Изменения неизбежны!

описание

Марина Львова. 20 лет в организационном развитии, 15 лет на топ-позициях. Вы попали в Библиотеку. Здесь лучшие мировые теории, практики, методологии управления изменениями. @ma_ree_na https://mlchanges.com/ Обо мне: https://t.me/MLChanges/9 Задать воп

← к каналу @MLChanges

1 553

подписчиков

Охват к подписчикам

35,9%

ERR

Реакции к просмотрам

1,58%

355 на 35 постов

Пересылки к просмотрам

2,58%

580

Постов в день

0,0

всего 35

Где отзываются чаще

доля реакций к просмотрам

31 июл.Сегодня, наконец-то, вышла электронная версия книги. Теперь есть бумага (на озоне есть отзывы), аудио и электронная. Мое прекрасное издательство довело ее до всех форматов. Я знаю, что были такие же любители электронной версии, как я. Можно найти по ссылке12,65%
25 июн.Про микро бизнес на своей шкуре и AI Раньше я понимала залипание собственника в бизнесе, а теперь еще и начинаю чувствовать. Давайте сразу: микро-бизнес - это фу! И надо быть очень большим извращенцем, чтобы это нравилось. И огромным романтиком, чтобы продолжать верить в рост. Внезапно: я и то, и другое. Одно я могу сказать точно: 3 года назад я бы бросила это уже через месяц. Уже 2 года меня от отказа спасают нейронки. Из живых людей администраторов на всех проектах есть всего 2 человека кроме меня. При этом, количество рутинных операций снижается неделя к неделе. Да! Работы дофига. Вчера я посчитала, сколько было бы людей сейчас, если бы не было нейросетей? От 7 до 12. И людьми я управлять умею. Определенного типа, даже люблю. Навыки развивались и нарабатывались два десятка лет. На этих навыках я сама с подсказками и мануалами научилась управлять агентами, кое-как их строить, связывать и очень многое делегировать. Но как и с людьми мне нужно обучение. Систематизация, разбор кейса со мной и помочь сильно продвинуться и желательно побыстрее. Я пару месяцев рассматривала разные курсы, индивидуальные всякие штуки. И в итоге, как обычно, в моей жизни, ко мне пришли и пригласили. AI-Native Organizations – онлайн-спринт 13 июля – 3 августа. Для команд, фаундеров и корпоративных лидеров, которые внедряют AI в бизнес. Я подумала: интересное! Знакомые, бизнес, внутри – обещают в основном практику, проверенную на реальных бизнесах, компаниях и личных задачах. . Помогают прийти к таким результатам люди, которые уже внедряли AI в продажи, операции, данные, маркетинг и клиентскую работу. Состав преподавателей для меня очень понятный, читаю, подсматриваю. 1) Степан Гершуни, инвестор cyber.Fund и основатель Credentia, Deep Skills и Codex Town; 2) Александр Поваляев, основатель AI Mindset; 3) Дима Твердохлебов, ex-директор ИИ МТС и ex-CPO AI VK; 4) Даниил Кравцов, сооснователь и CEO Improvado; 5) Всеволод Устинов, основатель Plurio AI и IT-Agency; 6) Артём Новосёлов, основатель Foresyn, бывший ML-инженер Stripe. Дальше, конечно: кураторы-практики, комьюнити, индивидуальная поддержка. В общем, от таких приглашений я никогда не отказываюсь. Тем более, что мне очень нужен скачок, но в этот раз за ручку и терпеливо. Буду пробовать! А вы мне скажите, будет ли интересно, если буду рассказывать и про обучение и про то, что делаю внутри своего микро-бизнеса? А то мой самозванец считает, что это никому не нужно. Ставьте ♥️, если он не прав снова. Чуть ссылку не забыла. Хорошо, хоть рекламу не продаю🙈 https://ai-native.aimindset.org/8,13%
