Цифровой баррель

описание

Авторский канал Алексея Поперлюкова — не про новости ИТ, а про смысл. Опыт 15+ лет, управленческие инсайты и честные размышления о том, как устроен цифровой мир изнутри. Ex-CEO «ИТСК» Ex-CEO «Газпромнефть-Цифровые решения» Для связи @A_Poperlyukov

← к каналу @PoperlyukovCEO

2 470

подписчиков

Охват к подписчикам

57,1%

ERR

Реакции к просмотрам

3,90%

1 186 на 22 постов

Пересылки к просмотрам

0,79%

239

Постов в день

0,4

всего 23

Где отзываются чаще

доля реакций к просмотрам

29 июл.Возможно, этот пост покажется немного странным. Но он — от души. В отпуске появляется время остановиться, оглянуться назад и немного поразмышлять. Этот канал я веду уже давно. За это время он сильно изменился. Сначала здесь было больше новостей и событий, потом постепенно он стал авторским. Честно говоря, вести его регулярно не всегда просто. Но со временем я понял, ради чего это делаю. Каждый раз, когда мне попадается интересная идея, исследование или книга, я сначала сам стараюсь разобраться в теме глубже. И именно благодаря этому процессу постоянно учусь сам. Конечно, не всегда удается попасть в цель. Иногда люди отписываются. Иногда — спорят. И знаете, со временем я понял: это нормально. Нам не обязательно всегда быть согласными. Гораздо важнее другое. Когда на встречах мне говорят: «Спасибо за тот пост» или, наоборот, доказывают, что я неправ, — я понимаю, что все это не зря. Значит, посты не просто пролистывают. Они заставляют задуматься. Спасибо, что читаете. Спасибо, что соглашаетесь и не соглашаетесь. Спасибо, что растете вместе со мной. Для меня люди всегда будут важнее любых цифр в статистике. Всем хорошего дня! Цифровой баррель в МАХ10,55%
07:50Удаленка заканчивается? Думаю, заканчивается другая крайность. Недавно увидел интересную статистику: по итогам 2025 года число полностью удаленных работников в России сократилось на 21,8% — с 1,238 млн до 968 тыс. человек. А прогноз в 600–800 тыс. к концу 2026 года пока именно экспертный, а не официальный. Я погуглил на предмет того, а как у других. И вот что нашел. В США компании тоже активнее возвращают людей в офисы. Но гибрид никуда не исчез: среди сотрудников, чью работу в принципе можно выполнять удаленно, именно гибрид остается самым востребованным форматом — его хотят около 60% работников. В Европе движение примерно туда же. Eurofound показывает довольно типичную конструкцию: 2–3 дня удаленно, остальное — офис. То есть не «работай откуда угодно», но и не обязательные пять дней за столом. А вот Азия исторически гораздо более офисная. По международному исследованию Stanford, в азиатских странах сотрудники в среднем работают из дома лишь 0,5–1 день в неделю — заметно меньше, чем в США и Европе. Китай находится ближе именно к этой модели. Я, если честно, никогда особо не верил в исключительно удаленный формат как универсальное решение. Не потому, что дома люди обязательно хуже работают. Просто компания — это не только индивидуальная производительность. Это еще обмен знаниями, случайные разговоры, культура, обучение молодых сотрудников, командная динамика, доверие. Некоторые вещи очень трудно воспроизвести исключительно через системы конференц-связи и мессенджеры. Но и возвращение всех на пять дней в офис мне кажется такой же крайностью. Мне всегда был ближе гибрид. Он позволяет руководителю гибко работать с мотивацией и вовлеченностью команды, человеку — сохранять часть свободы, а компании — гораздо эффективнее использовать офисные пространства. Причем исследования начинают подсказывать интересный баланс: примерно два удаленных дня в неделю могут одновременно снижать текучесть и не мешать карьерному развитию сотрудников. Поэтому, мне кажется, сейчас происходит не «смерть удаленки». Заканчивается эксперимент, в котором мы пытались доказать, что офис вообще больше не нужен. И постепенно складывается более взрослая модель: офис — для взаимодействия, удаленка — для концентрации, а гибрид — для разумного сочетания одного с другим. Как обычно, победит не крайность. Победит нормально настроенная система. И тут не могу не вспомнить, как когда-то мы с ребятами придумали и реализовали концепцию «умного офиса». В ее основе как раз была идея, что офис должен подстраиваться под разные сценарии работы, а не наоборот. Привет команде «умного офиса» и всем причастным! Вы крутые! Цифровой баррель в МАХ8,10%
19 июл.Сегодня — финал чемпионата мира: Испания против Аргентины. Мой прогноз: Испания победит со счётом 2:1. Но матч точно будет максимально напряжённым — опыт и характер Аргентины против скорости и яркого футбола Испании. 🔥 — если вы за Испанию 👍 — если вы за Аргентину UPD: Счёт, конечно, я не угадал, но главное предсказание сбылось — Испания стала чемпионом мира впервые за 16 лет! 🇪🇸🏆7,56%
