Изменения неизбежны!

Рынок труда. Россия, мир, AI Выкладываем все материал со вчерашней встречи: Видео и аудио: Россия, мир, AI: https://nayemniki.mave.digital/ep-11 Во вложении саммари и презентация со встречи.

Рынок труда. Россия, мир, AI Выкладываем все материал со вчерашней встречи: Видео и аудио: Россия, мир, AI: https://nayemniki.mave.digital/ep-11 Во вложении саммари и презентация со встречи.

Уважение - не вежливость. Это лидерский навык. Опрос 3 000 человек в 10 странах (CCL) показал: уважительное отношение к людям - не просто «хорошо бы». Это одно из самых эффективных действий лидера для разрешения конфликтов, удержания талантов и создания инновационной культуры. Но то, что кажется очевидным, на практике оказывается неочевидным. А для меня шоковым с января еще и прекрасное от руководителей: «зачем мне тратить свои ресурсы, кризис же». Да, меня взрывает этот откат к «базовым настройкам» каждый кризис: за забором очередь великих профессионалов, которых наберем дешево, пусть держатся за работу, куда они еще пойдут, чтобы преодолеть кризис, они (люди в компании) должны мобилизоваться и работать за троих. Моя логика просто разлетается в лохмотья, и я каждый раз в недоумении от этого странного бреда! За забором все еще никого особо нет и не будет! Конкуренция за профессионалов была и будет максимально высокой, особенно в кризисы. Замена опытного сотрудника на новичка – время, риски и деньги. Люди работают много, если их уважать и ценить. В других случаях, хорошо, если не вредят . Поэтому мы поговорим-таки про уважение к сотрудникам. Это дешево и эффективно! 3 вещи, которые мы путаем с уважением 1. Уважение - это слушание, а не согласие. Люди чувствуют уважение, когда их услышали и поняли. Не нужно соглашаться или менять мнение. Нужно внимательно выслушать. Искренний интерес и открытость строят доверие. 2. Уважение - не просто отсутствие неуважения. Перестать грубить, оскорблять и обесценивать - необходимо, но недостаточно. Уважение - это действие. Мы показываем уважение, мы действуем уважительно, мы говорим с уважением. И прикиньте, с каждым человеком в компании а не по статусу дозируем. 3. Уважение проявляется по-разному. Восприятие уважения зависит от культуры, статуса, роли. Что считается уважительным в одной культуре, может не считаться в другой. Лидерам нужен культурный интеллект, чтобы понимать, как уважение даётся и принимается в разных группах. Как создать культуру уважения Проявляйте интерес к знаниям и виденью других. Выражайте признание и благодарность, искреннюю и честную. Соглашайтесь или дискутируйте, но слыште людей. Открыто коммуницируйте: равный доступ к информации о политиках и процедурах. И правила одни для всех, а не по иерархии. Проясняйте процессы решений. Ищите вклад. Практикуйте инклюзивное лидерство. Рассмотрите, можете ли быть союзником и партнером. Адвокатируйте с людьми, а не за них. Партнёрство, а не покровительство. Принимайте беспокойства серьёзно. Если кто-то сообщает о несправедливости -- покажите искреннюю эмпатию, попытайтесь понять перспективу, предложите подлинные извинения. В основе уважения - непрерывный процесс внимания к людям. Не допущения о том, чего они хотят. Не проекции из своего опыта. А внимание и вопросы. Возможно, не нужно менять поведение кардинально. Достаточно перестать чморить свою команду, создавать среди них конкуренцию за внимание и одобрение. mlchanges.org #лидерство #уважение #психологическаябезопасность #организационныйдизайн #changemanagement

