وسعت درون_کوچینگ

описание

نوع بودن ما تعیین میکنه که ما کی هستیم. ارتباط با ادمین @MohamadiFard ✅️ در تهیه مطالب این کانال سعی برآن شده مطالبی تقدیم شود تا دسترسی هایی برای کوچ های عزیز در جلسات کوچینگ فراهم آید.

← к каналу @VosateDaron

491

подписчиков

Охват к подписчикам

3,7%

ERR

Реакции к просмотрам

2,07%

35 на 35 постов

Пересылки к просмотрам

1,42%

Постов в день

2,6

всего 37

Где отзываются чаще

доля реакций к просмотрам

10 авг.✅ قبل از اینکه تصمیم بگیری کجا حرکت کنی، باید زمین بازی را ببینی. استراتژی فقط انتخاب کاری نیست که انجام می‌دهیم؛ انتخاب این است که در کدام قسمت از زنجیره ارزش باید متفاوت باشیم.8,33%
13 авг.без подписи7,69%
10 авг.اطلس کوچ حرفه‌ای کسب‌وکار ۳۰ : Wardley Mapping | نقشه واردلی وقتی مدیر نمی‌داند «کجا باید رقابت کند»، اول باید زمین بازی را ببیند. مدیرعامل یک شرکت فناور گفت: رقیب ما محصول جدیدی عرضه کرده. به نظرم ما هم باید همین قابلیت را به محصولمان اضافه کنیم. مدیر محصول موافق بود. مدیر فنی گفت: انجامش می‌دهیم. مدیر مالی پرسید: چقدر هزینه دارد؟ جلسه وارد بحث اجرا شد. اما یک سؤال مهم هنوز پرسیده نشده بود: اصلاً چرا باید این کار را انجام دهیم؟ آیا این قابلیت واقعاً برای مشتری ارزش ایجاد می‌کند؟ آیا مزیت رقابتی ماست؟ آیا چیزی است که همه رقبا می‌توانند به‌راحتی تهیه کنند؟ یا داریم منابع سازمان را صرف چیزی می‌کنیم که دیگر مزیت محسوب نمی‌شود؟ Wardley Mapping: نقشه واردلی یک روش بصری برای دیدن موقعیت استراتژیک است. در این نقشه، مدیر از نیاز کاربر شروع می‌کند و بعد زنجیره قابلیت‌هایی را که برای پاسخ به آن نیاز لازم است، ترسیم می‌کند و میزان بلوغ هر قابلیت را روی مسیر تکامل آن می‌بیند. هدف فقط «کشیدن یک نقشه» نیست. هدف این است که قبل از تصمیم استراتژیک، زمین بازی را ببینیم. فرض کنید مشتری شما می‌خواهد: «فرایند خرید سازمانی را سریع و ساده انجام دهد.» برای رسیدن به این نیاز، سازمان ممکن است به این قابلیت‌ها نیاز داشته باشد: شناخت مشتری، طراحی محصول، پردازش سفارش، زیرساخت فناوری، داده و محاسبات اما این قابلیت‌ها در یک سطح از بلوغ نیستند. ممکن است یک قابلیت هنوز نوآورانه و نامطمئن باشد؛ در حالی که قابلیت دیگری کاملاً استاندارد و قابل تهیه از بازار باشد. Wardley Mapping دقیقاً می‌خواهد این تفاوت را قابل مشاهده کند. چرا این موضوع برای مدیر مهم است؟ چون هر چیزی که برای کسب‌وکار مهم است، الزاماً چیزی نیست که باید خودمان بسازیم. ممکن است یک قابلیت نوظهور و استراتژیک باشد؛ پس سرمایه‌گذاری و یادگیری روی آن معنا داشته باشد. اما قابلیت دیگری استاندارد و کالایی‌شده باشد؛ پس ساختن آن در داخل سازمان فقط منابع را مصرف کند. اینجاست که نقشه واردلی می‌تواند کیفیت تصمیم‌های «بسازیم یا بخریم؟»