15 авг.#выходнойкакуменя Иногда побыть туристом в городе, в котором живешь, — отдельный вид удовольствия. Можно немного замедлиться, посмотреть по сторонам и заново открыть для себя места, которые видишь почти каждый день, но которые успели немного померкнуть в рабочих буднях. А потом вдруг ловишь себя на мысли: надо же, как здесь красиво :) Всем хороших выходных! Цифровой баррель в МАХ7,32%
3 авг.Кайфую от менторства. В последнее время ко мне все чаще обращаются талантливые молодые руководители. Много беседуем. И почти на каждой встрече слышу одно и то же (хотя каждый формулирует это по-своему): 1️⃣Дайте больше полномочий. 2️⃣Повысьте в должности. И каждый раз отвечаю примерно одинаково. Власть не дают. Ее берут. Но многие понимают эту фразу неправильно. Я не про борьбу за кресло, аппаратные игры или интриги. Настоящее лидерство начинается гораздо раньше. Когда человек добровольно берет на себя ответственность за задачу, которую ему еще никто не поручал. Когда объединяет людей, не имея формального статуса руководителя. Когда ищет решение, а не объясняет, почему это «не его зона ответственности». За свою карьеру я много раз видел людей, которые получали высокие должности, но так и не становились лидерами. И наоборот — видел тех, кто без всяких полномочий менял работу целых команд. Именно поэтому я редко советую бороться за должность. Я всегда советую бороться за доверие. Потому что должность можно получить приказом. А влияние — только заслужить. А как считаете вы? Что появляется раньше: должность рождает влияние 👍 или влияние однажды приводит к должности 🔥? Цифровой баррель в МАХ7,03%
11 авг.Вчера товарищ прислал мне небольшую статью с провокационным названием: «Заложники быстрого повышения: почему в IT так много слабых руководителей». Главная мысль: несколько лет IT жило в режиме карьерного лифта. Джун быстро становился миддлом, миддл — сеньором, а там уже и до тимлида недалеко. Но есть проблема. Должность можно получить быстро. Опыт — нет. И далеко не все справляются с новым масштабом роли. По крайней мере без проб и ошибок. А я бы добавил еще одну мысль, которую в статье почти не подсветили. За годы работы я понял, что мы много учим людей технологиям, управлению проектами и сервисами, финансам. Но довольно редко учим быть руководителями. И, мне кажется, в этом одна из причин появления слабых руководителей в IT. Как ставить задачи, давать обратную связь, делегировать, мотивировать, проводить сложные разговоры, принимать непопулярные решения. Отличного специалиста назначают руководителем, и отношение к нему примерно такое: «Ну всё. Теперь ты начальник. Должен знать, что делать». А почему должен? У нас когда-то была программа для начинающих руководителей «Первый шаг». Сейчас понимаю, насколько правильной была сама идея. И насколько молодцы HR, которые смогли превратить ее в работающую систему. Управление — это тоже профессия. И ей тоже надо учиться. Хотя руководителей любят критиковать абсолютно все. Особенно те, кто никогда ими не был :) Здесь как с футболом. Сидя на диване, мы прекрасно знаем, кому отдать пас, кого выпустить на замену и как играть. И только эти бедные одиннадцать человек на поле почему-то ничего не понимают :))) Хотя это, конечно, неправда. Цифровой баррель в МАХ5,24%
8 авг.#выходнойкакуменя В детстве я очень любил ездить к бабушке в деревню. После городской жизни там был настоящий простор и каждый день какое-то приключение. Целыми днями бегали на улице: играли в футбол, купались в речке, лазили где только можно. Да и просто палкой по камышам бить — уже развлечение :) Телевизор у бабушки, конечно, был. Но каналов тогда было мало, смотреть особо нечего. Поэтому даже читали. Не то чтобы очень хотелось, но при отсутствии альтернатив приходилось развлекаться и так :) Современные дети — это, конечно, отдельная песня. Теперь для поездки на дачу у них целый райдер: телевизор, Wi-Fi, телефон, ноутбук… Желательно еще заранее уточнить скорость интернета :) А вот к забавам из моего детства их еще надо попробовать завлечь. Хотя иногда это оказывается проще, чем кажется. Сегодня Матвей освоил газонокосилку — и всё. Ребенок занят, телефон забыт, дачная жизнь заиграла новыми красками. Если бы в детстве у меня была такая косилка, то, чувствую, бабушке я ей не только траву, но и картошку покосил, увлекшись процессом :))) Вот такой он — цифровой детокс по-деревенски. Пользуйтесь :) Цифровой баррель в МАХ5,16%
