Надежные Решения

описание

Коучинг ТОПов, управление операционными процессами, рисками и эффективностью команд, применение Бизнес-ТРИЗ в решении сложных задач. Ирина Егорова: СЕО бизнеса 12 млрд, автор экономического чуда 0,5 млрд в 1 млрд Ebit за год. @Irina_Egorova_Mentor

← к каналу @ReliableSolutions

675

подписчиков

Охват к подписчикам

45,9%

ERR

Реакции к просмотрам

2,99%

242 на 24 постов

Пересылки к просмотрам

0,57%

Постов в день

0,6

всего 24

Где отзываются чаще

доля реакций к просмотрам

21:47ТРИЗ: когда идей много, а решения все нет Сегодня встретились с ТРИЗовцами в рамках серии к 100-летию со дня рождения Г. С. Альтшуллера за круглым столом во главе с Владимиром Ильичем и тремя Мастерами: Олегом Фейгенсоном, Марком Барканом и Сергеем Логвиновым. Сейчас ТРИЗ - это уже не набор "технических приемов для инженеров". Скорее, это коэффициент умножения знаний и изменение мышления. Жестко "прошлись" по структуре инновационного проекта, по оценке перспектив решений и по нашей особенной любви к управленческим решениям "сверху вниз". То есть сначала придумать красивое решение. Потом найти ему применение. Потом объяснить команде, почему теперь это ее новая реальность🤦🏻‍♀️. ТРИЗ предлагает начать в другом месте: с идеальности, противоречий, системы и ресурсов🧙‍♀️. И да, именно в условиях, где "нет бюджета", "сроки вчера", "людей не добавят" и "переделывать нельзя", она работает лучше всего. Потому что ограничение - это не только повод сказать: "Ну, тогда ничего не получится". Или подслушанное недавно "не удивлюсь, что ничего не получится":( Это еще и повод внимательнее посмотреть: какие ресурсы уже есть, но мы их не видим или не используем? ТРИЗ часто называют математикой изобретательства. Но я согласна с Марком: это способ анализировать не естественные системы: физические, химические, биологические, - а искусственные. Те, которые мы сами создаем: продукты, компании, процессы, рынки, модели управления. Например, в венчуре ТРИЗ может быть полезна не только для генерации идей. Она помогает увидеть, какое противоречие действительно решает стартап, и вместо любования презентацией оценить риски и перспективы внедрения. И еще две мысли, которые хочется оставить себе: 📌Не каждая задача может быть решена. Но каждую ситуацию можно улучшить. 📌У каждой ситуации есть простое решение. Вопрос: устраивает ли нас его цена, последствия и то, что придется перестать делать по-старому. Может быть, проблема не в том, что у нас мало ресурсов, людей и времени? Может быть, мы слишком рано назначаем привычное решение единственно возможным - и называем это "контактом с реальностью"?15,28%
30 июл.9 лет назад я провела свою первую менторскую встречу Тогда мне казалось, что ценность ментора - в опыте и экспертизе. Чем больше знаешь, тем больше можешь дать. Недавно получила пятый сертификат ментора. В программе, которую до конца прошли 95% участников! На вручении были фаундеры, одному из которых принадлежит, на мой взгляд, гениальная фраза, отражающая всю сущность венчура в России: - Если компания убыточная, сколько еще можно терпеть? - Ну… мы же в России живем. Дело ведь не в России. За этой фразой может скрываться что угодно: страх изменений, надежда, что «само наладится», привычка откладывать трудные решения или отсутствие взгляда со стороны. И именно поэтому чем больше опыта появляется, тем меньше хочется рассказывать, «как правильно». И тем больше хочется помочь человеку увидеть то, чего он пока не замечает. За 9 лет я убедилась: самые сильные изменения происходят не после блестящего совета. Они происходят после вопроса, который меняет способ думать, эволюционирует мышление. Менторинг давно перестал быть для меня передачей опыта. Это совместное исследование сложных ситуаций и нахождение элегантных реальных решений, по ТРИЗ и не только. Там, где нет готовых ответов. Где важен не только прошлый опыт, но и способность посмотреть на ситуацию иначе. Хорошего ментора отличает не количество сертификатов и не длина резюме. Его отличает качество вопросов, которые помогают другому человеку принимать собственные решения. И, кажется, именно за этим ко мне и приходят уже девятый год. С уважением к вам и вашему делу, Ирина Егорова13,73%
