СТЕПАНОВСКИЙ

Всем привет! На прошлой неделе у меня состоялось два интересных разговора с собственниками бизнесов. Оба увлеченные тем, что делают, пришли с «жалобами» на партнеров. Первый собственник почти не общается со своим партнером, только «по бытовым вопросам». Спрашиваю у него: - Какой вклад сейчас вносит ваш партнер, важный для вас и бизнеса? Собственник: - Никакой. По-хорошему, хочу с ним расстаться… Однако по ходу разговора оказывается, что собственник скучает по тем временам, когда их отношения были хорошими. Оказывается, что у партнера есть большая склонность к риску, и раньше когда собственник долго колебался в принятии каких-то важных решений, партнер поддерживал и подбадривал собственника попробовать что-то сделать – «мы справимся, давай попробуем». А теперь этого нет, и решения в бизнесе принимаются долго. Получается, что наличие партнера не только ускоряло принятия решений, а еще помогало разделить груз ответственности при их принятии… Второй собственник жаловался на отсутствие «вовлеченности партнера», как будет-то партнеры все равно, что происходит с бизнесом и приводил много примеров соответствующего поведения партнера… Но когда я спросил, что означает в понимании собственника «вовлеченность в бизнес», то ясного ответа не последовало. Очевидно, что проблема в разделении ролей, которые партнеры играют в бизнесе, и, следовательно, обязанностей, которые они несут. Эти вопросы партнеры толком не обсуждали. Отсюда и претензии. - А что будет, если вы расстанетесь с партнером? – спросил я. - Боюсь, что буду чувствовать себя не комфортно при принятии стратегических решений. Хотелось бы, чтобы и партнер нес ответственность за принятые решения, раз он деньги за это получает… – ответил собственник. Как видите, в обоих случаях, партнеры собственников играли и играют важную роль при принятии решений и разделении ответственности. Но что еще вы хотите получить от ваших партнеров? Проблема в том, что мы все чего-то ожидаем от наших партнеров. И наши партнеры тоже чего-то ожидают от нас. Но пока мы не «проявим» наши ожидания, наши партнеры не поймут, чего мы от них хотим. А «проявить» ожидания можно только одним способом – проговорив их. Руководствуйтесь правилом, что «все, что не проговорено – не существует». Поэтому, сегодня вопрос, над которым вам стоит подумать самим и спросить у партнера: ❗️❗️❗️ ЧЕГО ВЫ ОЖИДАЕТЕ ОТ СВОЕГО ПАРТНЕРА/-ОВ? Удачи!

Всем привет! Читаю у коллег в тг-каналах и соцсетях, что кризис уже пришел, нужно что-то делать и т.д. За свою уже достаточно долгую жизнь могу сказать, что только годы с 2015 по 2019 прошли относительно спокойно. В остальное время приходилось жить в кризисные времена большей или меньшей степени. Мы неоднократно обсуждали на MinskLegalForum с коллегами разные подходы, как подготовиться к тяжелым временам. Обычный подход к борьбе с кризисом, применяемый коллегами, следующий: 🔸Ничего не делать до последней возможности – ждать, что кризис вот-вот закончится; 🔸Урезать расходы – маркетинг, офисные расходы, всякие плюшки и хотелки, которыми пользуемся в «тучные времена»; 🔸Урезать зарплату/доходы партнеров; 🔸Урезать зарплату сотрудникам (чуть-чуть); 🔸Использовать «подушку безопасности», которую вы копили долгие годы; 🔸Уволить самых нерадивых сотрудников. Такой подход дает возможность «протянуть» компании от 3 до 9-12 месяцев и может быть оправдан, когда есть шанс, что кризис краткосрочный. ❗️Главная идея такого подхода – сохранение коллектива, поскольку люди – главный актив любой компании. А кто будет работать, когда начнутся хорошие времена? 😱К сожалению, нынешние времена совсем другого порядка. Поэтому уместным будет другой вопрос: «Кто будет бороться за выживание компании, когда все кругом плохо? На мой взгляд, это будут как раз сами партнеры. Чей бизнес – тот и будет бороться за выживание компании до последнего. Отсюда логика поведения в длинный кризис должна быть другой. 👉Над чем точно стоило бы подумать (и обязательно сделать): 1️⃣ Принять, что текущий кризис – это надолго. Очень надолго. Это новая реальность и многим придется в ней жить до конца дней своих; 2️⃣ Проанализировать свою бизнес-модель. Вероятно, что ее нужно менять; 3️⃣ Держаться за старых Клиентов – поддерживать и укреплять с ними отношения. Они ваша опора в тяжкие времена; 4️⃣ Разработать несколько сценариев действий – от хороших до худших. Установить маркеры, когда вы меняете сценарий действий; 5️⃣ Делать это сегодня, а не ждать когда жареный петух клюнет в одно место. 👆 Главная идея того, о чем я сейчас пишу - не «как наполнить бассейн деньгами», как любят говорить многие консультанты, а «не дать деньгам вытекать из вашего бассейна». Потому как "не дать вытекать" сделать куда проще, чем его наполнять. 🖐 Нужна помощь – зовите. Удачи!