20 апр.Почему я капризная и выбираю тех, с кем работаю. Можно иметь идеальную стратегию трансформации. Лучшую модель управления изменениями. Сильного спонсора. Опытного change-менеджера. Но если культура организации токсична — ничего не получится. Изменение в токсичной среде — как сажать семена в отравленную почву. Вот восемь признаков, которые я проверяю. Высокая текучесть. Лучшие уходят, а организация объясняет это «рынком». Но люди голосуют ногами не из-за рынка. Тем более сейчас. Всегда проверяю, кто и от куда уходит. Микроменеджмент. Контроль каждого шага — это не внимательность руководителя. Это отсутствие доверия. А без доверия люди перестают проявлять инициативу. Без инициативы — нет изменений. Обратная связь отсутствует или только негативная. Люди быстро учатся: молчи, не высовывайся, не предлагай. Да, в такой культуре очень легко стартануть проект и даже довести до конца. Но один, небольшой и очень понятный. Достаточно просто хвалить людей, которые в него вовлечены. Культура обвинения. Ошибся — наказан. В такой среде люди скрывают проблемы. А скрытые проблемы не решаются. Как только появляются штрафы, я не иду. Вообще не считаю штрафы нигде эффективными. И спорить про это больше не хочу. Фаворитизм. Одним можно, другим нельзя. Это разрушает ощущение справедливости и доверие к руководству. Отсутствие признания. Люди стараются, добиваются результатов — и никто не замечает. Или, мое любимое: "Мероприятие было хорошим, но..." Это знаете, наверное у всех из школы? учится на 5 - норма, а вот другие оценки - плохо. И успехи можно не замечать, зато за любую ошибку будем размазывать на общем собрании людей. И побуждения только хорошие: чтобы в следующий раз было лучше. Перегрузка как норма. «Мы тут все так работаем» — нормализация выгорания. Шестьдесят часов в неделю — это не продуктивность, это эксплуатация. И при такой прекрасной культуре, за переработки, конечно, платить не надо. А то, что в 80% случаев эти переработки из-за слабого управления - это лучше опустить. Разрыв между словами и действиями. Самый разрушительный признак. Руководство декларирует ценности и поступает иначе. Это убивает доверие на корню. "Это им нельзя, а мне можно". Если 3-4 из восьми — это проблема, но есть все шансы поменять, смягчить и сделать лучше и построить культуру изменений. Если пять и больше — это токсичная культура и нужны не специалисты по управлению изменениями. Прежде чем запускать очередную трансформацию бизнеса, нужно запускать трансформацию системы управления. Но "С нами все ок, люди дурацкие". поставьте 🔥- если узнали свои компании и 🩷 - если это не про вас. Соберем статистику. mlchanges.org #токсичность #организации #изменения #changemanagement7,45%
13 июл.🔖 «Моё резюме даже не открыли»: как заставить алгоритмы hh.ru работать на вас? 26 июня НаЁмники провели закрытую встречу с продуктовой командой hh, чтобы собрать изнанку рынка из первых рук. На наши вопросы ответил Никита Еськов, руководитель соискательских интерфейсов hh.ru. Он со своей командой буквально своими руками создает те алгоритмы и кнопки, через которые вы ищете работу. — Никита, правда ли, что сегодня все резюме просматривает и отсеивает бездушный робот ещё до того, как их увидит живой человек? — Может показаться, будто именно алгоритмы решают — кого позвать на собеседование, а кого проигнорировать. На самом деле их задача куда скромнее. Они настроены не на отсев, а на совпадения (matching)! Алгоритм показывает вакансии, которые лучше всего совпадают с вашим резюме, и наоборот — выделяет для работодателя тех кандидатов, чей опыт ближе всего к требованиям. Более того, по внутренней аналитике hh.ru приглашений через авторазбор в 2 раза больше, чем отказов. Финальное решение по-прежнему принимает рекрутер или нанимающий менеджер. — И всё же сколько просмотров приходится на роботов? — По статистике, на этапе отбора кандидат сталкивается с автоматизацией всего в 7% случаев. Остальное — по-прежнему живые люди. — А что вы рекомендуете делать сегодня при поиске работы, чтобы получить больше приглашений? — Сегодня важно оформить резюме так, чтобы и алгоритмы, и работодатель сразу увидели, что вы соответствуете вакансии. Задача не обмануть роботов, а помочь им увидеть ваш опыт. Вот что стоит проверить: 😀ключевые навыки соответствуют конкретной профессиональной роли/позиции (но не «подогнаны» под конкретную вакансию!) 😀точное название должности должно подходить под описание вакансии. Например, «менеджер по продажам в HoReCa» 😀меняйте язык процессов на язык результатов: не «отвечал за продажи», а твёрдое «увеличил продажи отдела на 30% за полгода». Цифры — это язык, который хорошо понимают и роботы, и менеджеры. 😀навыки чем-то подтверждены — кейсами или рекомендациями. Плюс не забудьте про подробное сопроводительное письмо. 5-7 конкретных предложений помогут объяснить, почему вы подходите для выбранной вакансии. 😀Запись встречи — здесь 😀Ответы Никиты на вопросы участников прикрепим в первом комментарии 😀 Друзья! Пересылайте этот пост всем, кто отчаялся переписывать резюме и получать отказы!5,04%
