Dream Team ПИК
описание
Канал команды PIK Unit’sBOOSTER- практика развития команд, бизнес- процессов и Компаний!
384
подписчиков
Охват к подписчикам
88,3%
ERR
Реакции к просмотрам
0,83%
84 на 27 постов
Пересылки к просмотрам
0,28%
28
Постов в день
0,0
всего 27
Где отзываются чаще
доля реакций к просмотрам- 4 июл.#байки_истории Как обещал- рассказываю очередную байку из серии: «ВСЕ БЫЛО ОЧЕВИДНО»🤣 Почти год назад, в конце августа 2025 г. мы с командой производства алюминиевых успешно защитили новую компоновку производства с поточной конвейерной сборкой конструкций ( см #проекты) Работой команды очень интересовался директор Компании, производящей стеклопакеты для наших оконных блоков. Во время обсуждения результатов проекта выяснилось, что Компания, производящая стеклопакеты, планирует крупную инвестицию: приобретение печи для производства каленых стекол. Я тут же предложил провести мероприятие, аналогичное только что прошедшему ( по методологии 2П) чтобы правильно вписать новое оборудование в производственный поток. И, как часто бывает в таких случаях, получил закономерный ответ: « тут и думать нечего, все однозначно и определенно, есть только один возможный вариант размещения печи в одном- единственном подходящем помещении» Разговор об этом заходил еще пару раз, но до проекта дело не дошло🤷🏻♂️. Но и мы не настаивали, поскольку один из наших краеугольных принципов: «Нет ЗАКАЗЧИКА-нет ПРОЕКТА». И вот прошло больше полугода, печь благополучно привезена и даже смонтирована, НО: теперь всем очевидно, что она вообще не вписывается в производственный поток, поскольку ее местоположение было определено без учета потока продукта целиком🙈. И теперь эта печь не только разрезала продуктовый поток на части, но и исключила ( за счет неудачной ориентации u-образной компоновки «из угла в угол» - любую возможность вписать ее в производственный поток.🤷🏻♂️ В качестве иллюстрации: представьте, что вы кроите заготовки из стекла в цехе производства стеклопакетов, затем везете их по улице мимо 2-х цехов в корпус где стоит печь, калите стекла, затем везете их обратно в цех производства стеклопакетов, а готовые стеклопакеты везете туда же, где стоит печь- но с другой стороны цеха, т.к. компоновка печи не позволяет реализовать другое решение🙈🤷🏻♂️🤦🏻♂️ Обидно, что теперь этот монумент невозможно никуда деть- он намертво вмонтирован на свое место. А значит, кривой поток - это проклятие этого завода на всю оставшуюся жизнь. 🙈 Мы часто (гораздо чаще, чем хотелось бы) встречаемся с последствиями таких «очевидных» решений. И по опыту могу сказать: единственный действенный инструмент против таких «бросовых» инвестиций: ДАЖЕ НЕ РАССМАТРИВАТЬ ИНВЕСТПРЕДЛОЖЕНИЯ, ЕСЛИ ОНО НЕ ЯВЛЯЕТСЯ РЕЗУЛЬТАТОМ ЛИН-мероприятия 2П. В свое время это было незыблемым правилом топ-команды «ПИК-Индустрии». И отлично работало.4,15%
- 6 июн.Есть такая классическая история из сферы бизнеса. Про противостояние двух американских сталелитейных компаний. Bethlehem Steel против Nucor. Bethlehem компания номер один в мире, в какой-то момент. Она строила небоскрёбы, военные корабли, обеспечивала всю оборонку. Nucor небольшая компания, которая делала оборудование для атомных станций. Но потом она решила построить первый завод электродугового литья. И за 40 лет ушатала мегакорпорацию. В Bethlehem было 9 уровней иерархии. Многотысячная штаб-квартира, бизнес-джеты, свой гольф клуб и закрытые столовые для топов. Решения принимались месяцами. Новые технологии отвергались, потому что "мы всегда так делали, зачем менять что-то". Когда японцы стали строить более современные заводы, Bethlehem решила не модернизироваться, а лоббировать тарифы и квоты. И это работало несколько десятилетий. Пока в 2001 не обанкротилась. Nucor была устроена как системы управления в четыре уровня. Рабочий - начальник цеха - директор завода - руководство Nucor. Всё. В штаб-квартире работало около 65 человек. Никаких вице-президентов по всякой хурме и вице-президентам. Никаких департаментов стратегического планирования суперстратегий. Каждый завод работал и работает, как самостоятельное предприятие. Директор завода реально всё решал сам, без согласований наверху. Нанимал, увольнял, принимал технологические решения. Корпоративный центр задавал финансовые показатели. Но не лез в операционку. В корпорации построили систему, где рабочие получали базовый оклад ниже среднего по отрасли, но при этом система премий, была привязана к результату бригады, и итоговую зарплата была