17 авг.Ваш выбор, какую свою часть масштабировать Когда бизнес растет, обычно проверяют логику и легкость процессов, доходность наконец. Если в компании порядок, хорошо бы получить больше порядка. Если хаос, будет больше хаоса. Быстрее, дороже и с большим количеством совещаний. Кажется, это работает не только в бизнесе. В парке начала опадать груша. И на лестнице постепенно образовалась очень наглядная модель неуправляемого процесса. Сначала несколько груш упали на лестницу. Потом их стало больше. Люди наступали, раздавливали, скользили, обходили. Сначала пахло свежим соком. Потом уже гнилью. Появились мухи и осы. Люди стали раздражаться и ругаться. Все как в некоторых рабочих чатах: сначала один неотвеченный вопрос, потом десять, а через неделю все уверены, что «у нас просто такая культура коммуникации». Мы с собаками ходим по этой лестнице дважды в день. И я стала по пути скидывать упавшие груши с лестницы. Не потому, что это моя зона ответственности. Не потому, что меня назначили руководителем грушевого направления. Просто не очень хотелось ежедневно идти по липкой лестнице и делать вид, что это нормально. Через неделю кто-то заметил. Кто-то просто смотрел. Кто-то похвалил. А еще через две недели приходим, а лестница полностью убрана. Уборка масштабировалась:) И здесь есть важный вывод. Мы не всегда можем изменить систему целиком. Не всегда можем повлиять на правила, бюджет, руководство, соседей или количество груш на дереве. Но каждый день мы что-то добавляем в пространство вокруг: ❗️равнодушие или участие, ❗️раздражение или ясность, ❗️беспорядок или небольшое действие, ❗️«это не мое» или «я могу сделать хотя бы этот метр лучше». Иногда именно так и начинается изменение: не с большого решения и не с вдохновляющего выступления, а с человека, который убрал несколько груш с лестницы. Подумайте: что вы сейчас отправляете в свое рабочее, домашнее или городское пространство? Потому что именно это: порядок или хаос, заботу или раздражение - вы и масштабируете.12,61%
2 авг.Как Бизнес-ТРИЗ работает с самой дорогой ошибкой бизнеса «Давайте соберем еще данные» С интересом изучаю ваш подход к организационному консультированию и Business ТРИЗ. А давайте я помогу вам собрать дополнительную информацию о рынке, клиентах или конкурентах для проверки гипотез? С таким предложением недавно пришел ко мне в социальной сети человек. Назовем его Марк. Дисклеймер: раз человек ввалился без спроса ко мне в социальной сети и навязчиво предлагает свои услуги, значит готов к "популярности". Я ответила, что в этом и прелесть Бизнес-ТРИЗ: методология позволяет принимать решения с высокой степенью идеальности даже в условиях тотальной неопределенности. Не всегда нужно сначала собрать "еще больше информации", да еще и за деньги - чтобы принять решение и начать действовать. На что получила ответ: «Я про формат организации проектов, а не про возможности методологии». Интересно, вроде бы из каждого утюга звучит про то, как работает Бизнес-ТРИЗ в условиях неопределенности, да и Марк обращается ко мне, "изучив" подход. Ну раз не все утюги были услышаны... Важно обратить внимание на очень важную границу и просить включать голову перед покупкой услуг Марка. Мы настолько привыкли бороться с неопределенностью сбором новых данных, исследованиями, интервью, аналитикой и бесконечной проверкой гипотез, что перестали задавать себе вопрос: "А действительно ли нам не хватает информации?" или "А когда мы остановимся в покупке дополнительной информации?" В 90% случаев за этим стоит не действительная необходимость в информации, которая сейчас более чем доступна бесплатно и также быстро устаревает - а простой страх первого шага. На самом деле в любом бизнесе неопределенность - это не исключение, а нормальное состояние. Новые рынки. Новые продукты. Новые команды. Новые технологии. Если ждать момента, когда станет «все понятно», можно так и не начать. Именно поэтому Бизнес-ТРИЗ для меня прежде всего про системное принятие решений в условиях неопределенности: когда важно не угадать, а найти решение, которое максимально использует имеющиеся ресурсы и минимизирует риски. Если в вашей компании есть задача, которая кажется нерешаемой, или команда уперлась в «не хватает данных», скорее всего проблема не в данных. Возможно, пришло время посмотреть на нее через инструменты Бизнес-ТРИЗ. Иногда одного такого разговора достаточно, чтобы увидеть решение, которое все это время было прямо перед глазами. С уважением к вам и вашему делу, Ирина Егорова6,19%