Тихий убийца ваших изменений — не сопротивление, а туман Когда проект изменений буксует, руководители обычно ищут виновных: «не купились», «саботируют», «старая гвардия тянет назад». Но чаще всего причина другая — и куда менее приятная для управленческой команды. Люди сопротивляются не изменениям. Они сопротивляются неясности того, что эти изменения значат для них лично. Это и есть тихий убийца — неопределённость. Туман, в котором тонут самые продуманные коммуникационные планы. Как звучит туман Прислушайтесь к курилкам и чатам вашей компании во время очередной трансформации: — «Что конкретно меняется?» — «Как это повлияет на мою роль?» — «Моё место сохранится?» — «Кто вообще за это отвечает?» — «Когда мы узнаем подробности?» Если эти вопросы висят без ответа неделями — сопротивление затвердевает. Что делает туман с организацией Запускает реакции угрозы. Мозг воспринимает неопределённость как опасность. Закрываются креативность, доверие, готовность пробовать новое. Питает домыслы. Когда фактов нет, люди придумывают свою версию. Слухи летят быстрее реальности. И они никогда ни в плюс. Замедляет решения. Растерянные люди откладывают действия. Импульс проекта гаснет. Усиливается сопротивление. Не понимаю = не присоединяюсь. И молчание сотрудников — не согласие, а анестезия перед операцией. Разрушает доверие к лидерам. Если первые лица не могут ясно объяснить — авторитет падает быстро и надолго. Но у тумана есть и вторая сторона Парадоксально: неопределённость может работать в плюс. Она заставляет людей разговаривать. А разговоры — это единственный способ выстроить настоящую согласованность. Ртом, просто разговаривать! 5 стратегий, которые работают 1. Назовите неопределённость вслух. Не притворяйтесь, что ясность есть. Говорите честно: «Вот что мы знаем. Вот чего мы не знаем. Вот когда вы узнаете больше.» Честность снижает страх быстрее, чем обещания. 2. Переведите изменение на личный язык. Фраза «мы внедряем новую операционную модель» не работает. Работает: «ваша линия подчинения изменится», «ваши KPI сдвинутся», «ваш рабочий день будет выглядеть иначе». Люди адаптируются к личному влиянию. 3. Создавайте диалог, а не вещайте. Туман процветает в одностороннем вещании. Нужны форумы слушания, малые группы, открытые Q&A. Ясность создаётся вместе, а не объявляется сверху. 4. Задайте границы решений. Полная определённость невозможна, но рамки — да. Разделите явно: что зафиксировано, что гибко, что пока развивается. Границы снижают хаос, даже если содержимого внутри них ещё нет. 5. Вооружите линейных менеджеров. Они — первые интерпретаторы изменений для команд. Если они сами в тумане — туман умножается. Дайте им безопасное место задавать вопросы, готовые тезисы и маршруты эскалации. Коммуникация изменений — это снизить тревогу настолько, чтобы у людей хватило ресурса думать, а не защищаться. И главное: ясность не требует совершенства — она требует смелости. Смелости сказать «мы не знаем» там, где не знаете. Смелости выйти на открытый диалог до того, как всё придумано. Молчание — враг. Если вы не управляете туманом, туман начинает управлять вами. https://mlchanges.org/ #changemanagement #управлениеизменениями #коммуникация #организационныйдизайн #лидерство

Интроверты не могут быть лидерами. Так считают компании, которые 25 лет подряд отбирают не тех людей. Семь рецензированных исследований. Метаанализ 75 000 менеджеров. Рандомизированные эксперименты. И один неудобный вывод: система отбора лидеров сломана. Steven Claes из The A+ Introvert собрал данные, которые достаточно занятные. Что показывают исследования Экстраверсия предсказывает, что человека воспримут как лидера (r=.33). Но не то, что он будет эффективным (r=.24). Мы заполняем лидерские пайплайны людьми, которые выглядят как лидеры. Не теми, кто работает как лидер. При этом доброжелательность — черта, которую почти не замечают при отборе (emergence r=.05), оказывается сильнейшим предиктором реальной эффективности (r=.21). А честность-скромность (Honesty-Humility) предсказывает результативность лидера за пределами всей Большой Пятёрки. И при этом пересекается именно с интровертными характеристиками: скромность, справедливость, сдержанность. Мы систематически отсеиваем то, что работает. А потом удивляемся, почему лидеры сходят с рельсов. Цена адаптации «Просто веди себя увереннее» — стандартный совет интровертам. Рандомизированное контролируемое исследование (Jacques-Hamilton et al., 2019) показало: краткие эпизоды экстравертного поведения действительно помогают. Но устойчивое подавление интроверсии вызывает усталость, негативные эмоции и потерю аутентичности. Цена накапливается тихо. А потом обрушивается вся и целиком. Контекст меняет всё Удалённая работа 2020-2022 стала естественным экспериментом: результативность экстравертов ухудшилась, интровертов — улучшилась (Evans et al., 2021, N=974). В текстовой async-коммуникации экстраверсия команды оказывается негативным фактором (Dennis et al., 2022). Slack-канал, письменное предложение, продуманное письмо — это домашнее поле интровертов. И это направление, в котором движется гибридная работа. Тёмная сторона «лидерского потенциала» Нарциссизм, драматизм, обаяние — тёмные черты по Hogan — коррелируют с высокой экстраверсией. Их ошибочно принимают за уверенность и харизму. Они легко проходят интервью. Но именно они разрушают команды и других людей. Итого: система была построена по неправильному чертежу. 25 лет отбирали не те черты. Данные давно это показали. Пора перестроить. Перестроят?! Нет, конечно). Коллинз об этом еще в 2001 году написал в своей великой книге. И кажется, что никто главу про лидеров таких компаний читать не стал. mlchanges.org #лидерство #интроверты #организационныйдизайн #changemanagement