Всем привет! Позавчера, слоняясь по кабинету в ожидании звонка Клиента, открыл книжный шкаф и обнаружил книжку Дэвида, нашего Майстера, гуру управления профессиональными сервисными (а может интеллектуальными?) компаниями – «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». Книги Майстера у партнеров юридических фирм всегда были must read. Хотя последний раз читал я гуру лет этак 10-12, а может и больше назад. Рука сама потянулась к синей обложке, открыл произвольно на странице 349 и читаю: «В Hewitt Associates (отмеченной наряду с Goldman Sachsв в книге «100 лучших работодателей Америки») утверждают, что при подборе персонала ищут набор качеств, названных ими SWAN: 🔸Умный (Smart), 🔸Трудолюбивый (Work hard), 🔸Амбициозный (Ambitious), 🔸Приятный (Nice). В то время как на первые три качества работников обращают внимание практически все, акцентирование внимания на последнем характерно только для организаций с единой структурой, что и отличает их от всех остальных». И далее Майстер рассказывает, что отличает организацию с «единой структурой» - верность, не важность «звезд», коллективная работа, напряженная работа, чувство миссии и высоклассное обслуживание клиентов. Давным давно, еще до «времен чтения Майстера», партнеры СПП договорились, что будут брать на работу «только людей, которые нам нравятся». Это правило действует и сейчас, хотя СПП в этом году отмечает свое 2️⃣0️⃣-летие!🔥🔥🔥 Конечно, первые три аспекта очень важны. Я помню, как мы отказывали юристам – любителям японских садов и фанатам джаза. Просто потому, что именно юриспруденция должна быть настоящим увлечением юриста. Уверен, что это справедливо для любой профессии. Тот, кто с удовольствием занимается любимым делом - всегда будет успешнее других. А брать на работу тех, кто нравится – обязательно. Как работать с человеком в небольшой компании, когда он или она тебе не нравятся? Сложно работать с теми, кто тебе не нравится, пусть даже и талантливыми или «звездными». P.S. Забрал Майстера домой😛 . Перечитываю. И всем, кто работает с профессиональными услугами рекомендую. Удачи!

Всем привет! Хочу сегодня поразвлекать вас своей статьей "Кому передать бизнес? Почему основателям компаний стоит заранее задуматься о будущем", написанную для информационного бизнес-ресурса "По делу": https://podelu.by/article/komu-peredat-biznes-pochemu-osnovatelyam-kompanij-stoit-zaranee-zadumatsya-o-budushem Удачи и замечательных выходных!

