Dream Team ПИК

#КЕЙС Предварительные итоги прошедшего на прошлой неделе проекта ( производство ПВХ окон) 1. В очередной раз команда сплотилась, смогла посмотреть на процесс «другими глазами). 2. Новая планировка получилась значительно компактнее за счет формирования производственных…

#КЕЙС Предварительные итоги прошедшего на прошлой неделе проекта ( производство ПВХ окон) 1. В очередной раз команда сплотилась, смогла посмотреть на процесс «другими глазами). 2. Новая планировка получилась значительно компактнее за счет формирования производственных ячеек и сокращения дистанций перемещения людей и продукта. 3. Участники команды подвергли жесткой критике ранее принятые решения руководителей о компоновке размещения очередного «монумента» - печи для каления стекла, который полностью разрывает логистику производства. Хороший урок- об этом отдельно напишу 4. В команде по итогам работы много разочарования общей обстановкой в Компании и принятыми способами принятия решения: «почему с нами не советуются и нас не спрашивают в формате такими проектов». Риторический вопрос…🤷🏻‍♂️

Есть такая классическая история из сферы бизнеса. Про противостояние двух американских сталелитейных компаний. Bethlehem Steel против Nucor. Bethlehem компания номер один в мире, в какой-то момент. Она строила небоскрёбы, военные корабли, обеспечивала всю оборонку. Nucor небольшая компания, которая делала оборудование для атомных станций. Но потом она решила построить первый завод электродугового литья. И за 40 лет ушатала мегакорпорацию. В Bethlehem было 9 уровней иерархии. Многотысячная штаб-квартира, бизнес-джеты, свой гольф клуб и закрытые столовые для топов. Решения принимались месяцами. Новые технологии отвергались, потому что "мы всегда так делали, зачем менять что-то". Когда японцы стали строить более современные заводы, Bethlehem решила не модернизироваться, а лоббировать тарифы и квоты. И это работало несколько десятилетий. Пока в 2001 не обанкротилась. Nucor была устроена как системы управления в четыре уровня. Рабочий - начальник цеха - директор завода - руководство Nucor. Всё. В штаб-квартире работало около 65 человек. Никаких вице-президентов по всякой хурме и вице-президентам. Никаких департаментов стратегического планирования суперстратегий. Каждый завод работал и работает, как самостоятельное предприятие. Директор завода реально всё решал сам, без согласований наверху. Нанимал, увольнял, принимал технологические решения. Корпоративный центр задавал финансовые показатели. Но не лез в операционку. В корпорации построили систему, где рабочие получали базовый оклад ниже среднего по отрасли, но при этом система премий, была привязана к результату бригады, и итоговую зарплата была выше отраслевой на 60% минимум. Премия считалась именно по бригаде, что создавало горизонтальный контроль и коллективную ответственность. Поэтому идиоты не приживались, а профсоюзов в компании никогда не было. Весьма интересно, как Nucor управлял филиалами/заводами. У штаб-квартиры было ровно одно требование: не менее 25% возврата на активы, переданные под управление. Всё. Дальше, решай сам как хочешь. Каждое подразделение само закупало сырьё, само искало клиентов, само устанавливало производственные квоты, само нанимало и обучало людей. Корпоративные расходы штаб-квартиры были настолько малы, что их даже не распределяли по подразделениям. У них не было даже корпоративной столовой, они ели в кафе напротив, там же, если что принимали делегации партнеров. Большинство крупных инноваций рождались в цехах. Кен Айверсон, глава Nucor писал: "Мы выбрали децентрализацию, чтобы получить инновации, скорость и гибкость, которые возникают, когда работаешь как двадцать одна небольшая компания, а не как монолитная корпорация". В Bethlehem директора заводов были только исполнителями, любая инициатива снизу, шутил Айверсон, была "как лосось, плывущий против течения". Большинство идей просто не добирались до тех, кто мог их реализовать. Но зато, руководство корпорации построила здание штаб-квартиры в форме креста. Не потому что верующие сильно, а чтобы у каждого вице был красивый угловой кабинет. Реакция на рыночные изменения у Nucor занимала недели. У Bethlehem месяцы, иногда годы, иногда ее вообще не было. Все реакция была пойти и пролоббировать новые ограничения для корейских и японских сталелитейщиков. Nucor они вообще не считали конкурентами. Мини-заводы производят дешёвую арматуру и катанку, а настоящая сталь только у Bethlehem. Плоский прокат, листовая сталь для автомобилей и кораблей. Считалось, что Nucor не сможет это делать. Пока они не стали выпускать листовую сталь. В бизнесе и войне побеждает тот, кто может в реакцию и управляемость. Bethlehem была очень крутой компанией с великой историей. Она просто была очень неповоротливой. И умерла. Вопрос выживаемости это не вопрос только денег и ресурсов. Это вообще про другое. Способность или неспособность адаптироваться к переменам и текущим вызовам.