Все кинулись учить ИИ. А людей по-прежнему игнорируют, как сложное и не интересное. Вышел «Индекс менеджмента» — СберУниверситет и Ассоциация менеджеров опросили 400+ руководителей из 16 отраслей. Спрашивали простое: какими навыками вы реально владеете, а каких не хватает. Средний уровень владения управленческими навыками — 44%. Меньше половины. И это сами руководители про себя так говорят, без внешнего оценщика. Дальше предсказуемо: в топе дефицитов — всё про ИИ. Интеграция ИИ-агентов (26%), процессы с учётом ИИ (29%), ИИ-инструменты в управлении (32%). Понятно, паника и хайп. Но вот что меня зацепило. Прямо в этом же топе дефицитов, между строчками про ИИ, сидит навык «выявление индивидуальных мотиваций сотрудников» — 33%. Две трети руководителей не умеют понять, что движет конкретным человеком рядом с ними. И это по их мнению! А сколько просто не считают это нужным навыком. И тут вся ирония. ИИ вы себе докрутите — это вопрос пары лет и хорошего курса. А вот способность увидеть живого человека, его потенциал, его «почему он сегодня такой» — её на маркетплейсе навыков не купишь. Это много лет внимания, обучения и невероятно сложной работы с собой. Самый развитый навык в выборке, кстати — самодисциплина (65%). Это интересно. Скорее для меня это звучит, как тащить все на себе и быть самым ответственным. Такая гиперответственность. Мой прогноз простой: выиграют не те, кто быстрее всех освоит ИИ. А те, кто через новый виток технологий все больше будут узнавать себя и интегрировать живых людей в бизнес-системы полностью. Что вы думаете про отчет?

Задавать вопросы — суперсила, которую мы игнорируем. Когда мы приходим в проект изменений, на новую работу, просто в гости, первое, что хочется сделать, — рассказать. Показать план, объяснить стратегию, убедить. Но лучшее, что вы можете сделать в начале любого изменения, — это задать вопросы. Те самые, которые заставляют человека остановиться и задуматься. Четыре типа вопросов, которые меняют динамику Исследующие — когда нужно понять, что на самом деле происходит. «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили?» — звучит просто, но открывает реальные точки изменений. «Какую проблему мы на самом деле пытаемся решить? Как мы все ее понимаем»? — помогает убедиться, что все решают одну задачу, а не каждый свою. Разрешающие — те, которые постоянно пропускают. «Могу ли я поделиться этим с командой?», «Вам удобно, если я организую встречу?». Это не формальности. Это демонстрация уважения к границам. Когда вы спрашиваете разрешения, вы показываете: я не управляю вами, я работаю с вами. Вызывающие — самые сложные и самые ценные. «Это правда? Или это допущение?», «А что если верно противоположное?», «Какие истории вы рассказываете себе — и каковы факты?». Вольтер говорил: «Судите человека по его вопросам, а не по его ответам.» Именно вызывающие вопросы ломают привычные рамки мышления. Сострадательные — создающие пространство для честности. «Как вы? Правда, как?», «Когда вы последний раз находили минуту для себя?». В период изменений люди устают, тревожатся, выгорают. Эти вопросы — управленческая зрелость. Почему это важно для change management Есть ловушка: мы думаем, что наша работа — давать ответы. Но в управлении изменениями работа — создавать условия, в которых люди сами находят ответы. А условия создаются через вопросы. Шесть причин, почему вопросы — суперсила: 📡 Знание: мы узнаём то, чего не знали 📡 Вовлечённость: люди начинают чувствовать себя частью процесса 📡 Критическое мышление: проверяем свои допущения 📡 Решение проблем: видим новые возможности 📡 Эмпатия: понимаем, что чувствуют другие 📡 Рост: меняемся сами, задавая неудобные вопросы Ещё один важный принцип: приоритет слушания над говорением. Задать вопрос — полдела. Вторая половина — выдержать паузу, не перебивать, услышать ответ и задать следующий вопрос на основе того, что вам сказали. Не на основе того, что вы хотели услышать. Тони Роббинс сказал: «Качество вашей жизни определяется качеством ваших вопросов». #changemanagement #лидерство #вопросы #коммуникация #организационныйдизайн