21 июл.Вам кажется, что коллега или руководитель говорит бессмыслицу? Похоже, Вам не кажется. Как-то я уже писал про корпоративное словоблудие, а недавно товарищ прислал интересное исследование на эту тему. В нем говорится, что в офисах все чаще звучат фразы, похожие на заклинания для посвященных: «парадигма роста», «генерация смыслов», «синергетическое лидерство». Для одних это признак современного менеджмента, для других — информационный шум, в котором теряется смысл. Наверняка вы с таким сталкивались. Исследование Корнеллского университета выявило любопытную закономерность: люди, которых особенно впечатляет подобная корпоративная риторика, в среднем хуже справляются с аналитическими задачами и показывают более низкие результаты в тестах на критическое мышление. Когнитивный психолог Шейн Литтрелл даже создал «генератор корпоративной чепухи». Он брал реальные цитаты топ-менеджеров, убирал из них смысл и заменял его случайными, но солидно звучащими словами. Получались фразы вроде: «Работая на стыке взаимных обязательств и нестандартного мышления, мы воплотим новый уровень комплексной сертификации и видения конечного результата». Затем добровольцы оценивали, насколько убедительно звучит такой текст, после чего проходили тесты. Результат оказался показательным: чем больше человеку нравилась подобная риторика, тем слабее были его аналитические способности и тем хуже он принимал практические решения. Главная проблема такого языка в том, что он создает замкнутый круг. Люди, восприимчивые к красивым, но пустым формулировкам, чаще считают подобных руководителей сильными лидерами и продвигают их дальше. А размытые формулировки нередко скрывают отсутствие результата или неприятные новости. Поэтому, если после очередной речи коллеги или руководителя Вам кажется, что за красивыми словами нет содержания, вполне возможно, что Вам не кажется...4,61%
27 июл.Недавно мне на глаза попался интересный пост одного талантливого коллеги. Во многом я с ним согласен. Действительно, многие кэптивные компании сегодня сталкиваются с похожими проблемами: длинные сроки, размытая ответственность, слабая связь с бизнесом и тот самый корпоративный налог. Всё это существует. Отрицать бессмысленно. Но, на мой взгляд, проблема гораздо глубже, чем кажется на первый взгляд. В последние годы стало модно связывать появление кэптивов исключительно с налоговыми льготами для ИТ. На самом деле льготы — лишь небольшой эпизод в гораздо более длинной истории. Они оказались очень своевременными и усилили востребованность модели, которая к тому моменту уже давно сформировалась. Первые крупные кэптивные ИТ-компании начали активно появляться ещё в середине 2000-х. И создавались они вовсе не ради налоговой оптимизации. У этой модели были вполне рациональные задачи своего времени: 1️⃣собрать дефицитную ИТ-экспертизу в одном месте; 2️⃣снизить зависимость от внешних подрядчиков; 3️⃣стандартизировать технологии и процессы; 4️⃣сохранить интеллектуальную собственность внутри компании; 5️⃣научиться создавать цифровые продукты и платформы в масштабе крупных корпораций; 6️⃣наконец, понять, сколько на самом деле стоит ИТ, которое до этого было размазано по десяткам подразделений и бюджетов. Если посмотреть честно, свою историческую задачу кэптивная модель во многом выполнила. Но сегодня изменились сами вызовы. Бизнесу уже недостаточно просто иметь сильную ИТ-компанию. Ему нужны скорость изменений, продуктовое мышление, сквозная ответственность за результат и максимальная близость ИТ к реальным бизнес-процессам. Поэтому вопрос сегодня стоит совсем не так: «Кэптив — это ошибка или нет?» Этот спор кажется мне малопродуктивным. За свою карьеру я видел немало людей, которые успешно набирали очки на критике кэптивной модели, а спустя несколько лет с таким же энтузиазмом начинали строить собственные кэптивы. Гораздо интереснее задать другой вопрос: «Как должна измениться кэптивная модель, чтобы отвечать вызовам следующих 3–5 лет?» На мой взгляд, ответ лежит не в смене вывески и не в ликвидации кэптивов. Он лежит в изменении самой операционной модели. Мы уже не первый год слышим, что для её перезапуска необходимы: 1️⃣общая ответственность ИТ и бизнеса за результат; 2️⃣продуктовые команды, встроенные в бизнес; 3️⃣единая система целей и мотивации; 4️⃣финансирование создания ценности, а не содержания функций; Все эти идеи правильные. Более того, во многих компаниях их уже не раз пытались реализовать. Но проблема часто заключается не в самих идеях, а в том, что их внедряют поверх прежней системы управления: со старыми границами ответственности, бюджетными процессами, центрами принятия решений и логикой «заказчик — исполнитель». В результате меняются термины, должности и организационные схемы, но не меняется сама