20 июл.Иногда мне кажется, что самая незаметная дискриминация в обществе — возрастная. И касается она не пожилых людей, а детей примерно десяти–четырнадцати лет. Это очень странный возраст. Ты уже слишком большой для детского мира. Детская площадка кажется смешной, воспитатели давно исчезли из жизни, и все вокруг ждут, что ты будешь вести себя «как взрослый». От тебя требуют ответственности, самостоятельности, хороших решений. Просят думать о будущем, выбирать профиль обучения, отвечать за свои поступки. Но стоит тебе попытаться действительно стать самостоятельным — и мир словно говорит: «Нет, подожди. Ты еще маленький». Самостоятельно решить бытовой вопрос? Где родители? Вызвать мастера? А взрослые дома есть? Купить что-то не самым очевидным способом? А можно маму к телефону? Даже там, где это технически возможно, почти всегда приходится искать обходные пути. Просить родителей оформить карту, зарегистрировать аккаунт, подтвердить действие, привязать сервис. Современные технологии сделали самостоятельность подростков возможной гораздо раньше, чем общество оказалось к этому готово. И я сейчас совсем не о том, что детям нужно разрешить всё. Есть вещи, которые действительно связаны с безопасностью. Есть юридические ограничения. Есть ситуации, где взрослый обязан быть взрослым. Но между тотальным контролем и полной свободой существует огромное пространство. Пространство, где человек учится быть самостоятельным. Мне кажется, именно его нам пока не очень удалось спроектировать. Мы почему-то часто рассуждаем так: сначала человек должен стать самостоятельным, а потом ему можно доверить самостоятельность. Хотя в жизни всё обычно происходит наоборот. Мы не учимся плавать, стоя на берегу. Не учимся ездить на велосипеде, наблюдая за другими. Самостоятельность вообще редко возникает раньше опыта. Она рождается внутри него. Поэтому меня все чаще занимает вопрос: как вообще устроена система передачи взрослости? Как человек постепенно получает право принимать решения, ошибаться, нести ответственность и чувствовать, что он — полноценный участник этого мира. Пожалуй, именно этого мне не хватает в нашем отношении к подросткам. Не большей свободы любой ценой. И не большего контроля. А продуманной системы, в которой вместе растут и безопасность, и доверие, и ответственность. Потому что взрослость — это процесс. И, кажется, именно этот процесс мы пока проектируем гораздо хуже, чем нам самим хотелось бы. И знаете, что самое любопытное? Кажется, с людьми в компаниях мы поступаем почти так же. Мы хотим инициативных, ответственных, самостоятельных сотрудников. Но очень часто строим процессы так, словно рядом работают дети, которым нельзя доверить ни решение, ни ошибку, ни собственный способ сделать работу. А потом искренне удивляемся, почему люди не проявляют инициативу. Может быть, потому, что субъектность вообще не появляется по приказу. Ни в двенадцать лет, ни в тридцать пять. Она возникает там, где человеку постепенно передают не только ответственность, но и право быть автором своих решений.4,59%