Всем привет! Сегодня утром поймал себя в очередной раз на мысли, что любое партнерство – это проект. То есть явление, ограниченное временными рамками. Мы редко задумываемся об этом. Всегда кажется, что жизнь – это вечно, брак – пока смерть не разлучит нас, а бизнес – так тот обязательно должен нас пережить и остаться потомкам. А в жизни получается куда прозаичнее - друзей и знакомых хоронить приходится молодыми, кто-то женится/выходит замуж уже в 5-й раз, а чей-то бизнес «валится» на глазах. Осознание конечности всего позволяет лучше фокусироваться на долгосрочных явлениях, которые рано или поздно произойдут с нами. Размышления в парадигме «партнерство – это проект», может помочь нам лучше понять, чего мы хотим и что с этим делать. Поэтому сегодня предлагаю подумать над таким вот вопросом: 🔸 ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ ВЫ ВЫЙДЕТЕ ИЗ СОСТАВА УЧАСТНИКОВ ВАШЕЙ КОМПАНИИ? Удачи!

😱😱😱 ПОЧАСОВАЯ ОПЛАТА (БИЛЛИНГ) – ЗЛО. Когда я начал думать о проблеме вовлеченности партнеров, которые выросли внутри компании, то понял, что мы сами отбиваем желание у них смотреть на бизнес как собственники. С первых шагов в компании молодого юриста учат, что ты должен биллить каждую минуту своего времени. Юридические компании устанавливают минимальное количество оплачиваемых часов, которые юристы должны «закрыть», чтобы получить зарплату и обеспечить устойчивость (и прибыль) компании. Со временем мантра «Мы продаем клиентам время» настолько въедается в кровь сотрудников, что за любое лишнее «телодвижение», будь то написание статьи или выступление перед потенциальными клиентами, сотрудники требуют оплаты – «мы же продаем вам свое время!» Вопрос лишь в том, что нужно Клиентам? Среди выпускников МВА очень популярна история про то, что Клиентам не нужна дрель (юристы), им нужна дырка в стене (результат) И не важно, сколько эту дырку сверлили (время), желательно, конечно, чтобы бы дырка появилась быстро. Так почему юристы все еще продают время (хотя сами часто говорят про "дырку")? Это значит, что Клиентам нужна ценность (какой-то осязаемый результат). И тут происходят интересные вещи. «Мы продаем время» - это очень эгоцентричный подход – не важно, чего добьется Клиент, - главное продать ему свое время, и побольше, побольше. Когда же начинаешь думать в парадигме ценности или результата для Клиента – лично у меня появляется азарт сделать работу классно, реально помочь Клиенту, взаимодействовать с ним, лучше понимать бизнес Клиента - появляется интерес и вовлеченность! Клиентам это нравится. Клиенты это ценят. Хороший Клиент – тот который платит. Лучший Клиент – который не только платит, а еще тебя и рекомендует! Именно поэтому с этого года я отказался от почасовой оплаты по своим проектам. Фиксированные цены. Да, в голове все еще тикает счетчик времени. Но я пытаюсь тщательно выяснять у Клиентов, чего они хотят добиться, чем я могу помочь, в чем может быть моя ценность для них, какой результат они хотят получить. И это дает мне дополнительный драйв делать свою работу хорошо… Хотя косяки тоже пока случаются , но мастерство наработается. А теперь давайте взглянем на эту ситуацию с другой стороны. В пятницу был на нашем корпоративе, где юристы обсуждали как AI может помочь в работе. Заодно и про «время для клиентов» тоже наслушался. Смотрите, что получается: 💥 С помощью AI юридическое заключение можно подготовить за несколько минут. И часто это делают сами Клиенты. 💥 Сейчас юристам все чаще приходится дискутировать не с мнением клиента, а с его позицией, подготовленной с помощью AI; 💥 Клиенты также проверяют качество юридических заключений с помощью AI. Что это значит? 🔸Юридические знания утрачивают свою сакральность и ценность для клиентов; 🔸 AI «убивает» ценность работы на часовой основе для клиентов; А что юристы могут предложить Клиентам взамен? ❗️❗️❗️Активное человеческое взаимодействие и поддержку, а также работу на результат. При этом не важно, сколько часов было потрачено на достижение этого результата; Второй важный момент. Внедрение AI потребует кардинального изменения в подготовке юристов. С одной стороны, юристы по-прежнему должны не только обладать юридическими знаниями, но и уметь пользоваться технологиями. С другой стороны, они должны научиться активно взаимодействовать с клиентами в совместном достижении их (и своих) целей. И технологии будут делать это быстрее, чем мы успеваем это заметить. Удачи!