Поучительный кейс

Стартовали очередной проект: производство ПВХ окон. Последний раз к этому производству прикасались 5 лет назад: тогда радикально поменяли процессы и вышли на х2 производительности. С тех пор сильно изменилась конъюнктура рынка- на несколько порядков выросла номенклатура продуктов. Это и есть главный вызов команды проекта!

Стабильность команда начинает беречь сильнее результата. Кейс из практики. Типография, 15 человек. Ещё два месяца назад в компании были кассовые разрывы, брак, претензии клиентов и постоянное ощущение, что завтра снова что-то случится. Собственник работал в роли диспетчера. Решал всё, о чём успевал узнать. Остальные проблемы возвращались позже - через клиентов, срочные переделки и деньги, которых становилось меньше. За три месяца работы управленческая команда сильно изменила состояние. Появились брифинги, разбор отклонений, место, куда можно принести проблему и обсудить, не ожидая удара в ответ. Дефекты и рекламации начали разбирать как сбой в процессе, а не как повод найти виноватого. Результат - несколько недель отчёты в зелёной зоне. Брифинги проходят спокойно, люди улыбаются, команда понимает, что будет завтра, появилось чувство спокойствия и удовольствия. Вопрос к управленческой команде: "Ваши усилия позволили стабилизировать ситуацию. Есть ли планы по росту?" Пауза. Потом появляются вполне разумные доводы: - надо закрепить результат; - мы только выровнялись; - ты же помнишь, с чего начинали. Помню. Понимаю, почему команда так ответила. Для собственника три зелёные недели подряд - это промежуточный результат. Система ожила, естественно, хочется увидеть следующий шаг и новый результат. Для команды это ощущается иначе. Люди только что вышли из состояния, где каждый день мог стать пожаром, где ошибка превращалась в напряжение и угрозу. Где проблему проще было сгладить, чем поднять наверх. И когда впервые стало спокойно, это спокойствие захотелось сохранить. Для меня в этом феномене команды есть важный риск. Команда может принять стабильность за финиш. Снаружи всё выглядит хорошо: отчёты зелёные, брифинги идут, люди не конфликтуют, срочных провалов меньше. Внутри система начинает очень осторожно относиться ко всему, что может нарушить новое равновесие - не трогать лишнего, не рисковать, не начинать то, что может снова вернуть тревогу. Этот феномен команды хорошо описан и в исследованиях, и в бизнес-литературе, например у Джона Коттера в книге «Впереди перемен» есть близкая управленческая ошибка - "Преждевременная победа". Ситуация, где появляются первые результаты, напряжение падает, и люди решают, что путь уже пройден. Хотя новые способы работы ещё не стали привычкой, что способствует деградации и откату. В подобных ситуациях для меня ценно сохранить только что появившееся спокойствие и при этом не дать ему превратиться в остановку. Важно аккуратно проверить, какой следующий шаг команда готова взять без возврата в прежний страх. Небольшой вызов, понятный эксперимент, короткий цикл проверки, разбор результата без поиска виноватых и присвоение нового опыта. Постепенно это позволяет у команды сформировать новую норму – регулярные малые шаги для достижения нового вызова. Чем больше вызовов, тем больше уверенности, тем сильнее новая норма. Как Вы относитесь к стабильности и как помогаете командам научиться не застревать в зелёной зоне? #кейс #разбор #управление #команда