7 июл.Во что на самом деле играет ваш бизнес: в поиск ответа или в игру одной версии? На днях играла в «Что? Где? Когда?» среди собственников, ТОП-менеджеров и независимых директоров АНД. Игру вел тот самый Алексей Блинов, двукратный обладатель Хрустальной совы и Лучший капитан клуба. Атмосфера - великолепная. Азарт, смех, скорость, красивые вопросы. Мы не выиграли. И дело было совсем не в интеллекте команды. Во время игры заметили: наша команда почти не искала ответ. Мы искали правильного человека, у которого уже есть правильный ответ. Каждый вопрос превращался в игру одной версии. Кто-то вспоминал похожий факт - и остальные начинали проверять именно эту гипотезу. Время уходило не на поиск вариантов и выстраивание цепочки ассоциаций, а на попытку подтвердить первую убедительную мысль. Знакомо? В бизнесе происходит ровно то же самое. Компании часто ищут не способ находить лучшие решения, а своего внутреннего «знатока». Того самого человека, который "знает". Желательно всегда. Самого опытного. Самого громкого. Самого авторитетного. Самого успешного. И постепенно вся организация начинает играть в одну и ту же игру: игру одной версии. Почему это дорого обходится бизнесу? Когда команда ищет человека с ответом, а не сам ответ, происходят несколько вещей: 1️⃣ перестают рождаться новые гипотезы. Сотрудники перестают думать и начинают угадывать, что скажет руководитель. 2️⃣ исчезает настоящее обсуждение. Вместо столкновения разных взглядов начинается соревнование за право первым назвать «правильную» мысль. 3️⃣ компания становится зависимой от нескольких носителей знаний. Пока они рядом - все работает. Стоит им уйти - оказывается, что думать коллективно организация так и не научилась. Самое интересное, что почти всегда первая версия кажется очень убедительной🤦🏻‍♀️. Именно поэтому она так опасна. Как играют команды, которые выигрывают? Команда, победившая в игре, выглядела очень спокойно. Они не цеплялись за первую идею. Они быстро создавали несколько гипотез. Проверяли их. Отказывались от своих любимых версий без сожаления. Достраивали мысли друг друга. Они не искали самого умного человека. Они строили процесс поиска ответа через ассоциации. Кажется, именно это сегодня становится главным управленческим навыком. Не собрать комнату экспертов. А создать среду, в которой разные версии могут появиться, столкнуться, быть проверены и уступить место лучшей. Парадокс в том, что сильный руководитель все реже оказывается человеком, который знает ответ. Все чаще он становится человеком, который умеет организовать поиск. И, возможно, именно это сегодня отличает команду, которая регулярно выигрывает, от команды, в которой просто много очень умных людей. А если честно ответить себе на один вопрос... Когда в последний раз на совещании ваша команда действительно искала решение, а не пыталась угадать, какая версия уже есть у руководителя?5,92%
13 июл.Развивать сотрудников или нанимать готовых? Неожиданный вопрос для Стива Джобса Валерий Сушков рассказал историю о разговоре со Стивом Джобсом лет 20 назад. В свое время Валерий беседовал со Стивом Джобсом, пытаясь объяснить ему преимущества ТРИЗ для развития творческих навыков сотрудников. Ответ Джобса был неожиданным: «Развивать - долго и дорого. Зачем развивать, если в мире 6 миллиардов человек (на тот момент)? Всегда можно найти того, кто уже готов и кто нужен». Тогда Валерий задал встречный вопрос: «Хорошо, если мы нашли такого человека. Что будет, если усилить его способности в X раз? Ведь это возможно.» Тогда Стив Джобс задумался )) Но своего мнения не изменил. Эта история интересна не тем, кто оказался прав. Она интересна тем, что оба были правы: для компаний в разных ситуациях и с разными системами. Когда бизнес работает на стабильном рынке, нужные компетенции можно быстро купить и интегрировать с первого дня, или переходит на существенно иной способ функционирования в реализации, например, антикризисного управления - действительно выгоднее нанять готового специалиста. Тогда компания масштабируется через замену и найм. Но есть и другая ситуация. Когда бизнес постоянно сталкивается с новыми задачами, меняющимся рынком, отсутствием готовых решений или высокой стоимостью сильных специалистов, главным конкурентным преимуществом становится способность людей учиться быстрее конкурентов. В таких компаниях развитие это уже не статья расходов. Это реинвестиция для выживания и роста. Кажется, вопрос сегодня звучит уже не как «Развивать или нанимать?», а по-другому: Что в компании должно быть системным, чтобы быстро усиливать своих людей и так же быстро интегрировать новых? Потому что выигрывают не те, кто лучше нанимает. И не те, кто лучше обучает. Выигрывают те, кто умеет делать и то, и другое - осознанно, в зависимости от ситуации.5,56%