механика создания ценности. Нужна более глубокая эволюция. Кэптив следующего поколения должен стать не внутренним поставщиком ИТ-ресурсов и не классическим сервисным центром. Он должен стать полноценным интегратором изменений, который отвечает за всю цифровую цепочку создания ценности: от бизнес-идеи и архитектуры до внедрения, эксплуатации и измеримого результата. Это уже не просто «ИТ для бизнеса». Это единая с бизнесом система создания изменений, в которой невозможно переложить ответственность через границу между заказчиком и исполнителем. Модель, которая успешно решала задачи двадцать лет назад, не обязана идеально отвечать на вызовы сегодняшнего дня. Но это совершенно не делает её ошибочной. Её нужно не отрицать, а эволюционировать. И, пожалуй, последнее. Несмотря на всю критику, именно кэптивная модель во многих крупных компаниях обеспечила тот уровень устойчивости, управляемости и накопленной экспертизы, на котором сегодня может строиться следующая волна трансформации. Запас организационной прочности — это актив, который очень легко разрушить и невероятно трудно восстановить. Цифровой баррель в МАХ3,90%
15 июл.Война башен Иногда смотришь на взаимодействие коллег или родственных подразделений и видишь очень странную картину. На общих встречах все за командность, синергию, общее дело и стратегические цели. А потом начинается кулуарная часть. Там уже другая реальность. Там друг другу моют кости, вспоминают старые обиды, пересказывают истории, первопричины которых давно никто не помнит. Иногда уже и сам конфликт живет отдельно от людей, которые его когда-то начали. Так постепенно появляются «башни». Не функциональные команды, не центры экспертизы, а именно башни. Со своими легендами, врагами, внутренней правдой и обязательным списком тех, с кем «мы не работаем». Самое абсурдное, что почти всегда работы, влияния, признания и результата хватило бы на всех. Но система уже разогнана. Люди продолжают воевать не за дело, а за сохранение привычной картины мира. И здесь, конечно, виноваты не только исполнители. Виноваты лидеры, которые это терпят. Виновато окружение, которое поддакивает. Виновата корпоративная система, где иногда проще быть токсичным, чем полезным. Причем по моему опыту самые ядовитые участники таких историй часто оказываются вовсе не самыми сильными профессионалами. Наоборот. Сильному человеку обычно есть чем заняться. Он строит, делает, договаривается, берет ответственность. А посредственность очень часто держится за счет конфликта. Потому что если убрать интригу, останется главный вопрос: а в чем твоя реальная ценность? Иногда такие башни на короткое время объединяет внешняя угроза. Большой кризис, общий враг, давление сверху. Но эффект обычно недолгий. Память короткая. А привычка воевать внутри — длинная. Поэтому зрелость организации проверяется не тем, как красиво люди говорят про командность на стратегической сессии. А тем, способны ли они остановить внутреннюю войну там, где всем давно пора было просто начать работать вместе. Знакомо? Цифровой баррель в МАХ3,85%
24 июл.Немного пятничного юмора вам в ленту. Кажется, рынок труда постепенно выходит на новый уровень зрелости. Скоро в оффере будут не только ДМС, опционы и гибридный график, но и гарантия сохранности нервной системы 🤣 Всем отличной пятницы!3,55%
2 июл.А вы знали, что у зебры не бывает инфарктов? Она видит льва, ровно 30 секунд оценивает ситуацию, понимает, что прямо сейчас её не едят, и спокойно продолжает жевать траву. А мы с вами, кажется, устроены чуть сложнее. В любой компании работа часто превращается в бесконечный цикл переживаний. Сотрудники переживают, когда в конце дня внезапно прилетает десяток срочных обращений от пользователей. Руководители переживают перед очередным важным совещанием, где «точно что-то должно решиться». Топ-менеджмент переживает, что всё снова пошло не так, как планировалось, а времени исправить показатели почти не осталось. Все переживают. Бесконечно. Иногда так активно, что на саму работу уже не хватает ни сил, ни времени. Переживание — это, конечно, важная часть корпоративной культуры. Почти такая же древняя и устойчивая, как сплетни в курилке или фраза «давайте синхронизируемся». Но каждый раз я вспоминаю зебру. Может быть, в этом и есть простая управленческая мудрость: не домысливать лишнего, не прокручивать в голове десять катастрофических сценариев, а спокойно делать хорошо всё, до чего ты прикасаешься. Поэтому предлагаю сегодня объявить день без переживаний и домыслов. День продуктивных дел, нормальных решений и позитивных эмоций. А переживают пусть другие. Возможно, у них это просто призвание. Цифровой баррель в МАХ3,52%