Достаточно точно описанный кейс выстраивания системы управления в небольшом бизнесе. Это тот самый случай, когда последовательное, спокойное и осмысленное внедрение Гемба-менеджмента позволяет команде управления без надрыва пройти трансформацию, как личную, так и системы управления. И да, конечно- важно «не упустить вспышку»- вовремя сфокусировать команду на новый ВЫЗОВ.

Что скажете? Пишите отзывы в комментах, а я позже выложу посты диспута на тематическом ресурсе✌️

Что скажете? Пишите отзывы в комментах, а я позже выложу посты диспута на тематическом ресурсе✌️

#репортаж_проект Размышления изнутри кейса. Как, будучи внешним относительно процесса модератором ( то есть, не имея никаких административных полномочий в отношении участников команды, лидера и заказчика)- выдержать границы методологии и сохранить качество…

#репортаж_проект Размышления изнутри кейса. Как, будучи внешним относительно процесса модератором ( то есть, не имея никаких административных полномочий в отношении участников команды, лидера и заказчика)- выдержать границы методологии и сохранить качество…

Всем привет! Потеряли нас? Сегодня «отходняк» после одного из самых сложных проектов: реорганизация огромного (20000м2) цеха сборки агрегатов магистрального пассажирского самолета. Использовали классический инструмент 2П Для понимания сложности: Команда…

📢 Анонс конференции «Операционная эффективность: опыт внедрения бережливого производства и IT-решений. Lemans 2026» Дата: 14-16 апреля 2026 года Место: г. Москва, ул. 2-я Кабельная, д.2, стр.5 Завод «Москабельмет» ▌ О чём будем говорить? В условиях высокой конкуренции и быстро меняющихся рынков операционная эффективность становится ключевым фактором успеха. На конференции Lemans 2026 мы собрали экспертов, практиков и руководителей, чтобы обсудить: - современные подходы к бережливому производству; - успешные кейсы внедрения Lean-инструментов в российских и зарубежных компаниях; - интеграцию IT-решений для автоматизации и цифровизации процессов; - методы измерения и повышения эффективности на всех этапах производства; - управление изменениями и вовлечение персонала в трансформацию. ▌ Почему стоит участвовать? - Практика, а не теория: только реальные кейсы и работающие инструменты. - Нетворкинг: возможность обменяться опытом с коллегами из разных отраслей. - Экспертное мнение: выступления лидеров рынка и признанных специалистов. ▌ Для кого эта конференция? Для руководителей производств, операционных директоров, специалистов по оптимизации процессов, IT-директоров и всех, кто заинтересован в повышении эффективности бизнеса. Присоединяйтесь к Lemans 2026 — откройте новые горизонты для развития вашей компании! ✅ Регистрация уже открыта! Подробности и программу можно запросить по эл.почте - lemans@icped.ru Наш сайт: icped.ru #Lemans2026 #ОперационнаяЭффективность #ITрешения #ПроизводственныйМенеджмент

15-го обсудим «черных лебедей»

#репортаж_проект Посмотрите сами!

#репортаж_проект Всем привет! Продолжаем следить за работой команды проекта Цеха алюминиевых конструкций: Наконец то пришли первые ролики для конвейера- и начинаются активные тесты поточной сборки конструкций! Проект прет к цели на всех парах!!! 🚂