Всем привет! 💥 Когда я отдаю автомобиль в ремонт, мне нужен исправный автомобиль, а не количество потраченных на его ремонт часов; 💥 Когда я иду к парикмахеру – мне нужна красивая лысая голова, а не время, потраченное на ее стрижку; 💥 Когда я еду такси (спаcибо, Uber) сейчас я плачу не по счетчику, а фиксированную сумму за дорогу в любое место; 💥 Песня All I Want for Christmas Is You была написана за 15 минут и принесла авторам 60.000.000 долларов. Сколько стоит минута времени авторов? И вот к чему я вас веду 👉👉👉

Продолжая вышесказанное… Интервью с партнерами юрфирм показали, что главной проблемой, вызывающей серьезный дискомфорт у коллег, является отсутствие вовлеченности партнеров в бизнес. Во время интервью это звучало как «не считает компанию «своей», «занимается только биллингом и не развивает компанию», «сфокусирован на развитии только своей практики, а не компании», «нет вовлеченности в общий бизнес»… Поэтому в качестве основного проблемного вопроса своего выступления на конференции LegalMeatUp2026 я определил «вовлеченность в бизнес». Почему я все время талдычу про «образ будущего компании»? Потому что когда у партнеров нет общего образа компании, каждый начинает «тянуть оделяло» на себя. Получается «мы вместе, но поодиночке». Когда цель совместного сотрудничества только в том, чтобы «заработать побольше каждому партнеру денег» - какая будет вовлеченность у каждого партнера в что-то общее? На мой взгляд, у компании появляется внутренняя энергия тогда, когда есть такая штука как «общие коллективные амбиции» - смысл совместной деятельности. И только этот смысл выступает объединителем не только партнеров, но и коллектива. Смысл придает энергию всей команде. Михаил Чернышев в своей книге как раз про это пишет. И я снова, и снова убеждаюсь в правоте своих слов. А деньги – это всегда следствие или результат того, во что мы верим, и что мы делаем. Деньги – аплодисменты рынка (с). Продолжение следует… Удачи и замечательных летних выходных! ☀️☀️☀️

Всем привет! Сегодня хочу порекомендовать вам отличную книжку Михаила Чернышева – «Сильные бренды со смыслом». «Проглотил» книгу за несколько часов в поезде. И даже начал делать упражнения… Почему рекомендую? Серия моих бесплатных консультаций, а также проведенные мной интервью для новой книги показывают, что в тех компаниях, где нет образа будущей компании - нет смысла, кроме зарабатывания денег – нет энергии, вовлеченности и понимания куда дальше двигаться. А Михаил как раз здорово про это рассказывает и даже дает «домашку» - возможность самим прокачать смыслы вашего бизнеса, а я продолжу в следующем посте. 👇👇👇👇👇 Удачи и приятного чтения!

Всем привет! На прошлой неделе выступил на конференции LegalMeatUp26. Было здорово повидаться с коллегами. По мотивам выступления поделюсь своими соображениями в следующих постах. Спасибо моему товарищу и коллеге Степану Матаеву за прекрасные фото с книгой :) Удачи и отличного дня!

