» немного по-своему 🙂 Поэтому сейчас для меня качество выглядит примерно так: обещание клиенту → понятные действия команды → измеримый результат → контроль в ключевых точках И контроль здесь совершенно не про микроменеджмент. Наоборот. Если система выстроена хорошо, собственнику не нужно проверять всё. Нужно видеть только те точки, где ошибка действительно может повлиять на клиента, деньги или результат. А ещё я давно перестала воспринимать ошибки и негативную обратную связь только как что-то плохое. Да, как собственнику мне по-прежнему неприятно, когда что-то идёт не так. Но практически каждый такой случай показывает, где в системе есть слабое место. Не объяснить сотруднику ещё раз. Не сказать: «Ну это же очевидно». А посмотреть глубже: почему система вообще позволила этой ошибке произойти и что в ней нужно изменить, чтобы она не повторялась. Наверное, это и есть одно из главных изменений в моём собственном подходе к управлению. Я всё меньше пытаюсь добиться качества за счёт хороших людей. И всё больше - за счёт хорошей системы, в которой сильным людям понятно, какой результат мы вместе должны дать клиенту. А с понедельника у меня отпуск до 1 сентября. И, кажется, очень вовремя 🙂 Иногда собственнику тоже полезно ненадолго выйти из собственной системы и посмотреть на неё чуть со стороны.

Среда у меня день Клуба и встреч с коллегами - собственниками бухгалтерских компаний. И после сегодняшней встречи я в очередной раз поймала себя на мысли, почему мне так нравится именно такой формат. Я пришла с конкретной темой - хотела поговорить про логику воронок: когда нужна отдельная воронка, когда смарт-процесс и как вообще выстраивать систему так, чтобы она помогала управлять процессами, а не усложняла их. Но довольно быстро всё пошло по нашему обычному сценарию. «Лер, а покажи, как у тебя это сделано». Показываю. «Подожди. А если у меня вот так?» Открываем портал участника. Смотрим. Разбираемся, почему робот отправляет сообщение не туда. Потом переходим к регулярным задачам, партнёрской программе, счетам, показателям из задач. И вот за это я люблю наш клуб. Я не хочу приходить туда с презентацией и два часа рассказывать людям, «как правильно». Мне гораздо интереснее открыть реальную систему и вместе разбираться: - как этот процесс работает сейчас? - где теряется время? - что можно убрать? - что автоматизировать? - почему процесс вообще устроен именно так? И сегодня в конце прозвучал вопрос: «Лер, а этот процесс допиливания когда-нибудь закончится?» Нет. Потому что система не создаётся однажды и навсегда. Меняется законодательство. Меняются клиенты. Появляются новые услуги и инструменты. Ошибки показывают слабые места. Меняемся мы сами как собственники. А значит, должна меняться и система. И здесь у нас в клубе есть ещё одно общее убеждение. Да, Битрикс не идеален. Мы сами периодически ругаемся на его обновления, что-то приходится перенастраивать. Но при этом для нас он остаётся лучшим инструментом именно для создания собственной системы компании. Не готовой системы, в которую бизнес должен подстроить свои процессы. А наоборот - инструмента, который можно адаптировать под то, как устроена конкретно Ваша компания. И сегодня это для меня особенно важно. Мы живём в период, когда процессы, продукты, требования клиентов и сама среда меняются слишком быстро. Поэтому один из главных критериев любого инструмента для бизнеса сейчас - гибкость и адаптивность. Сегодня процесс работает так - завтра появились новые условия, и его нужно перестроить. Добавили направление - встроили его в систему. Изменилась услуга - изменили процесс. Нашли слабое место - докрутили. Именно поэтому я всё меньше верю в «готовые решения», которые обещают сразу дать компании правильную систему. Чужая готовая система всё равно останется чужой. А своя система развивается вместе с бизнесом. Наверное, поэтому мы и не закончим её «допиливать». И это нормально.