Вчера в профильном чате «ЛИНеров» разгорелся нешуточный спор об эффективности инструмента ФРД (фотография рабочего дня), требованиях к точности измерений и т.д. Как часто бывает- закончился глубоко за полночь💪. Каюсь, я в конце концов не удержался и тоже на эту тему высказался- и тут повторю этот пост: 1. ФРД, независимо от точности измерений, в том числе количества повторных (статистически достоверных)- ВООБЩЕ НЕ ИНСТРУМЕНТ УЛУЧШЕНИЙ!!!. Поскольку это всегда локальное и очень узко сфокусированное наблюдение, которое не дает понимания процесса в целом.🧐 2. Максимум, для чего годится ФРД ( и мы пару раз были вынуждены так делать)- для того, чтобы в моменте убедить руководство в самом факте наличия неэффективной работы ( потерь). Но при этом есть высокие риски, что руководство решит справляться с потерями вообще не методами ЛИН- а молотком🤷🏻‍♂️🙈. 3. Если есть желание разобраться в процессе и его улучшить- нужно не ФРД бесконечные делать, убивая ресурсы - а провести нормальное методичное картирование ВСЕГО процесса (сквозное, силами кросс-функциональной команды)- которое обеспечит даже без ФРД точность не ниже 10%, но позволит при этом увидеть не только сами потери, но и причины их появления- и силами участников команды полностью ПЕРЕКРОИТЬ процесс- получая эффекты х3-х5, а не жалкие 5-10%. Нужно ли упоминать, что эти кейсы вы можете посмотреть прямо здесь: навигация в «закрепе».

#байки_истории «КАРГО-КУЛЬТ». Часто рассказывая в качестве кейса про карго-культ- никогда не думал, что мне придется столкнуться с этим лично🤦🏻‍♂️. Недавно присутствовал на «защите» мероприятия 2П, которое взялись провести молодые и смелые ребята, двум из которых довелось один раз поучаствовать в мероприятии, которое я проводил. Непонятно по каким причинам ( возможно- под давлением руководства, или в силу завышенной самооценки)-ребята не посчитали нужным даже посоветоваться у более опытных модераторов- и стартовали в тайне от всех. Я узнал об этой авантюре случайно, поскольку меня пригласили на защиту в качестве почетного гостя. И вот что я там увидел: 1. Проект ради проекта- без утвержденного паспорта с внятными целями. 2. При внешних признаках методики 2П в виде узнаваемых последовательностей стикеров- абсолютно пустое содержание, которое получается тогда, когда модератор сам не понимает смысла действия, которое он команду просит сделать. 3. Про нарушение последовательности и пропуск ключевых этапов - даже говорить не хочется. 4. Рабочая группа собрана из сотрудников абсолютно разных и несвязанных друг с другом цехов и, поскольку им толком не сказали зачем- они остались в своих привычных ролях и максимально старались закрепить свои границы. Очень показательно на защите выглядело выступление трех лидеров цехов на фоне молчащей команды. 5. При внешних признаках 2П получилась низкопробная безрезультатная показуха, без глубокого анализа ситуации, без прорывных решений, и что удивительно- вообще без изменения планировок🙈. 6. Трансформации команды тоже не случилось- все участники ушли с мероприятия такими же, какими туда и пришли. К чести Заказчика- он результаты не засчитал, хотя и поблагодарил команду. Лишний раз убеждаюсь, что слепое копирование однажды увиденного, без глубокого осмысления, без понимания сути применяемых инструментов, в конце концов- без практического опыта трансформации производства и реализации проектов- исключает получение прорывных результатов. Всегда лучше спросить.

Следующий день после защиты. Рефлексия происходит сама по себе (не ждали:) Что имеем в итоге: 1. Очередной успешный кейс: методология снова себя зарекомендовала как отличный инструмент решения сложных задач. 2. Сформировалась, сплотилась команда, которая смотрит на производство одинаково, не готова мириться с происходящим и полна решимости переломить ситуацию. Мотивированность и вовлеченность участников проекта видны невооруженным взглядом💪✌️ 3. В очередной раз протестировали методологию🤦🏻‍♂️. Повелись на слабину в графике- как возможность разрулить собственные обстоятельства и разрешили себе малодушно сделать разрыв работы команды на выходные. «Ответка» не заставила себя ждать: команда почти весь понедельник пыталась собраться с мыслями, в активное состояние пришла ближе к вечеру: работу завершили глубоко ночью🤦🏻‍♂️🙈 Хороший урок и встряска!