Всем привет! Хочу посоветовать вам одну из своих любимых книг – Томас Эриксон «Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется». Если вы хотите понять, чего ожидать от ваших партнеров и сотрудников – рекомендую прочитать ее. Мне она очень здорово помогла понять сотрудников нашей компании. Чего и вам желаю. Автор представил модель DISC Вильяма Моултона Марстона в цветах – Красный, Желтый, Зеленый и Синий. Каждому цвету соответствует определенные характеристики личности. Примерно у 80% людей доминирует комбинация двух цветов, у 5% - один, у стальных – три цвета. Самый распространенный цвет – зеленый. У меня лично - зеленый, синий и немного красного. Удачи и приятного чтения!

Всем привет! Меня часто спрашивают, «работает ли партнерское соглашение». Юристы, которые должны быть чемпионами по заключению партнерских соглашений, громче всего говорят, что «партнерские соглашения не работают», потому что не обладают юридической силой. На мой взгляд, партнерские соглашения «работают», потому что обладают другой силой - силой «морального принуждения», то есть риском потери репутации и доброго имени. На эту тему есть несколько интересных исследований, с которыми и хочу вас кратко познакомить. Прежде всего, стоит отметить, что партнерские соглашения можно смело отнести к категории «внелегальных» договоров. И тут необходимо провести границу – «внелегальные» (extralegal) не равно «нелегальные» (illegal). Речь идет о правилах и договорах, которые создаются самими людьми, когда официальная государственная правовая система слишком громоздка или неэффективна. Люди не нарушают закон ради злого умысла, а просто выстраивают параллельный порядок, который помогает жить и вести дела. Элинор Остром, лауреат Нобелевской премии по экономике (2009) , исследовала внелегальные договоры по управлению ресурсами и в своей работе «Управляя общим) (Governing the Commons, 1990) показала, что на протяжении столетий рыболовецкие общины, пользователи пастбищ и оросительных систем создавали неформальные, но безупречно работающие договоры и системы мониторинга безо всякого участия государства. Остром отмечала, что у самоуправляющихся общин есть восемь принципов, обеспечивающих устойчивость: 1️⃣ Четкие границы участников; 2️⃣ Соответствие правил локальным условиям; 3️⃣ Коллективный выбор правил; 4️⃣ Эффективный мониторинг; 5️⃣Градуированные санкции; 6️⃣Дешевые механизмы разрешения конфликтов; 7️⃣ Признание права на самоорганизацию и 8️⃣ Многоуровневая встроенность (nested enterprises) - этот принцип означает, что управление масштабным или сложным ресурсом не должно быть сосредоточено в одних руках. Вместо этого создается иерархическая, но децентрализованная система из множества мелких самоуправляемых групп, которые объединяются в более крупные структуры. Мне представляется, что в партнерских соглашениях часто как раз и не хватает эффективного мониторинга и градуированных санкций за его нарушение, а также применения дешевых способов разрешения конфликтов, типа медиации. А вот как Роберт Элликсон в своем исследовании «Порядок без закона: как соседи разрешают споры» (Order Without Law, 1991) описывает как фермеры в округе Шаста, Калифорния, разрешают споры, когда скот уходит на чужую территорию. Фермеры практически никогда не смотрят в Гражданский кодекс. У них действуют свои внелегальные нормы соседского общежития, основанные на репутации, взаимных услугах и неформальных санкциях – от сплетен до мягкого остракизма. Когда фермер обнаруживает чужого быка на своем поле, он не подает в суд, а молча возвращает быка, ожидая, что следующий раз поможет ему починить забор или одолжит трактор. Если же сосед хронически не платит долгом за внимание, в действие приводятся местные санкции – его перестают приглашать на местные сборы, перестают давать инструменты в долг, о нем начинают сплетничать и т.д. В общем, его репутация деградирует. При этом государственный суд рядом, но никто им не пользуется, потому что внутренняя система разрешения споров оказывается дешевле, быстрее и социально умнее. Удачи!