10 июл.62% терпят. 34% уходят. А кого терпите вы? «Потерплю еще месяц». Кажется, одна из самых дорогих фраз в управлении. ❌Мы терпим токсичного топа, потому что «он приносит результат». ❌Терпим партнера, потому что «сейчас не время конфликтовать». ❌Терпим сотрудника, потому что «жалко увольнять». А потом удивляемся, почему команда выгорает, лучшие люди увольняются, а бизнес теряет деньги и выдворение ко-фаундера из бизнеса идет через суд. Самое неприятное открытие последних исследований не про прибыль и даже не про здоровье. Оно про то, что терпение - это не стратегия. Это отказ от управления. В статье на РБК собрала исследования Gallup, The Lancet, hh.ru и организационной психологии о том, сколько на самом деле стоит руководительское «потерплю еще немного». Спойлер: иногда цена измеряется не только миллионами, но и сердцем самого руководителя. 👉 А у вас есть человек или ситуация, которую вы терпите уже слишком долго? С уважением к вам и вашему делу5,21%
2 июн.Ресурс команды как точка роста компании В бизнесе про сопротивление знают все. Из-за него простои и дополнительные расходы. Но почти никто не умеет с ним работать. Мы можем бесконечно рисовать форминг–шторминг–норминг и писать красивые регламенты. А потом удивляться: «Мы все решили… и ничего не делается». Команда уже должна, но не делает. На стыке Бизнес-ТРИЗ и системной психодинамики картинка меняется. Если смотреть на команду как на систему человеческого ресурса, то сопротивление – это не «ленивые люди», а сигнал о дефицитах, которые не видны. Срыв первого шага упирается в человеческий ресурс, тот самый возобновляемый, который сам себя кормит, укладывает спать и утром снова выходит «в систему». Потому что у человеческого ресурса есть психика. И пока это игнорируют, сопротивление будет в любом проекте, даже идеально просчитанном. Об этом рассказывала на Форуме «Бизнес-ТРИЗ 2026» и живо обсуждали далее. Доказательная практика 32х случаев. Если у вас в компании тоже «все решили, обо всем договорились, а дальше не делается» - скорее всего, дело не в мотивации. Просто в вашей модели ресурсов не хватает одного уровня.4,43%
22 июн.Почему «улучшайзинг» убивает бизнес и что с этим делать Кажется, самый частый вопрос, который я слышу от собственников сейчас, звучит примерно так: «Мы навели порядок в каждом отделе, но бизнес в целом почему-то стал работать только хуже». Если покопаться, обычно одна и та же история: закупки срезали затраты на сырье, склад ускорил сборку, продажи подняли конверсию. Каждый отчитался о победе. А чистая прибыль упала. Недавно вышла моя статья на РБК про разницу между «малой» и «большой» операционкой. Кстати, получила статус "Выбор редакции" :). В статье рассказываю на примерах, почему операционная эффективность - это не сумма локальных улучшений, а лестница зрелости процессов. "Большая" операционка как раз и является волшебной таблеткой в операции «сократить издержки». В процессе реализации данного инженерного подхода к компании как к целостной системе, отлетает ненужный "жирок", накопленный годами от "улучшайзинга". Если системы нет, локальные улучшения просто быстрее производят хаос. А если система выстроена, она превращает бизнес в механизм, который масштабируется без перегрузки собственника. Долго? - Нет. От 2х до 5ти встреч.4,19%
10 авг.Как отличить психолога от лжепсихолога На одном бизнес-разборе обратила внимание на советы участника: в каждую управленческую ситуацию бодро подмешивались психотипы, психологические характеристики и объяснения чужих мотивов. Психологического образования, даже базового, нет. Зато психологических заключений - на целую кафедру:) Психология, конечно, есть везде. В бизнесе особенно. Но выучить несколько терминов не означает их знание и понимание, и не дает права объяснять ими других людей. У "популярной психологии" есть характерные признаки: ❗️Не помещается человек в твою картину мира - дай ему ярлык. Не согласен - нарцисс. Закрылся - шизоид. Возражает - токсичный. ❗️ Не знаешь мотивы - придумай. «Боится ответственности», «ищет признания», «конкурирует». Сам человек еще не в курсе, но "эксперт" уже разобрался. ❗️ Управленческую проблему преврати в психологическую. Не выполняет чужую работу - сопротивление. Требует ясных полномочий - контролирующий. ❗️ Во всем виновата мать. Руководитель не делегирует - мать. Боится увольнять - мать. Конфликтует с партнером - конечно, отношения с матерью. Иногда дедлайн - это просто дедлайн, а не непрожитая сепарация. ❗️Сделай заключение о человеке, которого даже не видел. Без разговора. Без анамнеза. Без диагностики. Зато уверенно. И здесь есть забавный парадокс. Один из способов отличить психолога с образованием от «главного психолога»: первый гораздо реже рассказывает на каждом углу, какой у другого человека психотип и «что с ним». Чем больше знаешь о психике, тем яснее понимаешь, как мало можно заключить о человеке без диагностики. Поэтому иногда самый профессиональный психолог в комнате - тот, кто про чужой «диагноз» промолчал.3,89%