، سرمایه‌گذاری، نوآوری و تمرکز استراتژیک را بهتر کند. نگاه معمولی: رقیب این قابلیت را دارد؛ ما هم باید داشته باشیم. نگاه استراتژیک: این قابلیت در زنجیره ارزش ما چه نقشی دارد و در چه مرحله‌ای از تکامل قرار گرفته است؟ Wardley Map قرار نیست آینده را پیشگویی کند. این نقشه یک مدل از موقعیت فعلی است تا تیم بتواند درباره محیط، وابستگی‌ها، قابلیت‌ها و فرصت‌های استراتژیک گفت‌وگوی بهتری داشته باشد. حتی منابع اصلی این رویکرد تأکید می‌کنند که خودِ فرایند نقشه‌برداری، نوعی ساختن مدل از واقعیت است و ارزش آن در ایجاد آگاهی موقعیتی و کمک به تصمیم‌گیری است. اگر بخواهید یک Wardley Map ساده برای شرکتتان بسازید، از اینجا شروع کنید: ۱. چه کسی را خدمت می‌کنیم؟ مشتری یا کاربر اصلی کیست؟ ۲. چه نیازی را برای او برطرف می‌کنیم؟ ارزش اصلی که دریافت می‌کند چیست؟ ۳. برای ایجاد این ارزش، به چه قابلیت‌هایی نیاز داریم؟ چه چیزهایی باید وجود داشته باشد؟ ۴. هر قابلیت چقدر بالغ شده است؟ کدام هنوز نوظهور است و کدام تقریباً به یک کالای استاندارد تبدیل شده است؟ این لنز چه کمکی به مدیر می‌کند؟ ✅ وابستگی‌های استراتژیک را بهتر می‌بیند. ✅ تشخیص می‌دهد کجا باید سرمایه‌گذاری کند و کجا نه. ✅ تصمیم‌های «ساختن یا خریدن» را دقیق‌تر می‌کند. ✅ کمک می‌کند مزیت رقابتی با قابلیت‌های عادی اشتباه گرفته نشود. ✅ گفت‌وگوی استراتژیک را از «ایده‌های پراکنده» به «تصویر مشترک» تبدیل می‌کند. کوچ ممکن است به مدیر نگوید: این قابلیت را بساز. بلکه بپرسد: اگر تمام قابلیت‌های کسب‌وکارتان را روی یک نقشه ببینید، کدام قسمت واقعاً محل خلق مزیت است و کدام قسمت فقط منابع شما را مصرف می‌کند؟ پرسش‌های کوچینگی: 🔸 مشتری ما واقعاً برای چه چیزی به ما نیاز دارد؟ 🔸 کدام قابلیت در سازمان ما واقعاً مزیت رقابتی است؟ 🔸 کدام قابلیت را صرفاً چون دیگران دارند، دنبال می‌کنیم؟ 🔸 کدام بخش را داریم بیش از حد داخلی‌سازی می‌کنیم؟ 🔸 کدام قابلیت باید امروز در آن یاد بگیریم، قبل از اینکه بازار از ما جلو بزند؟ 🔸 اگر منابع ما نصف شود، کدام قابلیت‌ها را حتماً حفظ می‌کنیم؟ خطای رایج مدیران: یکی از اشتباهات رایج این است که مدیران، محصول را با استراتژی اشتباه می‌گیرند. رقیب ویژگی جدیدی اضافه می‌کند؛ ما هم اضافه می‌کنیم. رقیب فناوری جدیدی استفاده می‌کند؛ ما هم می‌خواهیم استفاده کنیم. رقیب وارد بازار جدید می‌شود؛ ما هم دنبال می‌کنیم. اما این سؤال گم می‌شود: این حرکت در زمین بازی ما چه معنایی دارد؟7,41%
12 авг.با توجه به این موقعیت، منابع و توجه مدیریتی را چگونه بین امروز و آینده توزیع کنیم؟6,67%