Всем привет! Плотно взялся за новую 📔 книжку про партнерства в юридической индустрии. Беру интервью у партнеров разных юридических фирм о том, как все устроено, какие есть проблемы и т.д. Частенько в разговорах с партнерами, особенно небольших партнерств – 2-5 партнеров и численностью 10-50 сотрудников. слышу жалобы, что партнеры устали уже бороться с ситуацией «Мы (коллектив) – семья». Действительно, в небольших коллективах отношения куда более тесные, люди вынуждены общаться друг с другом каждый день, как-то регулировать конфликты, становятся не только товарищами, но и друзьями. Это здорово. Отсюда, вероятно, и появляется это ощущение семьи. Часто сами партнеры, пытаясь показать «близость» к сотрудникам и завоевать «отеческий» авторитет (другими словами – показать свою власть в компании) культивируют «почти семейные» отношения в компании - решают проблемы за сотрудников, мягко относятся к ошибкам в работе и самим нарушителям и т.д. Поначалу проявление «отеческой заботы» нравится партнерам. Однако по прошествии времени партнеры начинают пожинать плоды такого отношения. Партнеры попадают в ловушку отношений «Родители – Дети», когда сотрудники по любому случаю идут к партнерам решать свои проблемы, безинициативны и часто безответственны – «мы же дети – вы, партнеры, должны нас любить такими как есть». Другими словами, сотрудники перекладывают решение своих рабочих обязанностей и проблем на своих руководителей. На эту тему Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс в далеком 1974 опубликовали в HBR статью под названием «Менеджер и его время. Кому достанется обезьяна» 🦍, ссылка на статью есть в моем посте https://t.me/Stsepanouski/200. Безусловно, для любой компании важна отношения и корпоративная культура, которая способствует достижению целей компании – делать своих клиентов успешнее, богаче, счастливее и т.д. И это возможно только когда компания заботится об успехе и своих сотрудников. Поэтому любая компания должна говорить своим сотрудникам следующее: ❗️МЫ НЕ СЕМЬЯ, НО КОМПАНИЯ ЗАИНТЕРЕСОВАНА В ВАШЕМ УСПЕХЕ! 👉👉Кстати, если кто-то из партнеров юридических компаний хотел бы мне рассказать о своем партнерстве – буду признателен! Пишите! Удачи и хороших выходных!

#Отличная_фраза Услуга, в которой нуждаются, всегда стоит больше, чем услуга оказанная. Рон Бейкер

Всем привет! 👆 Еще раз хочу напомнить, что еще есть шанс на бесплатную консультацию по вопросам партнерства – создание, разрешение конфликтов или выход из бизнеса с партнерами: 📆 Даты: 24 июня и 1 июля. 🫖 Место: кафе «Маркс», Минск, ул. Киселева, 39. 🕰 Время: 12-00 – 13-00 . А по результатам уже прошедших встреч хочу подвести некоторые итоги. У всех, кто приходил на консультации, есть одна проблема и она «зарыта» в самом начале партнерства – партнеры «проскочили» один важный этап, который потом привел к негативным последствиям. Сначала партнеры посмотрели на свои ресурсы, друг на друга и решили, что «пора и денег заработать». «И погнали…», - как сказала одна коллега. При этом забыли ответить на важный вопрос любого партнерства: «Какую компанию мы хотим построить?» Виденье или «будущий образ» компании, если хотите, – важнейшая составляющая начала совместного проекта. Как сказал кто-то умный: «Сначала все должно случиться в голове». То есть, сначала каждый из партнеров формирует желаемый образ и свою личную амбицию в отношении проекта. Потом, по-хорошему, партнеры должны вместе сформировать общий будущий образ компании. Общий образ компании задает структуру и дальнейшую логику действий, помогает сформировать стандарты, по которым будет жить совместный проект, а также фокус - на что направлять усилия сегодня завтра и через год. Если этого не сделать, партнерство получается – кто в лес, кто по дрова… ❗️❗️❗️ Нужна консультация? – Пишите @AStepanovski Удачи!