Вторник у меня - день команды. И сегодня он получился именно таким. Начали с практической планёрки с бухгалтерами. Не просто обсудили задачи, а открыли Битрикс24 и вместе прошлись по работе в системе. Я периодически такие встречи провожу, потому что даже хорошо настроенная система сама по себе не означает, что ей будут правильно пользоваться. Что-то со временем забывается, что-то сотрудники начинают по привычке делать вручную, хотя это уже давно можно сделать проще. Плюс сейчас у нас новый главный бухгалтер - хороший повод ещё раз синхронизироваться всей командой. И я в очередной раз убедилась: систему нельзя один раз внедрить и считать, что на этом всё. Её нужно постоянно докручивать под реальную жизнь компании. После была отдельная планёрка с моим операционным управляющим - разобрали то, что накопилось и требовало решений. Потом собеседование - сейчас ищу ещё одного главного бухгалтера. А ещё сегодня созванивалась с предпринимателем из бизнес-клуба «Аномалия». Сейчас собираю свою десятку предпринимателей и постепенно знакомлюсь с людьми. И вот эта встреча снова напомнила мне, насколько для собственника важно окружение. Не просто «полезные знакомства». Мне нравится другое - когда рядом люди, об которых ты начинаешь думать. У кого-то видишь интересное решение. С кем-то обсуждаешь свою ситуацию и неожиданно смотришь на неё иначе. Кто-то своим масштабом заставляет тебя пересмотреть собственный. Мы друг об друга растём, калибруемся, меняемся. И каждому такое окружение даёт своё: кому-то толчок перестроить процессы, кому-то - масштабироваться, кому-то - глубже посмотреть на себя и свою роль в бизнесе. Наверное, поэтому сейчас я всё внимательнее отношусь к людям, которыми себя окружаю. И в команде, и в предпринимательском сообществе. А рабочий день заканчиваю ещё одной своей новой привычкой - прогулкой. Стараюсь сейчас просто больше ходить. Без великой цели 😄 Работа у меня имеет привычку не отпускать голову ни днём, ни ночью, а ходьба оказалась одним из самых простых способов наконец её немного переключить. Такой сегодня вторник. Команда, система, новые люди, несколько решений - и теперь пора домой и гулять.

Сегодня проводила консультацию коллегам из бухгалтерской компании по их процессам и работу в Битрикс24. И после таких встреч я обычно ещё какое-то время прокручиваю разговор в голове. Сегодня поймала себя на мысли: чем больше я занимаюсь систематизацией бизнеса, тем меньше для меня сама система про Битрикс24. Парадоксально, учитывая, сколько лет я его внедряю 🙂 Можно настроить роботов, автоматические задачи, напоминания клиентам, контроль сроков, собрать аналитику. Но если до этого не ответить на простые вопросы - как вообще должен работать процесс, кто отвечает за результат, что происходит на каждом этапе и где заканчивается ответственность одного сотрудника и начинается другого - автоматизация мало что решит. Сегодня, например, обсуждали автоматические напоминания клиентам об оплате налогов. На первый взгляд всё просто: настроили робота - он напоминает. Но что происходит, когда клиент оплатил? Кто это увидит? Как система поймёт, что напоминать больше не нужно? Кто и в какой момент должен закрыть процесс? И вот из одного маленького «давайте автоматизируем напоминание» постепенно появляется целая цепочка. Поэтому я практически всегда сначала разбираю сам процесс. И только потом думаю, что в нём действительно стоит автоматизировать. Ещё один мой принцип - не переносить в Битрикс то, что уже нормально работает в другой системе, просто потому что «у нас же есть Битрикс». Сегодня был ровно такой момент. Счета формируются в другой программе, процесс работает - значит, пусть работает. Создавать сотрудникам дополнительные действия ради красивой автоматизации я не вижу смысла. Для меня хорошая система вообще должна быть максимально незаметной для сотрудника. Он получил понятную задачу, выполнил её и пошёл дальше. А руководитель при этом видит процесс целиком, собственник получает данные для решений, и ничего не приходится собирать вручную по чатам, таблицам и памяти сотрудников. Наверное, мой главный вывод после сегодняшней встречи: сначала нужно построить логику работы компании. И только потом автоматизировать её. Иначе есть риск очень технологично автоматизировать тот же самый хаос 🙂