Четыре мира 2050 года: какой из них нас ждёт? BCG Henderson Institute выпустил масштабное исследование Beyond Tomorrow, в котором на основе анализа сотни мегатрендов и столетних исторических данных построил четыре правдоподобных сценария мира к 2050 году. Каждый сценарий - инструмент для стратегического мышления. И разброс возможных исходов поражает. Вот четыре мира, которые одинаково правдоподобны: AI Abundance. Технологический бум, глобальное регулирование AI, четырёхдневная рабочая неделя. Мировой ВВП утроился за 25 лет благодаря росту производительности в 5.7% ежегодно. Персональные роботы стали нормой. Здоровая жизнь увеличилась до 70 лет. Появился новый тип конкурента -AI-only компании, работающие вообще без людей. Обратная сторона: ограничение свободы слова ради борьбы с дезинформацией и потепление до +2.2C, потому что восстановление экосистем требует десятилетий. Battling Blocs. Мир раскололся на враждебные блоки. Торговля упала до уровней холодной войны - 35% ВВП. ВТО закрылась. Расходы на оборону взлетели до 7% ВВП. Третья мировая война едва была предотвращена в 2038 году. Интернет раскололся. Демократий осталось 25%. Рост ВВП - всего 1.8% в год, и тот за счёт военных расходов. Индекс счастья упал на 10%. Климат стал геополитическим оружием - блоки используют геоинженерию для получения регионального преимущества. Climate Coalition. Серия климатических катастроф конца 2020-х запустила глобальную мобилизацию. Сформировался "климатический клуб" с углеродным ценообразованием: к 2050 году тонна CO2 стоит $300. Доля ископаемого топлива упала с 81% до 35%. Потепление удержано на +1.8C - лучший результат из всех сценариев. Крайняя бедность сократилась вдвое. Но рост ВВП замедлился до 2.5%, развитые стран перегружены долгом и пенсионными обязательствами, а молодое поколение имеет лишь 90% дохода старшего. Digital Darwinism. Минимальное регулирование открыло дорогу корпорациям. ВВП растёт на 4% в год, но 1% богатейших владеет половиной мирового богатства - как в начале 1900-х. Средний класс сжимается. Гиг-экономика доминирует. Цифровая зависимость обходится миру в 2% ВВП ежегодно. Города приватизируют пожарные и экстренные службы. Потепление достигло +2.5C, тропические леса Амазонки превратились в саванну. Бедность выросла с 8% до 12%. Что объединяет все четыре сценария? BCG выделяет пять действий, которые имеют смысл при любом развитии событий: 📩 усилить структурную устойчивость бизнеса, переосмыслить работу с талантами в условиях старения и AI, построить модульные и безопасные технологические системы, развить способности к сканированию многомерных трендов, принять на себя более широкую социальную роль. Решения, которые лидеры примут в ближайшие пять лет, определят, в каком из этих миров мы окажемся - и какую позицию в нём займут их организации. Единственная заведомо проигрышная стратегия - планировать лишь одно будущее. Источник: BCG Henderson Institute, Beyond Tomorrow: Four Scenarios for the World of 2050, April 2026. 48 стр. 👉 mlchanges.org #BCG #сценарии #будущее #организационныйдизайн

ВНИИ труда оценил, какие профессии заменит ИИ. Не на уровне лозунгов — на уровне каждой трудовой обязанности. Министерство труда через ВНИИ труда провело масштабное исследование: взяли Общероссийский классификатор занятий (427 групп профессий, 3 285 обязанностей) и для каждой обязанности определили технологическую возможность замещения ИИ и срок массового применения. Ключевой методологический ход: анализировали не профессии целиком, а каждую трудовую обязанность. Потому что внутри одной профессии часть задач заменяема, часть нет. Текущая ситуация В среднем ИИ применяют 5,8% организаций России. Каждая семнадцатая. Лидеры: торговля (13,3%), образование (11,9%), ИТ (10,7%). Аутсайдеры: госуправление (2,0%), сельское хозяйство (2,5%). В IT-отрасли 88% организаций уже применяют ИИ. В ближайшие 5 лет — 96%. Железнодорожный транспорт: 86% сейчас, 97% через 5 лет. Кто уязвим больше всего Служащие (офисные работники) — 82% обязанностей в зоне высокого и критического риска замещения. Это самая уязвимая группа. Делопроизводство, обработка данных, стандартные операции. Для сравнения: Руководители — 58% обязанностей без риска. Специалисты высшего уровня — 60% без риска или с низким. Квалифицированные рабочие — 48% в зоне высокого + критического риска, но остальное ИИ пока не может заменить. Региональный разрез Промышленные регионы уязвимее: Рязанская (8,12%), Калужская (8,12%), Курская (8,0%) области. Республики Кавказа — наименьший потенциал замещения: Ингушетия (6,82%), Чечня (7,0%), Тыва (7,04%). Разрыв небольшой (6,82% — 8,12%), но при масштабе рынка труда это существенно. Что важно Авторы подчёркивают: степень замещения отражает технологическую возможность, а не экономическую целесообразность или фактическое сокращение занятости. То есть ИИ может заменить обязанность, но вопрос — будет ли это экономически оправдано. Топ-5 барьеров: недоступность цифровой инфраструктуры, её отсутствие, низкая осведомлённость, финансовые ограничения, нехватка специалистов. Возможности: рост производительности, инфраструктура для ИИ, переобучение кадров. Мне понравился подход: не гадать «заменит ИИ бухгалтеров или нет», а разобрать каждую обязанность. В одной профессии часть задач — под замену, часть — нет. Именно так и стоит думать про автоматизацию. 👉 mlchanges.org #AI #рыноктруда #автоматизация #производительность #Россия