выше отраслевой на 60% минимум. Премия считалась именно по бригаде, что создавало горизонтальный контроль и коллективную ответственность. Поэтому идиоты не приживались, а профсоюзов в компании никогда не было. Весьма интересно, как Nucor управлял филиалами/заводами. У штаб-квартиры было ровно одно требование: не менее 25% возврата на активы, переданные под управление. Всё. Дальше, решай сам как хочешь. Каждое подразделение само закупало сырьё, само искало клиентов, само устанавливало производственные квоты, само нанимало и обучало людей. Корпоративные расходы штаб-квартиры были настолько малы, что их даже не распределяли по подразделениям. У них не было даже корпоративной столовой, они ели в кафе напротив, там же, если что принимали делегации партнеров. Большинство крупных инноваций рождались в цехах. Кен Айверсон, глава Nucor писал: "Мы выбрали децентрализацию, чтобы получить инновации, скорость и гибкость, которые возникают, когда работаешь как двадцать одна небольшая компания, а не как монолитная корпорация". В Bethlehem директора заводов были только исполнителями, любая инициатива снизу, шутил Айверсон, была "как лосось, плывущий против течения". Большинство идей просто не добирались до тех, кто мог их реализовать. Но зато, руководство корпорации построила здание штаб-квартиры в форме креста. Не потому что верующие сильно, а чтобы у каждого вице был красивый угловой кабинет. Реакция на рыночные изменения у Nucor занимала недели. У Bethlehem месяцы, иногда годы, иногда ее вообще не было. Все реакция была пойти и пролоббировать новые ограничения для корейских и японских сталелитейщиков. Nucor они вообще не считали конкурентами. Мини-заводы производят дешёвую арматуру и катанку, а настоящая сталь только у Bethlehem. Плоский прокат, листовая сталь для автомобилей и кораблей. Считалось, что Nucor не сможет это делать. Пока они не стали выпускать листовую сталь. В бизнесе и войне побеждает тот, кто может в реакцию и управляемость. Bethlehem была очень крутой компанией с великой историей. Она просто была очень неповоротливой. И умерла. Вопрос выживаемости это не вопрос только денег и ресурсов. Это вообще про другое. Способность или неспособность адаптироваться к переменам и текущим вызовам.2,77%
- 17 февр.#байки_истории «КАРГО-КУЛЬТ». Часто рассказывая в качестве кейса про карго-культ- никогда не думал, что мне придется столкнуться с этим лично🤦🏻♂️. Недавно присутствовал на «защите» мероприятия 2П, которое взялись провести молодые и смелые ребята, двум из которых довелось один раз поучаствовать в мероприятии, которое я проводил. Непонятно по каким причинам ( возможно- под давлением руководства, или в силу завышенной самооценки)-ребята не посчитали нужным даже посоветоваться у более опытных модераторов- и стартовали в тайне от всех. Я узнал об этой авантюре случайно, поскольку меня пригласили на защиту в качестве почетного гостя. И вот что я там увидел: 1. Проект ради проекта- без утвержденного паспорта с внятными целями. 2. При внешних признаках методики 2П в виде узнаваемых последовательностей стикеров- абсолютно пустое содержание, которое получается тогда, когда модератор сам не понимает смысла действия, которое он команду просит сделать. 3. Про нарушение последовательности и пропуск ключевых этапов - даже говорить не хочется. 4. Рабочая группа собрана из сотрудников абсолютно разных и несвязанных друг с другом цехов и, поскольку им толком не сказали зачем- они остались в своих привычных ролях и максимально старались закрепить свои границы. Очень показательно на защите выглядело выступление трех лидеров цехов на фоне молчащей команды. 5. При внешних признаках 2П получилась низкопробная безрезультатная показуха, без глубокого анализа ситуации, без прорывных решений, и что удивительно- вообще без изменения планировок🙈. 6. Трансформации команды тоже не случилось- все участники ушли с мероприятия такими же, какими туда и пришли. К чести Заказчика- он результаты не засчитал, хотя и поблагодарил команду. Лишний раз убеждаюсь, что слепое копирование однажды увиденного, без глубокого осмысления, без понимания сути применяемых инструментов, в конце концов- без практического опыта трансформации производства и реализации проектов- исключает получение прорывных результатов. Всегда лучше спросить.2,24%