Понедельник хочу начать не с традиционных планов на неделю. Хочу начать с того, как я вообще сегодня смотрю на управление своим бизнесом. За последние несколько лет мой подход к роли собственника очень сильно изменился. И, пожалуй, одно из главных изменений - я практически перестала участвовать в операционной работе. С 2023 года я не веду учет клиентов - для этого есть бухгалтеры. Примерно с 2024 года я перестала сама внедрять Битрикс24. Хотя когда-то могла часами сидеть в системе и собственными руками настраивала каждого робота для каждого клиента. И знаете, что интересно? Чем меньше я стала делать руками, тем больше начала заниматься собственно бизнесом. Не потому, что операционная работа стала для меня «слишком мелкой». Я до сих пор могу глубоко погрузиться в любой процесс, если это необходимо. Просто в какой-то момент я поняла: пока собственник остаётся главным исполнителем в своей компании, у него практически нет пространства, чтобы эту компанию развивать. Сейчас моя работа совсем другая. Я думаю о продукте. Смотрю на цифры. Меняю процессы. Собираю команду. Анализирую, куда мы идём. Запускаю гипотезы. Ошибаюсь. Переделываю. И снова двигаюсь дальше. И, пожалуй, одна из самых сложных вещей в этом переходе - принять, что другие люди не обязаны делать работу точно так же, как делала бы её я. Мне важно другое - чтобы мы одинаково понимали результат, который должен получить клиент. Для меня именно здесь начинается настоящая роль собственника. Не сделать самой. А построить компанию, которая способна давать нужный результат без моего постоянного присутствия внутри каждого процесса. Это мой подход, к которому я сама пришла далеко не сразу. И если мой опыт и решения, которыми я здесь делюсь, помогут кому-то из Вас посмотреть на свой бизнес немного иначе или найти ответ на собственный вопрос - буду очень рада🫶

Кобракова | Управляемый бизнес pinned a photo

Приветствую в моём канале! 👋 Я - Валерия Кобракова, собственник Центра управляемости бизнеса «БалансСтандарт». Этот канал я веду лично и делюсь здесь своим опытом собственника и руководителя. Тем, что происходит в бизнесе не в теории, а каждый день: какие решения я принимаю, что меняю в своих компаниях, какие инструменты внедряю, где нахожу ошибки и к каким выводам прихожу. Здесь много про управление бизнесом изнутри. Про финансы и прибыль. Про процессы и команду. Про клиентов и продукт. Про автоматизацию. Про роль собственника и те задачи, которые со временем и на каждом этапе развития мы не должны решать сами. Периодически разбираю и клиентские ситуации - за годы работы накопилось достаточно практики, которой действительно стоит делиться. 📌 У этого канала нет жёсткого контент-плана и обязательных рубрик. Я пишу о том, что считаю важным именно сейчас: о решении, которое сегодня принимаю сама, ситуации, с которой столкнулась, интересном инструменте, цифрах, которые заставили задуматься, или наблюдении, которое может быть полезно другому собственнику. Поэтому здесь рядом могут появиться пост про финансовые показатели, мой управленческий провал, разбор процесса, новый ИИ-инструмент или просто мысль, которая возникла после рабочего дня. Экспертные материалы тоже есть. Но мне важно, чтобы этот канал оставался моим живым деловым пространством, а не лентой методических статей. 💬 И мне интересен диалог. Задавайте вопросы в комментариях, делитесь своим опытом, спорьте со мной. Многие хорошие темы рождаются именно из разговоров с другими собственниками. Если Вы здесь впервые - подписывайтесь. Если давно со мной - спасибо, что остаётесь ❤️ А системные материалы о работе Центра, наших подходах, инструментах и автоматизации моя команда публикует в отдельном канале Центра управляемости бизнеса Здесь же - мой бизнес, мои решения и мой взгляд собственника. 📱Для личной связи со мной пишите @Valerija_finance Так же меня можно читать здесь: 📱 канал в MAX 📱 группа в ВКонтакте 👨‍💼 страница в TenChat 📝 блог на VC.ru