без подписи

Ёмкость в неопределённом мире: что её забирает и что её создаёт Последние годы приучили нас жить в режиме «постоянно подключены». Zoom-звонки спина к спине, мессенджеры в три канала, новости 24/7, ожидание ответа, поиск информации, которая «где-то точно была». Настройка агентов, и успеть бы за нейросетями. Работы становится вроде бы больше, а "успетого" — меньше. Потому что расходуется не время. Расходуется ёмкость. Ёмкость — это то пространство, из которого мы вообще способны действовать. Физическое, ментальное, эмоциональное. В стабильной среде её можно тратить и не замечать. В неопределённой — она уходит быстрее, чем восстанавливается. И в какой-то момент человек (или команда) перестаёт справляться. Не потому что ленивый. Потому что ресурс кончился. Шесть факторов ёмкости Физическое и среда Самый недооценённый блок. Люди готовы обсуждать стратегии, фреймворки, KPI — но не то, что плохо спят, не двигаются весь день, держат телефон в руке с момента пробуждения. А именно здесь ёмкость вымывается первой. Лекарство простое и немодное: сон как ритуал, движение в течение дня, «окна тишины» без экранов, прогулка вместо очередной встречи. Главная тактика — планировать свободное пространство в календаре и не отдавать его. Ясность и емкость Ёмкость сжирается не только перегрузом, но и непониманием: что я вообще делаю, зачем, как выглядит «хорошо». Когда критерий успеха размыт, мозг крутит задачу по сотому кругу и выгорает быстрее, чем от реального объёма работы. И пока не появится новый смысл действий и жизни, тактики - пластырь. Добавлять про сокращения даже не буду пока. Поддержка и эмоции Самый «человеческий» блок и самый избегаемый в корпоративной среде. Ёмкость разрушают: страх, ощущение обезличенности, «если буду работать больше — как-то выправится», отсутствие признания, истеричный лидер. А восстанавливают — доверительный разговор, коучинг, позитивная обратная связь, честно запрошенный фидбек, элементарное «поднял трубку — сказал привет». Такое сложное человеческое тепло. Любая трансформация требует ёмкости — и у сотрудников, и у лидеров. Если её нет, сопротивление гарантировано, даже при идеальной стратегии. Мы часто обсуждаем сопротивление как «неправильное поведение людей». А это обсолютная норма. Это прекрасная защита от ненужной суеты. У выгоревшего человека нет ресурса принять ещё одно изменение — ни эмоционального, ни когнитивного. Хорошая change-практика начинается не с коммуникационного плана, а с вопроса: достаточно ли у команды ёмкости, чтобы пройти это изменение? Если нет — сначала хоть как-то восстанавливаем ресурс, потом запускаем трансформацию. https://mlchanges.org/ #changemanagement #capacity #неопределённость #выгорание #лидерство #организационныйдизайн

Иногда мне кажется, что самая незаметная дискриминация в обществе — возрастная. И касается она не пожилых людей, а детей примерно десяти–четырнадцати лет. Это очень странный возраст. Ты уже слишком большой для детского мира. Детская площадка кажется смешной, воспитатели давно исчезли из жизни, и все вокруг ждут, что ты будешь вести себя «как взрослый». От тебя требуют ответственности, самостоятельности, хороших решений. Просят думать о будущем, выбирать профиль обучения, отвечать за свои поступки. Но стоит тебе попытаться действительно стать самостоятельным — и мир словно говорит: «Нет, подожди. Ты еще маленький». Самостоятельно решить бытовой вопрос? Где родители? Вызвать мастера? А взрослые дома есть? Купить что-то не самым очевидным способом? А можно маму к телефону? Даже там, где это технически возможно, почти всегда приходится искать обходные пути. Просить родителей оформить карту, зарегистрировать аккаунт, подтвердить действие, привязать сервис. Современные технологии сделали самостоятельность подростков возможной гораздо раньше, чем общество оказалось к этому готово. И я сейчас совсем не о том, что детям нужно разрешить всё. Есть вещи, которые действительно связаны с безопасностью. Есть юридические ограничения. Есть ситуации, где взрослый обязан быть взрослым. Но между тотальным контролем и полной свободой существует огромное пространство. Пространство, где человек учится быть самостоятельным. Мне кажется, именно его нам пока не очень удалось спроектировать. Мы почему-то часто рассуждаем так: сначала человек должен стать самостоятельным, а потом ему можно доверить самостоятельность. Хотя в жизни всё обычно происходит наоборот. Мы не учимся плавать, стоя на берегу. Не учимся ездить на велосипеде, наблюдая за другими. Самостоятельность вообще редко возникает раньше опыта. Она рождается внутри него. Поэтому меня все чаще занимает вопрос: как вообще устроена система передачи взрослости? Как человек постепенно получает право принимать решения, ошибаться, нести ответственность и чувствовать, что он — полноценный участник этого мира. Пожалуй, именно этого мне не хватает в нашем отношении к подросткам. Не большей свободы любой ценой. И не большего контроля. А продуманной системы, в которой вместе растут и безопасность, и доверие, и ответственность. Потому что взрослость — это процесс. И, кажется, именно этот процесс мы пока проектируем гораздо хуже, чем нам самим хотелось бы. И знаете, что самое любопытное? Кажется, с людьми в компаниях мы поступаем почти так же. Мы хотим инициативных, ответственных, самостоятельных сотрудников. Но очень часто строим процессы так, словно рядом работают дети, которым нельзя доверить ни решение, ни ошибку, ни собственный способ сделать работу. А потом искренне удивляемся, почему люди не проявляют инициативу. Может быть, потому, что субъектность вообще не появляется по приказу. Ни в двенадцать лет, ни в тридцать пять. Она возникает там, где человеку постепенно передают не только ответственность, но и право быть автором своих решений.