- 28 янв.Следующий день после защиты. Рефлексия происходит сама по себе (не ждали:) Что имеем в итоге: 1. Очередной успешный кейс: методология снова себя зарекомендовала как отличный инструмент решения сложных задач. 2. Сформировалась, сплотилась команда, которая смотрит на производство одинаково, не готова мириться с происходящим и полна решимости переломить ситуацию. Мотивированность и вовлеченность участников проекта видны невооруженным взглядом💪✌️ 3. В очередной раз протестировали методологию🤦🏻♂️. Повелись на слабину в графике- как возможность разрулить собственные обстоятельства и разрешили себе малодушно сделать разрыв работы команды на выходные. «Ответка» не заставила себя ждать: команда почти весь понедельник пыталась собраться с мыслями, в активное состояние пришла ближе к вечеру: работу завершили глубоко ночью🤦🏻♂️🙈 Хороший урок и встряска!1,80%
- 9 июн.#КЕЙС Предварительные итоги прошедшего на прошлой неделе проекта ( производство ПВХ окон) 1. В очередной раз команда сплотилась, смогла посмотреть на процесс «другими глазами). 2. Новая планировка получилась значительно компактнее за счет формирования производственных ячеек и сокращения дистанций перемещения людей и продукта. 3. Участники команды подвергли жесткой критике ранее принятые решения руководителей о компоновке размещения очередного «монумента» - печи для каления стекла, который полностью разрывает логистику производства. Хороший урок- об этом отдельно напишу 4. В команде по итогам работы много разочарования общей обстановкой в Компании и принятыми способами принятия решения: «почему с нами не советуются и нас не спрашивают в формате такими проектов». Риторический вопрос…🤷🏻♂️1,43%
- 9 дек. 2024 г.#slides На прошлой неделе пригласили выступить на отраслевой конференции производителей ЖБИ страны, организованной одним из ведущих производителей формовочного оборудования - компанией PBS (им спасибо за возможность выступить). Традиционно - выкладываю презентацию. Тема оказалась "горячая". И болезненная.1,29%
- 2 июн.без подписи1,02%
- 14 апр.📢 Анонс конференции «Операционная эффективность: опыт внедрения бережливого производства и IT-решений. Lemans 2026» Дата: 14-16 апреля 2026 года Место: г. Москва, ул. 2-я Кабельная, д.2, стр.5 Завод «Москабельмет» ▌ О чём будем говорить? В условиях высокой конкуренции и быстро меняющихся рынков операционная эффективность становится ключевым фактором успеха. На конференции Lemans 2026 мы собрали экспертов, практиков и руководителей, чтобы обсудить: - современные подходы к бережливому производству; - успешные кейсы внедрения Lean-инструментов в российских и зарубежных компаниях; - интеграцию IT-решений для автоматизации и цифровизации процессов; - методы измерения и повышения эффективности на всех этапах производства; - управление изменениями и вовлечение персонала в трансформацию. ▌ Почему стоит участвовать? - Практика, а не теория: только реальные кейсы и работающие инструменты. - Нетворкинг: возможность обменяться опытом с коллегами из разных отраслей. - Экспертное мнение: выступления лидеров рынка и признанных специалистов. ▌ Для кого эта конференция? Для руководителей производств, операционных директоров, специалистов по оптимизации процессов, IT-директоров и всех, кто заинтересован в повышении эффективности бизнеса. Присоединяйтесь к Lemans 2026 — откройте новые горизонты для развития вашей компании! ✅ Регистрация уже открыта! Подробности и программу можно запросить по эл.почте - lemans@icped.ru Наш сайт: icped.ru #Lemans2026 #ОперационнаяЭффективность #ITрешения #ПроизводственныйМенеджмент1,02%
- 19 февр. 2025 г.#slides Традиционно - презентация выступления на конференции LEMANS-2025. Как всегда - ждем видеозапись - и тоже здесь разместим0,94%
- 19 маяДостаточно точно описанный кейс выстраивания системы управления в небольшом бизнесе. Это тот самый случай, когда последовательное, спокойное и осмысленное внедрение Гемба-менеджмента позволяет команде управления без надрыва пройти трансформацию, как личную, так и системы управления. И да, конечно- важно «не упустить вспышку»- вовремя сфокусировать команду на новый ВЫЗОВ.0,83%
- 6 мар.#репортаж_проект Снова на проекте цеха алюминиевых конструкций: сборка в конвейере идет полным ходом. Прежде всего это означает, что многочисленные, ранее невидимые проблемы всплывают каждый день - и требуют активного реагирования команды проекта. И конечно, как всегда на конвейере - невооруженным глазом видны все несовершества процесса, которые сейчас кажутся очевидными: наберитесь терпения!!! Но главное - это уже совсем другой процесс! и он набирает обороты!0,82%
- 6 мар.#репортаж_проект Посмотрите сами!0,81%