6 авг.Новый ГОСТ про психологическое здоровье на работе: угроза штрафов или гигиена управления? В России утвердили ГОСТ Р ИСО 45003–2026 про психологическое здоровье и безопасность на рабочем месте. В действие он вступит 1 февраля 2027 года и является российской версией международного ISO 45003:2021. В медиа уже обсуждают токсичных коллег, буллинг, выгорание, психологов и даже то, кто будет следить за новым стандартом. В самом же документе среди психосоциальных рисков действительно фигурируют куда более прозаичные вещи: непонимание собственных задач, бессмысленная или фрагментарная работа, перегрузка и недозагрузка, отсутствие поддержки, проблемы с продвижением, конфликты, слухи и публичная критика. Как операционный директор и организационный консультант сижу и думаю: может, прежде чем вводить нематериальную мотивацию, психологические программы, пряники и печенье, для начала просто нормально организовать работу? Чтобы сотрудник понимал: - куда вообще идет компания, - за что отвечает лично он, - где заканчивается его ответственность и начинается чужая, - с кем и как он взаимодействует, - где получить информацию, а не слухи, - что является обязательным результатом, - за что его дополнительно поощрят, - почему повысили именно этого коллегу, - где получить поддержку и нормальную обратную связь. И да. Вежливость. Бесплатный и почему-то все еще недооцененный управленческий инструмент. Мне кажется, значительную часть работы с психосоциальным фоном можно начинать вообще без печенья. Мой минимальный план «психологического благополучия выглядит так: 1️⃣Цели компании 2️⃣Карта кросс-функционального взаимодействия 3️⃣Кросс-функциональные метрики 4️⃣Фронт работы MUST 5️⃣Фронт работы NICE TO HAVE (можно через OKR) 6️⃣Должностные инструкции ФСЕ. А дальше уже можно покупать фрукты, йогу, психолога и рисовать карту well-being. Будут ли за новый ГОСТ штрафовать? Сам по себе ГОСТ - не новый состав административного правонарушения. В обсуждении эксперты также отмечают, что стандарт носит рекомендательный характер, при этом отдельные обязательства могут закрепляться во внутренних документах и коллективных договорах. Поэтому логика «с 1 февраля придут и оштрафуют за токсичного начальника» выглядит чрезмерным упрощением. Но я бы вообще не начинала со штрафов. Это же гигиена управления. И вот мне действительно интересно. 100% по этому списку 6 шагов, уверена, не будет почти ни у кого. А хотя бы 80% у вашей компании наберется?3,48%
14 мая«Что если сопротивление вашей команды — это не проблема, а единственное, что сейчас удерживает бизнес от бесполезной траты ресурсов?» На Форуме Ирина Егорова представит методологию существенного сокращения сопротивления команд. Доклад «Идеальное сопротивление изменениям в командах» про системные противоречия, в которых команда одновременно «должна» и «не может» действовать. Когда это противоречие устраняется через ресурсы, сопротивление становится равным нулю. Без давления. Без мотивации деньгами. Без насильственной «работы с людьми». Из доклада вы узнаете: ⚪ почему лидер или команда не делают первый шаг в изменениях - и что с этим делать; ⚪ как находить скрытые ресурсы, которые команда или система не используют, а они есть; ⚪ как превращать сложные управленческие ситуации в простые и решаемые. Основано на 30+ кейсах - от стартапов до крупных производственных и технологических компаний. В 93% случаев сопротивление удалось свести к нулю. Главный миф, который разберём: «Сопротивление нужно преодолевать через работу с людьми». Реальность: чем больше вы «работаете с сопротивлением», тем сильнее его усиливаете. Потому что причина не в людях, а в системе. 🎁 Бонус: мини-гайд по методике, который можно применить сразу после выступления. 📅 29–30 мая, Москва 👉 Программа форума Ирина Егорова — Практик Бизнес-ТРИЗ с 2014 года, Сертифицированный специалист Бизнес-ТРИЗ, уровень 3; — Магистр по системной психодинамической работе с группами и командами; — 21 год на позициях CEO BU, CCO, COO, лидера трансформации: IBM Global, Metro Group, Аскона, Ашан.3,32%