Ваши лучшие лидеры работают друг против друга. И делают это блестяще. VP по операциям показал отличный квартал: сократил расходы, консолидировал поставщиков, ужесточил контроль запасов. VP по продажам в ярости — те же изменения создали дефицит на складе и стоили крупных клиентов. Директор по устойчивому развитию обнаружил, что новые «экономичные» поставщики несут ESG-риски. Никто не провалился. Каждый оптимизировал свою функцию. И именно в этом проблема. Center for Creative Leadership выпустил статью Jean Leslie, Katelyn McCoy и Stephen Zaccaro — про ловушку, в которую попадают организации, где каждый лидер преуспевает на своём уровне, но система разрушается. Очень понравилась. Парадокс дифференциации Чем более специализированными становятся команды (а они должны — для сложных задач), тем сильнее внутренняя идентичность и приоритеты. И тем сложнее координация с другими. Это парадокс: экспертиза нужна, но она же изолирует. Проблема обостряется в условиях поликризиса — когда кризисы наступают одновременно и усиливают друг друга. Экономические шоки пересекаются с экологическими, технологическими, геополитическими. Координация становится критичной, а отдельные команды оптимизируют каждая своё. Решение: сбалансированная идентификация Лидер должен одновременно быть привержен и своей команде, и системе. Ловушка работает в обе стороны: Перекос в сторону команды — блестящая локальная оптимизация, системный хаос. Усиление конкуренции между командами именно когда нужно сотрудничество. Перекос в сторону системы — лидер настолько фокусируется на общей картине, что ослабляет свою команду. Подразделения деградируют. Лидеры, которые справляются — те, кто умеет переключать фокус по мере изменения условий. Исследование CCL показывает: организации с развитыми многоуровневыми координационными способностями не просто выживают в поликризисе — они находят прорывы. Когда команды балансируют между своим уровнем и системным, они демонстрируют большую креативность и лучшие результаты. Из ловушки выравнивания нельзя выйти через реорганизацию. Нельзя просто создать кросс-функциональный комитет и надеяться, что люди разберутся. Нужно развивать четыре компетенции: когнитивную сложность, системное мышление, навыки пересечения границ, адаптивное принятие решений. Это проект развития лидерства, а не проект изменения оргструктуры. 5 вопросов на подумать: ❓ Когда вы просите лидеров связать свои цели с системными — что они говорят? Общие фразы про миссию или конкретные причинно-следственные связи? ❓ Ваши лучшие люди оптимизируют локально так, что создают проблемы другим? ❓ Вы создали опыт развития многоуровневой координации — или просто создали структуры и надеетесь? ❓ Ваши модели компетенций включают координацию между командами? ❓ Ваши лидеры могут назвать вызов двойной идентификации и работать с ним? mlchanges.org #лидерство #организационныйдизайн #координация #changemanagement

Forming → Storming → Norming → Performing. Пора на пенсию. Четыре стадии Такмана - одна из самых известных моделей в менеджменте. Вы наверняка встречали её на корпоративных тренингах, в учебниках, на выездных. Красивая лесенка: формирование, буря, нормализация, производительность. Проблема в том, что она не работает. Проблема 1: Откуда взялась модель Такман опубликовал её в 1965 году. Не на основе собственных исследований, а через обзор 50 чужих статей. Из 50 исследований 37 изучали групповую терапию: незнакомцы, сидящие в комнате и обсуждающие свои проблемы. Лишь малая часть изучала что-то похожее на реальную рабочую команду. По сути, это модель групповой терапии, которую продали как модель для рабочих команд. Проблема 2: Команды не проходят эти стадии Knight (2007) отследил 321 рабочую команду. Сколько прошли Forming → Storming → Norming → Performing в указанном порядке? Шесть. Всего шесть команд из 321. 98% команд не следовали модели. Проблема 3: Путь команд не линейный Исследование Конни Герсик показало другую картину: длинная стабильная фаза, затем резкий всплеск изменений, ещё одна стабильная фаза, финальный рывок. Она назвала это «прерывистое равновесие» по аналогии с эволюционной биологией. Никакой аккуратной лесенки. Резкие скачки в непредсказуемые моменты. Почему это вредно Во-первых, модель Такмана преподносит storming как неизбежную фазу. Совет: потерпи, performing наступит. Но это не работа с проблемой - это избегание. Когда команда буксует, нужно диагностировать и решать, а не ждать. Во-вторых, Такман занимает всё пространство в L&D. Более качественные модели (Gersick, Hackman, Poole) не получают внимания. А доверие к «доказательному» подходу страдает. Почему модель прижилась Она рифмуется (сам Такман это признавал). Она простая и аккуратная. И она утешительная: превращает сложную проблему проектирования команды в «естественную фазу», которую нужно просто пережить. Но аккуратное и запоминающееся - не одно и то же, что истинное. Вывод: если ваша команда буксует, не прячьтесь за «это нормально, это storming». Ищите конкретную причину и работайте с ней. И изучайте модели, которые подтверждены данными. Это я готовилась к тренингу про команды в изменениях. И пыталась объяснить, почему лексику брать можно, а вот работать надо сильно нелинейно. mlchanges.org #команды #лидерство #changemanagement #организационныйдизайн #мифы