3 июн.Все кинулись учить ИИ. А людей по-прежнему игнорируют, как сложное и не интересное. Вышел «Индекс менеджмента» — СберУниверситет и Ассоциация менеджеров опросили 400+ руководителей из 16 отраслей. Спрашивали простое: какими навыками вы реально владеете, а каких не хватает. Средний уровень владения управленческими навыками — 44%. Меньше половины. И это сами руководители про себя так говорят, без внешнего оценщика. Дальше предсказуемо: в топе дефицитов — всё про ИИ. Интеграция ИИ-агентов (26%), процессы с учётом ИИ (29%), ИИ-инструменты в управлении (32%). Понятно, паника и хайп. Но вот что меня зацепило. Прямо в этом же топе дефицитов, между строчками про ИИ, сидит навык «выявление индивидуальных мотиваций сотрудников» — 33%. Две трети руководителей не умеют понять, что движет конкретным человеком рядом с ними. И это по их мнению! А сколько просто не считают это нужным навыком. И тут вся ирония. ИИ вы себе докрутите — это вопрос пары лет и хорошего курса. А вот способность увидеть живого человека, его потенциал, его «почему он сегодня такой» — её на маркетплейсе навыков не купишь. Это много лет внимания, обучения и невероятно сложной работы с собой. Самый развитый навык в выборке, кстати — самодисциплина (65%). Это интересно. Скорее для меня это звучит, как тащить все на себе и быть самым ответственным. Такая гиперответственность. Мой прогноз простой: выиграют не те, кто быстрее всех освоит ИИ. А те, кто через новый виток технологий все больше будут узнавать себя и интегрировать живых людей в бизнес-системы полностью. Что вы думаете про отчет?4,46%
19 июн.Forming → Storming → Norming → Performing. Пора на пенсию. Четыре стадии Такмана - одна из самых известных моделей в менеджменте. Вы наверняка встречали её на корпоративных тренингах, в учебниках, на выездных. Красивая лесенка: формирование, буря, нормализация, производительность. Проблема в том, что она не работает. Проблема 1: Откуда взялась модель Такман опубликовал её в 1965 году. Не на основе собственных исследований, а через обзор 50 чужих статей. Из 50 исследований 37 изучали групповую терапию: незнакомцы, сидящие в комнате и обсуждающие свои проблемы. Лишь малая часть изучала что-то похожее на реальную рабочую команду. По сути, это модель групповой терапии, которую продали как модель для рабочих команд. Проблема 2: Команды не проходят эти стадии Knight (2007) отследил 321 рабочую команду. Сколько прошли Forming → Storming → Norming → Performing в указанном порядке? Шесть. Всего шесть команд из 321. 98% команд не следовали модели. Проблема 3: Путь команд не линейный Исследование Конни Герсик показало другую картину: длинная стабильная фаза, затем резкий всплеск изменений, ещё одна стабильная фаза, финальный рывок. Она назвала это «прерывистое равновесие» по аналогии с эволюционной биологией. Никакой аккуратной лесенки. Резкие скачки в непредсказуемые моменты. Почему это вредно Во-первых, модель Такмана преподносит storming как неизбежную фазу. Совет: потерпи, performing наступит. Но это не работа с проблемой - это избегание. Когда команда буксует, нужно диагностировать и решать, а не ждать. Во-вторых, Такман занимает всё пространство в L&D. Более качественные модели (Gersick, Hackman, Poole) не получают внимания. А доверие к «доказательному» подходу страдает. Почему модель прижилась Она рифмуется (сам Такман это признавал). Она простая и аккуратная. И она утешительная: превращает сложную проблему проектирования команды в «естественную фазу», которую нужно просто пережить. Но аккуратное и запоминающееся - не одно и то же, что истинное. Вывод: если ваша команда буксует, не прячьтесь за «это нормально, это storming». Ищите конкретную причину и работайте с ней. И изучайте модели, которые подтверждены данными. Это я готовилась к тренингу про команды в изменениях. И пыталась объяснить, почему лексику брать можно, а вот работать надо сильно нелинейно. mlchanges.org #команды #лидерство #changemanagement #организационныйдизайн #мифы2,63%