За последнее время очень многое изменилось. И в моём бизнесе, и в моей роли как собственника, и в том, о чём мне действительно хочется говорить здесь. Я много перестраиваю внутри моих компаний, пересматриваю продукты, процессы, команду, собственную роль. Где-то принимаю сильные решения, где-то нахожу собственные ошибки и переделываю то, что ещё вчера казалось правильным. И в какой-то момент поняла, что этот канал тоже вырос из своего прежнего формата. Мне больше не хочется превращать его в ленту экспертных статей и писать посты просто потому, что «нужен контент». Хочется, чтобы здесь было больше настоящего бизнеса. Моих управленческих решений. Наблюдений. Ошибок. Экспериментов. Цифр. Выводов из того, что происходит прямо сейчас. Экспертные материалы никуда не исчезнут. Но основой канала будет именно мой собственный опыт управления и развития бизнеса. Мне кажется, так будет гораздо интереснее. И вам и мне самой - точно. А ниже оставлю новый закреп и расскажу, кто я сегодня и о чём теперь этот канал 👇

Когда в бизнесе что-то не работает, первая реакция собственника - начать это исправлять. Нанять другого сотрудника. Внедрить CRM. Переписать регламенты. Добавить контроль. Поменять мотивацию. Проблема в том, что очень часто исправлять начинают не причину, а её последствия. Например, сотрудники постоянно срывают сроки. Можно усилить контроль. Но причина может быть совсем в другом: задачи ставятся хаотично, приоритеты постоянно меняются, ответственность между людьми размыта, а часть решений вообще замыкается на собственнике. И новый контроль просто добавит ещё один слой в уже сложную систему. Поэтому я всё больше убеждаюсь: любые изменения в действующем бизнесе нужно начинать с диагностики. Не с вопроса «что нам внедрить?», а с вопросов: - где сегодня бизнес зависит от собственника; - какие процессы работают только благодаря ручному контролю; - какие цифры нужны для решений и есть ли они вообще; - где размыта ответственность; - какие процессы регулярно дают сбои; - что мешает компании работать предсказуемо. Причём смотреть нужно не на один участок. Можно идеально автоматизировать продажи и продолжать управлять финансами по остатку на счёте. Можно прописать десятки регламентов, но оставить собственника главным диспетчером компании. Можно собрать прекрасную управленческую отчётность, которой никто не пользуется при принятии решений. Управляемость появляется не тогда, когда в компании много инструментов. А когда финансы, показатели, команда и процессы работают как одна система. Поэтому первый этап нашей работы в Центре управляемости бизнеса - именно диагностика. Сначала понять, как бизнес устроен сейчас. И только потом решать, что в нём действительно нужно менять. Иначе есть большой риск потратить несколько месяцев на улучшение того, что вообще не являлось главной проблемой.

Бухгалтерский учет есть. Но управлять бизнесом по нему нельзя. Одна из самых частых ситуаций, которую я вижу у собственников: «У нас есть бухгалтерия. Все отчеты сдаются. Налоги считаются. Почему я всё равно не понимаю, что происходит в бизнесе?» Ответ часто находится в одном месте. Бухгалтерский и управленческий учет решают разные задачи. 📌 Бухгалтерский учет отвечает на вопросы: - сколько начислено налогов; - какие обязательства есть у компании; - правильно ли отражены операции; - соответствует ли учет требованиям законодательства. Это важно. Но собственнику нужны другие ответы: 📊 Сколько компания реально зарабатывает? 📊 Какие направления приносят прибыль, а какие забирают ресурсы? 📊 Хватит ли денег на ближайшие платежи? 📊 Где появляются точки роста и риски? Именно для этого нужен управленческий учет. Это не «ещё один отчет ради отчета». Это система, которая помогает принимать решения. Когда собственник видит только бухгалтерские данные, он часто управляет прошлым. Когда есть управленческая информация — он начинает управлять будущим. И здесь важно понимать: управленческий учет не заменяет бухгалтерский. Они работают вместе. Первый показывает, что произошло с точки зрения учета и обязательств. Второй помогает понять, что делать дальше. А у вас в компании есть управленческий учет или решения пока принимаются в основном по ощущениям?