7 признаков того, что вашей организации не хватает ёмкости на изменения Одно из трёх ограничений для любых изменений - это способность организации их вынести. Еще немного про ёмкость, так как блок на изменения там. И можно перестать ныть: люди устали, никто ничего не хочет. Можно померить, где хуже всего и включить в стратегию и операционную систему. После десятилетий кризисов и взлетов эта ёмкость на историческом минимуме. И это не случайность. Забивать на это - стратегический выбор с конкретными последствиями. 7 признаков 1. Отсутствие направления. Лидеры не поддерживают или делают это формально. Нет согласованности наверху. 2. Путаница вместо ясности. Нет чёткого видения. Частые конфликты и недоразумения. Люди не вовлечены, потому что не понимают, куда идём. 3. Плохое поведение. Обвинения, защитные позиции, мельница слухов. Силосы, которые создают барьеры вместо мостов. 4. Работа на износ. Недостаточно ресурсов и обучения. Высокая текучесть. Проекты не могут набрать людей вовремя. 5. Изнеможение. Стресс, больничные, нехарактерное поведение, тихое увольнение, апатия. Люди физически не могут больше. 6. Режим выживания. Всё - кризис. Долгие часы с низкой отдачей. Медленные решения. Микроменеджмент. Нулевая толерантность к риску. 7. Производительность падает. Рост стагнирует. Обязательства и дедлайны систематически срываются. Что с этим делать Я адаптировала один диагностический опросник по 21 маркеру поведения: от убеждённости лидеров до уровня апатии. Каждый пункт - наблюдаемое поведение, которое можно измерить. Можно по этим параметрам сделать свой опросник. И наконец-то линейная модель действий. Обычно я их не люблю и не предлагаю. Но тут она важна: пять этапов управления ёмкостью. Стратегия с учётом ёмкости, оценка нагрузки, дизайн с минимальным воздействием, мобилизация адвокатов изменений, внедрение с измерением в реальном времени. Важно понять, что лучше медленно, но постоянно, чем заявить глобальное и сдуться через пару месяцев. mlchanges.org #changemanagement #организационныйдизайн #лидерство #изменения #ёмкость

‼️Напоминание: сегодня в 19:00 — вебинар про рынок труда с Натальей Даниной Сегодня вечером открытый вебинар про рынок труда. Россия. Мир. AI. После почти годового перерыва возвращаемся к этому формату. Несколько лет мы делали такой вебинар для HR и компаний. Теперь мы его стартуем из НаЁмников и для соискателей. О чём поговорим — Российский рынок: что говорят цифры прямо сейчас. — Глобальные тренды: куда это всё идёт. — AI и работа: что меняется и для кого. — Важные анонсы. Формат: час выступления эксперта, дальше — ваши вопросы. Спикеры Наталья Данина — признанный эксперт рынка труда. 20+ лет в HR-аналитике и продуктовой стратегии. Ex HeadHunter Group и ANCOR. Долгие годы возглавляла направление аналитики рынка труда в hh. Марина Львова — 20+ лет в корпоративном управлении (HeadHunter, дочки Газпромбанка и Ростелекома). 50+ трансформаций. Автор книги «Компания по любви» и методологии человекоцентричного оргдизайна. Когда и где Сегодня в 19:00. Онлайн. Ссылка на вебинар: https://us06web.zoom.us/j/82453256116?pwd=zOgW8UP0ubzLRydCrqYRJHgMp1j6Es.1 Или через календарь: https://naemniki-plan.web.app/calendar.html Совместно: @thefutureofwork × @Nayemniki_priglashenie_Bot