24 апр.Архетипы лидерства, которые убивают изменения Я еще чуть-чуть поделюсь наблюдениями и заметками своей теневой части консультанта. Моя светлая часть очень верит в людей, компании и умение людей меняться. И это новые модели, исследования и то, что я нашла в процессе подготовки к тренингам. А есть моя теневая часть: саркастичная, ноющая и обожающая вредные советы. Лидерство — главный фактор успеха или провала любого изменения. Можно выбрать идеальную модель, написать безупречную стратегию, нанять лучших консультантов — но если лидер ведёт себя определённым образом, трансформация обречена. За годы работы с организационными изменениями я выделяю придумала несколько архетипов лидерского поведения, которые систематически подрывают трансформации. И главное: это не плохие люди. Это неосознанные паттерны, которые вылезать могут в каждом из нас. Все персонажи - собирательный образ, совпадения - надуманные читателями. А вот самих себя стоит проверять периодически. "Призрачный гонщик" — формально поддержал изменение, подписал приказ и исчез. Команда считывает: это несерьёзно. Без видимого спонсорства изменение теряет приоритет. Вечный оптимист — всегда говорит «всё отлично», даже когда показатели падают. Рядом с ним невозможен честный разговор. А значит — невозможна и коррекция курса. Микроменеджер-перфекционист — контролирует каждую деталь. Все ждут его одобрения. Команда перестаёт проявлять инициативу, а без инициативы ни одно изменение не приживётся. Стратег-мечтатель — генерирует идеи и меняет направление каждый месяц. Команда привыкает: подождём — скоро будет новая стратегия. Усталость от изменений нарастает. Популист — обещает всё и всем, избегает непопулярных решений. А трансформация без трудных решений невозможна. Пассивный наблюдатель — не за и не против. Молчит. Команда интерпретирует молчание как несогласие. Без позиции лидера движение останавливается. Во вложении еще некоторые типы, которые фиксировала. Это, скорее утрирование и упрощение, чтобы пар выпустить иногда. Нет плохих лидеров. Есть неосознанные паттерны. И каждый из нас может их воспроизводить бесконечно, а может изменить поведение. Что делать? Первое — диагностика: честно назвать архетип. Второе — зеркало: дать обратную связь. Третье — конкретные действия: не «будь другим», а «приди на встречу команды во вторник и скажи вот эти три вещи». Четвёртое — поддержка: коучинг и менторство. mlchanges.org #лидерство #изменения #архетипы #changemanagement2,48%
4 июн.‼️Напоминание: сегодня в 19:00 — вебинар про рынок труда с Натальей Даниной Сегодня вечером открытый вебинар про рынок труда. Россия. Мир. AI. После почти годового перерыва возвращаемся к этому формату. Несколько лет мы делали такой вебинар для HR и компаний. Теперь мы его стартуем из НаЁмников и для соискателей. О чём поговорим — Российский рынок: что говорят цифры прямо сейчас. — Глобальные тренды: куда это всё идёт. — AI и работа: что меняется и для кого. — Важные анонсы. Формат: час выступления эксперта, дальше — ваши вопросы. Спикеры Наталья Данина — признанный эксперт рынка труда. 20+ лет в HR-аналитике и продуктовой стратегии. Ex HeadHunter Group и ANCOR. Долгие годы возглавляла направление аналитики рынка труда в hh. Марина Львова — 20+ лет в корпоративном управлении (HeadHunter, дочки Газпромбанка и Ростелекома). 50+ трансформаций. Автор книги «Компания по любви» и методологии человекоцентричного оргдизайна. Когда и где Сегодня в 19:00. Онлайн. Ссылка на вебинар: https://us06web.zoom.us/j/82453256116?pwd=zOgW8UP0ubzLRydCrqYRJHgMp1j6Es.1 Или через календарь: https://naemniki-plan.web.app/calendar.html Совместно: @thefutureofwork × @Nayemniki_priglashenie_Bot2,45%
5 июн.Задавать вопросы — суперсила, которую мы игнорируем. Когда мы приходим в проект изменений, на новую работу, просто в гости, первое, что хочется сделать, — рассказать. Показать план, объяснить стратегию, убедить. Но лучшее, что вы можете сделать в начале любого изменения, — это задать вопросы. Те самые, которые заставляют человека остановиться и задуматься. Четыре типа вопросов, которые меняют динамику Исследующие — когда нужно понять, что на самом деле происходит. «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили?» — звучит просто, но открывает реальные точки изменений. «Какую проблему