12 авг.سازمانی که فقط امروز را بهینه می‌کند، ممکن است آینده‌اش را قربانی کند؛ و سازمانی که فقط آینده را دنبال می‌کند، ممکن است پولی برای رسیدن به آن آینده نداشته باشد.6,25%
13 авг.без подписи5,88%
13 июл.без подписи5,77%
12 авг.اطلس کوچ حرفه‌ای کسب‌وکار (۳۱) Three Horizons Framework آیا آن‌قدر درگیر امروز شده‌ایم که فردای شرکت را فراموش کرده‌ایم؟ مدیرعامل یک شرکت فناور گفت: «امسال باید فروش را بالا ببریم.» جلسه برنامه‌ریزی شروع شد. همه درباره فروش فعلی، کاهش هزینه‌ها، حفظ مشتریان و بهبود محصول صحبت کردند. همه این‌ها مهم بود. اما یک سؤال روی میز نبود: «چه چیزی قرار است سه سال بعد موتور رشد شرکت باشد؟» شرکت آن‌قدر مشغول مدیریت امروز بود که فرصت ساختن فردا را نداشت. این یکی از دام‌های رایج شرکت‌های SME است: امروز آن‌قدر فوری است که فردا همیشه به تعویق می‌افتد. Three Horizons Framework: مدل «سه افق رشد» که با کتاب *The Alchemy of Growth* اثر Mehrdad Baghai، Stephen Coley و David White شناخته می‌شود، به سازمان کمک می‌کند کسب‌وکار فعلی، فرصت‌های رشد آینده و گزینه‌های بلندمدت را هم‌زمان مدیریت کند. نکته مهم: این سه افق قرار نیست صرفاً سه بازه زمانی باشند. مسئله اصلی، سه نوع کار متفاوت با منطق مدیریتی متفاوت است. افق اول | H1: کسب‌وکار امروز را حفظ و تقویت کن این همان چیزی است که امروز پول، مشتری و جریان نقدی ایجاد می‌کند. مثلاً: * بهبود محصول فعلی * حفظ مشتری * افزایش بهره‌وری * کاهش هزینه * بهبود فرایند فروش اینجا سؤال اصلی: «چطور کسب‌وکار فعلی را بهتر و سودآورتر کنیم؟» افق دوم | H2: رشد بعدی را بساز اینجا فرصت‌هایی قرار دارند که هنوز موتور اصلی کسب‌وکار نشده‌اند، اما می‌توانند به آن تبدیل شوند. مثلاً: * ورود به یک بازار جدید * محصول جدید برای مشتریان فعلی * مدل درآمدی جدید * توسعه یک قابلیت جدید * یک کسب‌وکار مجاور سؤال اصلی: «کدام فرصت می‌تواند موتور رشد بعدی ما شود؟» افق سوم | H3: گزینه‌های آینده را آزمایش کن اینجا هنوز نمی‌دانیم کدام ایده واقعاً موفق خواهد شد. پس هدف، سود فوری نیست. هدف: یادگیری، آزمایش و ساختن گزینه‌های آینده است. مثلاً: * یک فناوری نوظهور * یک مدل کسب‌وکار کاملاً جدید * یک بازار ناشناخته * یک نمونه اولیه * یک آزمایش کوچک سؤال اصلی: «چه چیزی ممکن است در آینده برای ما اهمیت حیاتی پیدا کند؟» یک مثال برای شرکت فناور: فرض کنید یک شرکت نرم‌افزاری امروز از فروش یک محصول سازمانی درآمد دارد. H1: بهبود محصول فعلی کاهش هزینه پشتیبانی افزایش نگهداشت مشتری H2: ورود به بازار شرکت‌های متوسط ارائه نسخه SaaS توسعه یک ماژول جدید H3: استفاده از یک فناوری نوظهور آزمایش یک مدل درآمدی جدید بررسی یک بازار کاملاً متفاوت حالا مدیر می‌تواند ببیند: آیا تمام منابع ما صرف H1 شده است؟ اگر پاسخ بله باشد، شاید امروز خوب عمل کنیم؛ اما ممکن است چند سال بعد دیگر موتور رشد نداشته باشیم. یک سوءبرداشت خطرناک: Three Horizons نمی‌گوید: «۷۰٪ پول را H1 و ۲۰٪ را H2 و ۱۰٪ را H3 بده.» این نسبت‌ها در بعضی کاربردها به‌عنوان یک قاعده سرانگشتی مطرح شده‌اند، اما نسخه ثابت و جهان‌شمول این چارچوب نیستند. حتی خود #مک‌کینزی تأکید می‌کند که شرکت‌ها باید هر سه افق را هم‌زمان مدیریت کنند و نسبت سرمایه‌گذاری به صنعت و شرایط شرکت بستگی دارد. مدیر معمولی می‌پرسد: «این پروژه چه زمانی پول می‌سازد؟» اما مدیر استراتژیک ابتدا می‌پرسد: «این پروژه متعلق به کدام افق است و با چه منطقی باید مدیریت شود؟» چون نمی‌توان یک پروژه H3 را با معیارهای H1 قضاوت کرد. اگر از یک آزمایش اولیه انتظار سود فوری داشته باشیم، احتمالاً خیلی زود آن را می‌کشیم و اگر یک کسب‌وکار بالغ را با منطق آزمایش و یادگیری مدیریت کنیم، ممکن است انضباط لازم برای سودآوری را از دست بدهیم. این لنز چه کمکی به مدیر می‌کند؟ ✅ کمک می‌کند تفاوت «عملیات امروز» و «ساختن آینده» دیده شود. ✅ از قربانی شدن نوآوری در مقابل فشارهای روزمره جلوگیری می‌کند. ✅ به مدیر کمک می‌کند سرمایه و توجه مدیریتی را بین افق‌های مختلف متعادل کند. ✅ معیار موفقیت هر نوع فعالیت را متناسب با ماهیت آن تعیین کند. مک‌کینزی نیز بر همین تفاوت در شیوه مدیریت و سنجش عملکرد افق‌های مختلف تأکید کرده است. کوچ نمی‌پرسد: «برای رشد چه ایده‌ای دارید؟» می‌پرسد: «اگر تمام وقت مدیران صرف حل مسائل امروز شود، چه کسی مسئول ساختن فردای سازمان خواهد بود؟» پرسش‌های کوچینگی: 🔸 امروز چه چیزی بیشترین درآمد شرکت را ایجاد می‌کند؟ 🔸 موتور رشد بعدی ما دقیقاً چیست؟ 🔸 چه چیزی را داریم آزمایش می‌کنیم که هنوز نمی‌دانیم آینده دارد یا نه؟ 🔸 اگر پنج سال هیچ چیز جدیدی نسازیم، چه اتفاقی برای کسب‌وکارمان می‌افتد؟ 🔸 کدام پروژه را با معیار اشتباه ارزیابی می‌کنیم؟ 🔸 آیا فشار نتایج کوتاه‌مدت، سرمایه‌گذاری روی آینده را خفه کرده است؟5,00%
11 авг.✅ هر کاری که حال تو را بهتر می‌کند، الزاماً زندگی تو را بهتر نمی‌کند. گاهی بلوغ هیجانی از جایی شروع می‌شود که بتوانی بین «تسکین فوری» و «زندگی بهتر» تفاوت بگذاری.5,00%
11 авг.آنچه احساساتت به تو نمی‌گویند ۷: گاهی احساس، مسئله نیست؛ تلاشی است برای حل یک مسئله تا حالا شده از چیزی ناراحت باشی و به‌جای اینکه بفهمی چه اتفاقی افتاده، فقط بخواهی این حس تمام شود؟ مثلاً: نگران یک تصمیمی هستی بنابراین مدام اطلاعات جمع می‌کنی. از قضاوت دیگران می‌ترسی پس خودت را بیش از حد توضیح می‌دهی. احساس طردشدگی می‌کنی درنتیجه پیام می‌دهی، پیگیری می‌کنی، اطمینان می‌خواهی. عصبانی می‌شوی بنابراین بحث را ادامه می‌دهی تا ثابت کنی حق با توست. در همه این موقعیت‌ها، یک اتفاق ظریف در حال رخ دادن است: احساس فقط تجربه نمی‌شود؛ ما تلاش می‌کنیم با انجام کاری، آن را تغییر دهیم. این تلاش همیشه بد نیست. گاهی اضطراب به تو می‌گوید آماده شو. گاهی ترس باعث می‌شود خطر را جدی بگیری. گاهی ناراحتی تو را به سمت گفت‌وگویی مهم می‌برد. مسئله از جایی شروع می‌شود که یک رفتار را نه برای حل مسئله واقعی، بلکه فقط برای خلاص شدن از احساس ناخوشایند انجام می‌دهیم. مثلاً: به‌خاطر اضطراب، تصمیم را مدام عقب می‌اندازیم. در کوتاه‌مدت آرام‌تر می‌شویم. اما چه اتفاقی می‌افتد؟ تصمیم همچنان باقی است و ذهن یاد می‌گیرد «هر وقت مضطرب شدی، فرار کن.» دفعه بعد اضطراب می‌آید، اجتناب آسان‌تر می‌شود و چرخه ادامه پیدا می‌کند. پس یک سؤال مهم‌تر از «چطور حالم را بهتر کنم؟» وجود دارد: «کاری که برای بهتر شدن حالم انجام می‌دهم، واقعاً زندگی‌ام را بهتر می‌کند؟» فرض کن مراجع می‌گوید: «هر بار باید یک تصمیم مهم بگیرم، عقب می‌کشم.» به‌جای اینکه فقط درباره تصمیم صحبت کنیم، می‌توانیم چرخه را بررسی کنیم: چه احساسی قبل از عقب‌کشیدن ظاهر می‌شود؟ بعد از عقب کشیدن چه چیزی به دست می‌آوری؟ و در بلندمدت چه چیزی از دست می‌دهی؟ ممکن است مراجع کشف کند که عقب انداختن تصمیم، در کوتاه‌مدت اضطرابش را کم می‌کند؛ اما در بلندمدت اعتمادش به خودش را کاهش می‌دهد. اینجا دیگر فقط با یک «احساس ناخوشایند» مواجه نیستیم. با یک الگوی رفتاری مواجهیم که برای کاهش آن احساس شکل گرفته است و این کشف می‌تواند نقطه شروع تغییر باشد. این روزها برای فرار از کدام احساس، کاری را تکرار می‌کنی؟ و اگر صادقانه نگاه کنی: این رفتار در بلندمدت واقعاً به زندگی تو کمک کرده یا فقط چند دقیقه حالت را بهتر کرده است؟ پرسش‌های کوچینگی: ◾ وقتی احساس ناخوشایندی سراغت می‌آید، معمولاً برای کم کردن آن چه می‌کنی؟ ◾ این رفتار در کوتاه‌مدت چه چیزی به تو می‌دهد؟ ◾ هزینه بلندمدتش چیست؟ ◾ آیا چیزی که از آن فرار می‌کنی واقعاً خطرناک است، یا فقط ناخوشایند است؟ ◾ اگر حاضر باشی کمی از آن احساس را تحمل کنی، چه کاری را می‌توانی انجام دهی که به زندگی مطلوبت نزدیک‌تر باشد؟5,00%
10 авг.✅ بلوغ هیجانی یعنی احساساتت را مسئول رفتارهایت نکنی؛ آن‌ها را بشناسی و با وجودشان انتخاب کنی.5,00%
12 авг.خطای رایج مدیران: همه پروژه‌ها را با یک معیار اندازه‌گیری می‌کنند. برای پروژه فعلی: «چقدر درآمد ایجاد کردی؟» برای محصول جدید: «چقدر درآمد ایجاد کردی؟» برای یک آزمایش نوآورانه: «چقدر درآمد ایجاد کردی؟» در حالی که ممکن است پروژه سوم هنوز قرار نباشد درآمد ایجاد کند. قرار است یک فرض مهم را آزمایش کند و یادگیری ایجاد کند. پرسش تأملی: اگر تمام پروژه‌ها و سرمایه‌گذاری‌های شرکتتان را روی سه ستون قرار دهید: امروز | رشد بعدی | آینده کدام ستون بیش از حد شلوغ است؟ و کدام ستون تقریباً خالی مانده است؟4,76%