Здравствуйте! Я - Валерия Кобракова, основатель центра управления бизнесом БалансСтандарт. Мы помогаем собственникам малого и среднего бизнеса сделать компанию управляемой: через финансы, процессы, управленческий учёт и понятные показатели. БалансСтандарт…

Масштабирование не начинается с рекламы и найма новых сотрудников. Обычно собственник думает так: «Нам нужно больше клиентов». Потом усиливает рекламу, увеличивает продажи, нанимает людей. Но если внутри компании уже есть хаос, рост не решает проблему. Он ее увеличивает. Становится больше клиентов - растет количество задач. Становится больше сотрудников - увеличивается число согласований. Растет выручка - но вместе с ней могут расти ошибки, сроки и расходы. И в какой-то момент собственник понимает, что компания стала больше, а управлять ею стало сложнее. 📌 Поэтому перед масштабированием важно ответить не на вопрос: «Как нам вырасти?» А на другой: «Что именно мы собираемся масштабировать?» Если процесс держится на одном сильном сотруднике - масштабировать его нельзя. Если результат каждый раз получается по-разному - масштабировать его нельзя. Если собственник лично контролирует каждое решение - масштабировать такую систему тоже нельзя. К росту готов тот бизнес, в котором: 🔹 ключевые процессы понятны и повторяемы; 🔹 результат можно измерить; 🔹 ответственность распределена; 🔹 сотрудники способны принимать решения в рамках своих ролей; 🔹 собственник видит финансы и ключевые показатели; 🔹 увеличение объема не приводит к пропорциональному росту хаоса. Масштабирование - это не просто «делать больше». Это способность компании повторять результат в большем объеме без потери качества, денег и управляемости. Именно поэтому рост начинается не с ускорения. Сначала нужно убедиться, что система выдержит нагрузку. 💬 А Вы понимаете, какой процесс в Вашем бизнесе уже готов к масштабированию, а какой пока держится только на людях?

🧩 Из чего на самом деле строится система в аутсорсинговой компании На встрече в «Мой бизнес» я разбирала карту построения системы в аутсорсинговой компании - и хочу разложить её здесь по частям. Слово «система» часто звучит красиво, но остаётся слишком абстрактным. Для меня система - это не CRM и не набор регламентов. Система - это когда бизнес работает не только за счёт собственника. Когда процессы не держатся в голове. Когда команда понимает: ▪️ что делать ▪️ в какой срок ▪️ кто за что отвечает ▪️ какой должен быть результат 🔹 1. Откуда берётся хаос Почти всегда причина одна и та же: ▪️ процессы живут в голове собственника ▪️ нет единой логики работы ▪️ команда зависит от ручного управления ▪️ задачи приходят из разных каналов ▪️ контроль строится через сообщения, а не через систему Хаос - это не про слабую команду. Это про отсутствие системы. 🔹 2. Где чаще всего рвётся работа Практика показывает - точки разрыва почти всегда одни и те же: ▪️ передача клиента в работу - продажа состоялась, но команда не получила полную информацию по объёму, срокам и договорённостям ▪️ выполнение услуги - нет чёткой последовательности действий и стандартов качества ▪️ коммуникации - клиент пишет в разные каналы, обращения теряются ▪️ контроль - о проблемах становится известно слишком поздно 🔹 3. С чего начинать систему Не с CRM и не с регламентов. Начинать нужно с логики трёх ключевых процессов: ▪️ продажа и запуск клиента ▪️ оказание услуги ▪️ контроль качества и сроков Сначала логика процесса, потом инструмент. Иначе получится автоматизированный хаос. 🔹 4. Команда и роли Каждый сотрудник должен понимать: ▪️ свою зону ответственности ▪️ срок выполнения задачи ▪️ ожидаемый результат ▪️ кому передаёт следующий этап Не «все помогают друг другу», а чёткое распределение ролей. Пока роли не разделены - бизнес держится на собственнике. 🔹 5. Контроль и дашборд Собственник управляет не действиями сотрудников, а показателями: ▪️ сроки и просроченные задачи ▪️ загрузка команды ▪️ качество результата ▪️ обратная связь клиента Управление строится через контрольные точки и цифры, а не через ручное вмешательство в каждую задачу. ✨ Мой главный вывод Система - это не про красивые таблицы и CRM. Это про то, чтобы бизнес мог расти без постоянного ручного управления. Система = управляемость + прибыль + масштабирование. Если вы были на встрече в «Мой бизнес» или смотрели запись - напишите в комментариях «карта», и я пришлю вам карту построения системы в аутсорсинговой компании целиком. #системныйбизнес

🟡 Скоро начинаем! Выступаю в Мой бизнес Краснодар с темой «Построение системы в аутсорсинговой компании» Онлайн трансляция по ссылке https://vk.ru/moibiz93