мы на самом деле пытаемся решить? Как мы все ее понимаем»? — помогает убедиться, что все решают одну задачу, а не каждый свою. Разрешающие — те, которые постоянно пропускают. «Могу ли я поделиться этим с командой?», «Вам удобно, если я организую встречу?». Это не формальности. Это демонстрация уважения к границам. Когда вы спрашиваете разрешения, вы показываете: я не управляю вами, я работаю с вами. Вызывающие — самые сложные и самые ценные. «Это правда? Или это допущение?», «А что если верно противоположное?», «Какие истории вы рассказываете себе — и каковы факты?». Вольтер говорил: «Судите человека по его вопросам, а не по его ответам.» Именно вызывающие вопросы ломают привычные рамки мышления. Сострадательные — создающие пространство для честности. «Как вы? Правда, как?», «Когда вы последний раз находили минуту для себя?». В период изменений люди устают, тревожатся, выгорают. Эти вопросы — управленческая зрелость. Почему это важно для change management Есть ловушка: мы думаем, что наша работа — давать ответы. Но в управлении изменениями работа — создавать условия, в которых люди сами находят ответы. А условия создаются через вопросы. Шесть причин, почему вопросы — суперсила: 📡 Знание: мы узнаём то, чего не знали 📡 Вовлечённость: люди начинают чувствовать себя частью процесса 📡 Критическое мышление: проверяем свои допущения 📡 Решение проблем: видим новые возможности 📡 Эмпатия: понимаем, что чувствуют другие 📡 Рост: меняемся сами, задавая неудобные вопросы Ещё один важный принцип: приоритет слушания над говорением. Задать вопрос — полдела. Вторая половина — выдержать паузу, не перебивать, услышать ответ и задать следующий вопрос на основе того, что вам сказали. Не на основе того, что вы хотели услышать. Тони Роббинс сказал: «Качество вашей жизни определяется качеством ваших вопросов». #changemanagement #лидерство #вопросы #коммуникация #организационныйдизайн2,24%
26 июн.Ваши лучшие лидеры работают друг против друга. И делают это блестяще. VP по операциям показал отличный квартал: сократил расходы, консолидировал поставщиков, ужесточил контроль запасов. VP по продажам в ярости — те же изменения создали дефицит на складе и стоили крупных клиентов. Директор по устойчивому развитию обнаружил, что новые «экономичные» поставщики несут ESG-риски. Никто не провалился. Каждый оптимизировал свою функцию. И именно в этом проблема. Center for Creative Leadership выпустил статью Jean Leslie, Katelyn McCoy и Stephen Zaccaro — про ловушку, в которую попадают организации, где каждый лидер преуспевает на своём уровне, но система разрушается. Очень понравилась. Парадокс дифференциации Чем более специализированными становятся команды (а они должны — для сложных задач), тем сильнее внутренняя идентичность и приоритеты. И тем сложнее координация с другими. Это парадокс: экспертиза нужна, но она же изолирует. Проблема обостряется в условиях поликризиса — когда кризисы наступают одновременно и усиливают друг друга. Экономические шоки пересекаются с экологическими, технологическими, геополитическими. Координация становится критичной, а отдельные команды оптимизируют каждая своё. Решение: сбалансированная идентификация Лидер должен одновременно быть привержен и своей команде, и системе. Ловушка работает в обе стороны: Перекос в сторону команды — блестящая локальная оптимизация, системный хаос. Усиление конкуренции между командами именно когда нужно сотрудничество. Перекос в сторону системы — лидер настолько фокусируется на общей картине, что ослабляет свою команду. Подразделения деградируют. Лидеры, которые справляются — те, кто умеет переключать фокус по мере изменения условий. Исследование CCL показывает: организации с развитыми многоуровневыми координационными способностями не просто выживают в поликризисе — они находят прорывы. Когда команды балансируют между своим уровнем и системным, они демонстрируют большую креативность и лучшие результаты. Из ловушки выравнивания нельзя выйти через реорганизацию. Нельзя просто создать кросс-функциональный комитет и надеяться, что люди разберутся. Нужно развивать четыре компетенции: когнитивную сложность, системное мышление, навыки пересечения границ, адаптивное принятие решений. Это проект развития лидерства, а не проект изменения оргструктуры. 