AI меняет управление изменениями. Вот карта последствий. Когда все обсуждают, заменит ли AI людей, давайте зададим другой вопрос: как AI трансформирует саму практику управления изменениями? Я за последние полгода много наблюдаю за использованием, сама очень много использую и читаю невероятное количество отчетов. . Возможности: что AI даёт: 🔈 Персонализация в масштабе. Обучение, адаптированное под конкретного человека. Даже эмоциональная поддержка каждого участника хорошо работает. Если настроить анализ и отчеты, которые изначально фиксируются на положительном и задают вопрос: что бы ты мог улучшить. Результаты у нас в командах феноменальные. 🔈 Стратегические инсайты в реальном времени. Мониторинг настроений, убеждённости, сопротивления — как прогноз погоды для организационных изменений. Обожаю нейроленгвистический анализ расшифровок встреч. Да эмоции с видео и более тонкие движения каждого не снимает, но даже базового анализа хватает, чтобы улучшить. 🔈 Культурный и организационный анализ. Прогнозирование вероятности принятия изменений, оценка племенной динамики — то, что раньше требовало месяцев интервью. Вообще легко делается. На основе анализа данных предыдущих периодов и если есть артифакты по прошлым проектам. 🔈 Оценка рисков. Проактивное выявление паттернов, трендов, корреляций. Это самое простое. Угрозы: ⚡️ Зависимость и эрозия навыков. ⚡️ Культурная стандартизация. AI склонен к универсальным решениям. При определенных настройках и постоянном контроле можно убрать штампы. ⚡️ Предвзятость и ложь. Модель воспроизводит bias данных. Может маргинализировать менее распространённые точки зрения. И самый высокий фокус при настройках: какие данные и информацию мы используем и как оцениваем ее релевантность. ⚡️ Аутентичность и доверие. Дипфейки и убедительный контент затрудняют определение подлинного. Человеческое взаимодействие один на один становится критически важным. Советы: 💡 Будьте любопытными. 💡 Будьте критичными. 💡 Будьте эффективными. 💡 Будьте человечными. 💡 Будьте открытыми. 💡 Будьте стратегичными. 💡 Будьте информированными. 💡 Будьте этичными. Стержень один: AI — это инструмент, а не замена. Человечность, аутентичность и доверие не автоматизируются. Цитата Max McKeown: «Адаптивность — это мощная разница между адаптацией для выживания и адаптацией для победы». Можно адаптироваться, чтобы выжить — или адаптироваться, чтобы трансформировать свою практику. AI не заменит ни руководителей, ни консультантов. Но те, кто используют AI, будут стоить дороже. 👉 https://mlchanges.org/ #AI #changemanagement #организационныйдизайн

Про микро бизнес на своей шкуре и AI Раньше я понимала залипание собственника в бизнесе, а теперь еще и начинаю чувствовать. Давайте сразу: микро-бизнес - это фу! И надо быть очень большим извращенцем, чтобы это нравилось. И огромным романтиком, чтобы продолжать верить в рост. Внезапно: я и то, и другое. Одно я могу сказать точно: 3 года назад я бы бросила это уже через месяц. Уже 2 года меня от отказа спасают нейронки. Из живых людей администраторов на всех проектах есть всего 2 человека кроме меня. При этом, количество рутинных операций снижается неделя к неделе. Да! Работы дофига. Вчера я посчитала, сколько было бы людей сейчас, если бы не было нейросетей? От 7 до 12. И людьми я управлять умею. Определенного типа, даже люблю. Навыки развивались и нарабатывались два десятка лет. На этих навыках я сама с подсказками и мануалами научилась управлять агентами, кое-как их строить, связывать и очень многое делегировать. Но как и с людьми мне нужно обучение. Систематизация, разбор кейса со мной и помочь сильно продвинуться и желательно побыстрее. Я пару месяцев рассматривала разные курсы, индивидуальные всякие штуки. И в итоге, как обычно, в моей жизни, ко мне пришли и пригласили. AI-Native Organizations – онлайн-спринт 13 июля – 3 августа. Для команд, фаундеров и корпоративных лидеров, которые внедряют AI в бизнес. Я подумала: интересное! Знакомые, бизнес, внутри – обещают в основном практику, проверенную на реальных бизнесах, компаниях и личных задачах. . Помогают прийти к таким результатам люди, которые уже внедряли AI в продажи, операции, данные, маркетинг и клиентскую работу. Состав преподавателей для меня очень понятный, читаю, подсматриваю. 1) Степан Гершуни, инвестор cyber.Fund и основатель Credentia, Deep Skills и Codex Town; 2) Александр Поваляев, основатель AI Mindset; 3) Дима Твердохлебов, ex-директор ИИ МТС и ex-CPO AI VK; 4) Даниил Кравцов, сооснователь и CEO Improvado; 5) Всеволод Устинов, основатель Plurio AI и IT-Agency; 6) Артём Новосёлов, основатель Foresyn, бывший ML-инженер Stripe. Дальше, конечно: кураторы-практики, комьюнити, индивидуальная поддержка. В общем, от таких приглашений я никогда не отказываюсь. Тем более, что мне очень нужен скачок, но в этот раз за ручку и терпеливо. Буду пробовать! А вы мне скажите, будет ли интересно, если буду рассказывать и про обучение и про то, что делаю внутри своего микро-бизнеса? А то мой самозванец считает, что это никому не нужно. Ставьте ♥️, если он не прав снова. Чуть ссылку не забыла. Хорошо, хоть рекламу не продаю🙈 https://ai-native.aimindset.org/

без подписи

без подписи