Собственник часто становится главным ограничением роста бизнеса. И это один из самых сложных моментов, который приходится признавать предпринимателю. Потому что именно собственник в начале создает компанию. Он знает каждого клиента. Он принимает ключевые решения. Он контролирует качество. Он держит в голове все процессы. И на первом этапе это действительно работает. Но потом бизнес начинает расти📈 Появляются новые сотрудники. Увеличивается количество клиентов. Становится больше задач. Процессы становятся сложнее. А система управления остается прежней. И в какой-то момент происходит парадокс: 📌Компания развивается, но все больше зависит от одного человека. Собственник становится тем самым «узким горлышком», через которое проходит всё: — согласование решений; — контроль сотрудников; — ответы на вопросы; — проверка результата; — решение проблем. Кажется, что без него ничего не может произойти. И это не потому, что собственник плохо управляет. Наоборот. Чаще всего это происходит именно потому, что он слишком хорошо знает свой бизнес и слишком долго был главным двигателем всех процессов. Но есть момент, когда компании нужен уже не герой, который держит все на себе. Компании нужна система. Как понять, что бизнес начал зависеть от собственника слишком сильно? 🔹 Сотрудники приходят к вам с большинством вопросов. 🔹 Без вашего участия решения принимаются медленно. 🔹 Вы постоянно заняты операционными задачами вместо развития. 🔹 Отпуск или несколько дней без связи превращаются в стресс. 🔹 Рост компании означает только рост вашей загрузки. Это не проблема собственника. Это естественный этап развития бизнеса. Но именно здесь многие компании упираются в потолок. Следующий уровень роста — не делать больше. А создать систему, в которой бизнес может работать эффективно не только благодаря личному контролю владельца. Когда финансы, процессы, команда и автоматизация начинают работать вместе, собственник перестает быть «единственным центром управления». Он становится тем, кем и должен быть — человеком, который определяет направление развития компании. 💬 А вы замечали момент, когда бизнес начал зависеть от вас больше, чем хотелось бы?

Кобракова | Управляемый бизнес pinned a photo

🏗Открываю продажи первого продукта из «Базы управленческих решений» «База управленческих решений» - это система готовых регламентов и рабочих инструментов для собственников бухгалтерских компаний. Она создаётся не как набор разрозненных шаблонов, а как последовательная архитектура управления компанией. В ней будут собраны решения по ключевым процессам: продажа услуги и квалификация клиента; ввод нового клиента в работу; ведение клиентов и оформление дополнительных услуг; контроль сроков, отчётности и качества; коммуникация с клиентами; найм и адаптация сотрудников; управление командой и задачами; ценообразование; внедрение процессов в ежедневную работу компании. Каждый блок - это отдельное готовое управленческое решение, которое можно взять и адаптировать под свою компанию. И сегодня я открываю продажи первого готового продукта из базы: «Ввод нового клиента в работу» Это полноценная система приёма клиента на бухгалтерское сопровождение - от заключения договора и получения оплаты до передачи клиента в регулярную работу команды. В комплект входят: регламент запуска нового клиента; последовательность действий и сроки; распределение ответственности между сотрудниками; чек-лист онбординга; карточки процессов; паспорт клиента; тексты сообщений; правила работы с доступами; контроль обязательных регистраций и дополнительных рисков. В результате сотрудникам не нужно вспоминать, что запросить у клиента, кому передать информацию и какой следующий шаг выполнить. А собственнику не приходится лично контролировать запуск каждого нового договора. Система помогает сделать приём клиента понятным, воспроизводимым и управляемым. Стоимость для первых 15 покупателей - 4 900 ₽. После этого стоимость составит 7 900 ₽. Получить первый продукт из «Базы управленческих решений» можно здесь