5 вопросов на подумать: ❓ Когда вы просите лидеров связать свои цели с системными — что они говорят? Общие фразы про миссию или конкретные причинно-следственные связи? ❓ Ваши лучшие люди оптимизируют локально так, что создают проблемы другим? ❓ Вы создали опыт развития многоуровневой координации — или просто создали структуры и надеетесь? ❓ Ваши модели компетенций включают координацию между командами? ❓ Ваши лидеры могут назвать вызов двойной идентификации и работать с ним? mlchanges.org #лидерство #организационныйдизайн #координация #changemanagement2,16%
29 июн.Четыре мира 2050 года: какой из них нас ждёт? BCG Henderson Institute выпустил масштабное исследование Beyond Tomorrow, в котором на основе анализа сотни мегатрендов и столетних исторических данных построил четыре правдоподобных сценария мира к 2050 году. Каждый сценарий - инструмент для стратегического мышления. И разброс возможных исходов поражает. Вот четыре мира, которые одинаково правдоподобны: AI Abundance. Технологический бум, глобальное регулирование AI, четырёхдневная рабочая неделя. Мировой ВВП утроился за 25 лет благодаря росту производительности в 5.7% ежегодно. Персональные роботы стали нормой. Здоровая жизнь увеличилась до 70 лет. Появился новый тип конкурента -AI-only компании, работающие вообще без людей. Обратная сторона: ограничение свободы слова ради борьбы с дезинформацией и потепление до +2.2C, потому что восстановление экосистем требует десятилетий. Battling Blocs. Мир раскололся на враждебные блоки. Торговля упала до уровней холодной войны - 35% ВВП. ВТО закрылась. Расходы на оборону взлетели до 7% ВВП. Третья мировая война едва была предотвращена в 2038 году. Интернет раскололся. Демократий осталось 25%. Рост ВВП - всего 1.8% в год, и тот за счёт военных расходов. Индекс счастья упал на 10%. Климат стал геополитическим оружием - блоки используют геоинженерию для получения регионального преимущества. Climate Coalition. Серия климатических катастроф конца 2020-х запустила глобальную мобилизацию. Сформировался "климатический клуб" с углеродным ценообразованием: к 2050 году тонна CO2 стоит $300. Доля ископаемого топлива упала с 81% до 35%. Потепление удержано на +1.8C - лучший результат из всех сценариев. Крайняя бедность сократилась вдвое. Но рост ВВП замедлился до 2.5%, развитые стран перегружены долгом и пенсионными обязательствами, а молодое поколение имеет лишь 90% дохода старшего. Digital Darwinism. Минимальное регулирование открыло дорогу корпорациям. ВВП растёт на 4% в год, но 1% богатейших владеет половиной мирового богатства - как в начале 1900-х. Средний класс сжимается. Гиг-экономика доминирует. Цифровая зависимость обходится миру в 2% ВВП ежегодно. Города приватизируют пожарные и экстренные службы. Потепление достигло +2.5C, тропические леса Амазонки превратились в саванну. Бедность выросла с 8% до 12%. Что объединяет все четыре сценария? BCG выделяет пять действий, которые имеют смысл при любом развитии событий: 📩 усилить структурную устойчивость бизнеса, переосмыслить работу с талантами в условиях старения и AI, построить модульные и безопасные технологические системы, развить способности к сканированию многомерных трендов, принять на себя более широкую социальную роль. Решения, которые лидеры примут в ближайшие пять лет, определят, в каком из этих миров мы окажемся - и какую позицию в нём займут их организации. Единственная заведомо проигрышная стратегия - планировать лишь одно будущее. Источник: BCG Henderson Institute, Beyond Tomorrow: Four Scenarios for the World of 2050, April 2026. 48 стр. 👉 mlchanges.org #BCG #сценарии #будущее #организационныйдизайн2,10%