Коллеги, хочу предложить формат сотрудничества для тех, кто работает с B2B-компаниями. Мы развиваем партнерскую сеть с профессионалами, которым важно рекомендовать клиентам действительно надежных специалистов. Если у вас есть клиенты, которым нужна поддержка в вопросах: • бухгалтерского сопровождения и налогов; • финансового порядка и управленческого учета; • автоматизации процессов и внедрения Битрикс24; • выстраивания системной работы компании, буду рада познакомиться🤝 Мы работаем с сервисными B2B-компаниями: IT-компаниями, агентствами, консалтингом, юридическими компаниями, HR и другими бизнесами, где важны порядок, скорость и надежность. Для партнеров действует программа с вознаграждением: вы получаете процент от каждого платежа клиента на протяжении всего периода сотрудничества. Но главное - вы можете быть уверены, что передаете клиента команде, которая отвечает за результат🔝 Если вам интересно создать взаимовыгодное партнерство - напишите мне в личные сообщения. Предлагаю просто познакомиться и обсудить, чем можем быть полезны друг другу. Время укреплять деловые связи и создавать надежное окружение 🤝 Валерия Кобракова Центр управления бизнесом «БалансСтандарт»

Что такое управляемость бизнеса В последнее время я все чаще замечаю одну закономерность. Предприниматели говорят: «У меня все хорошо.» И, скорее всего, они не лукавят. Есть клиенты. Есть сотрудники. Работа идет. Деньги на счете тоже есть. Но потом начинаешь задавать несколько простых вопросов. 👇 📊 Сколько чистой прибыли компания заработает в этом месяце? 💰 Какая сумма свободных денег будет через две недели? 📈 Какое направление приносит основную прибыль? ⚠️ Где сегодня находится самое слабое место бизнеса? И очень часто ответы приходится буквально собирать. Что-то знает бухгалтер. Что-то руководитель отдела. Что-то можно посмотреть в CRM. Что-то — в банковской выписке. А что-то вообще никто не знает. И тогда становится понятно: проблема не в бухгалтерии. Проблема в том, что бизнес пока не стал управляемым. 🎯 Управляемость — это не идеальный порядок в документах. Это состояние, при котором собственник в любой момент понимает, что происходит в компании, и принимает решения на основе данных, а не предположений. Когда не нужно несколько часов искать информацию. Когда не приходится действовать интуитивно. Когда цифры помогают управлять, а не просто фиксируют то, что уже произошло. Именно поэтому мы говорим не только о бухгалтерии. Бухгалтерский учет - это фундамент. Но управляемый бизнес появляется только тогда, когда финансы, управленческий учет, процессы, аналитика и автоматизация начинают работать как единая система. 📌 Именно в этот момент собственник перестает постоянно «тушить пожары» и начинает действительно управлять компанией. 💬 А как у вас? Если прямо сейчас нужно назвать три главных показателя вашего бизнеса, вы сможете сделать это сразу или сначала придется собирать информацию из разных источников?

👀 Слепая зона №1 Собственник знает выручку. Но не знает прибыль. Есть вопрос, который я все чаще задаю предпринимателям на встречах: - Сколько вчера заработала ваша компания? И очень часто в ответ слышу: “За вчера не скажу…” “Ну, выручка была около…” “Надо спросить бухгалтера…” “Надо посмотреть в 1С…” Заметьте, почти всегда говорят именно про выручку. Но выручка - это еще не заработанные деньги. Представьте две компании. 📈 У первой выручка - 10 млн рублей. 📉 У второй - 5 млн рублей. Кажется, первая успешнее. Но если посмотреть глубже, может оказаться, что: первая заработала 300 тысяч рублей; вторая - 1,2 млн рублей. Кто из них эффективнее? Очевидно, вторая. Именно поэтому выручка - одна из самых коварных цифр в бизнесе. Она создает ощущение роста, но почти ничего не говорит о том, насколько эффективно работает компания. Что должен видеть собственник? Я бы начинала не с десятков отчетов. Достаточно регулярно понимать ответы на несколько вопросов: ✔️ Сколько компания действительно заработала? ✔️ Сколько денег останется после всех обязательных платежей? ✔️ Какие направления приносят прибыль, а какие только создают оборот? ✔️ Где деньги “застревают” - в дебиторке, запасах или неэффективных процессах? Вот тогда появляются не просто цифры. Появляется возможность управлять бизнесом. 💡 Именно поэтому сегодня я говорю не про бухгалтерию как таковую. Я говорю про финансовую прозрачность. Потому что управлять можно только тем, что действительно видно. А если собственник видит только выручку, значит одна из главных слепых зон уже существует. 💬 А вы какую цифру открываете первой? Выручку? Остаток на счете? Прибыль? Или вообще смотрите только банковское приложение? Напишите в комментариях. Мне очень интересно сравнить ответы предпринимателей.