Павел Александров

Куда я пропал? Я занимаюсь тем, что наслаждаюсь последними неделями лета. Ну и конечно работаю. Настолько наслаждаюсь, что даже не хочется ничего писать ))

Музыкальная пауза на канале

Твой работодатель - это рынок

Так возникло главное противоречие российского человека корпоративного: • будь самостоятельным, но не выходи из-под контроля; • бери ответственность, даже если окончательное решение принимаешь не ты; • говори открыто, но понимай, какая правда уместна; • руководствуйся правилами, но учитывай волю того, кто способен сделать исключение. Отсюда возникают бесконечные согласования, совещания вместо авторского решения, страх плохих новостей, зависимость от первого лица, формальные ценности и постоянная потребность в ручном управлении. Это не врождённые качества нашего человека, но результат истории, в которой способ организации труда менялся быстрее, чем успевали сложиться устойчивые отношения между личной автономией, собственностью, правом и властью. Современный российский сотрудник работает в корпорации XXI века, но одновременно несёт в себе опыт крепостного порядка, имперской фабрики, советского предприятия, позднесоветской двойной реальности и рыночного перелома 1990-х. Именно поэтому значительная часть его профессионального внимания направлена не только на саму работу, но и на более старый вопрос: где заканчивается формальное правило и начинается реальная воля власти.

За последние полтора столетия российский человек несколько раз оказывался внутри радикально нового мира труда. До 1861 года большая часть населения Российской империи жила в условиях крепостного права. Труд ещё не был свободным договором между работником и работодателем: помещик распоряжался не только землёй, но также временем, перемещением и трудом зависимого от него человека. После отмены крепостного права в 1861 году начался переход к наёмному труду. Особенно быстро этот процесс развивался в период промышленного подъёма 1880–1910-х годов, когда строились железные дороги, росли фабрики, банки и крупные предприятия. Однако новая промышленность создавалась в обществе, которое совсем недавно вышло из личной зависимости. Работник юридически становился свободным, но попадал на фабрику с жёсткой дисциплиной, слабой правовой защитой и почти неограниченной властью администрации. После революции 1917 года частный капитал был постепенно ликвидирован. К концу 1920-х годов, с началом форсированной индустриализации, главным организатором труда стало государство. Частный собственник исчез, но вертикальная модель предприятия сохранилась. Работник считался участником общего дела, однако не определял цели производства и не распоряжался его результатами. В 1930–1960-е годы советское предприятие стало не только местом работы, но и главным организатором человеческой жизни. Через него человек получал жильё, медицинскую помощь, образование, отдых, социальный статус и профессиональную биографию. Так сформировался устойчивый психологический контракт: организация обеспечивает защищённость, а человек отвечает ей лояльностью. В 1970–1980-е годы, в позднем СССР, всё заметнее становилось расхождение между официальным и фактическим устройством работы. Существовали планы, показатели и процедуры, но реальные задачи часто решались через личные связи, неформальные договорённости и понимание невысказанных ожиданий руководства. Человек научился одновременно знать правила и понимать, когда их буквальное исполнение невозможно. После 1991 года советская система труда разрушилась за несколько лет. Рынок пришёл не через постепенное развитие предпринимательства, частной собственности и правовых институтов, а вместе с приватизацией, инфляцией, безработицей, резким неравенством и исчезновением прежних гарантий. Поэтому капитализм был пережит не только как свобода, но и как утрата защищённости. В 1990-е годы новая собственность формировалась быстрее, чем устойчивые правила её использования и ограничения. Если договор, суд и процедура не давали достаточной гарантии, главным источником безопасности становился конкретный человек: собственник, руководитель, партнёр или покровитель. Личное доверие вновь оказалось важнее безличного института. В 2000–2010-е годы в российский бизнес массово вошла западная корпоративная модель: KPI, советы директоров, матричные структуры, корпоративные ценности, делегирование, культура обратной связи и управление карьерой. От сотрудника начали требовать самостоятельности, инициативы и персональной ответственности. Но в эту корпорацию он вошёл уже сформированным всеми предыдущими порядками. Субъект помнил, что власть собственника может выходить далеко за пределы формальной функции, а организация не только покупает труд, но также предоставляет принадлежность и защиту. Или официальные правила не всегда совпадают с реальным порядком, в свою очередь безопасность может зависеть не от процедуры, а от отношения конкретного руководителя. Поэтому западная корпоративная форма была наложена на иную историческую структуру отношений с трудом и властью. Сотруднику сказали: принимай решения, проявляй инициативу, управляй своей карьерой. Но одновременно от него продолжали ожидать, что он будет учитывать иерархию, получать неформальную санкцию и угадывать границы допустимой самостоятельности.

После этого компания может годами развивать культуру обратной связи, не замечая, что проблема находится не в навыках коммуникации. Люди молчат не потому, что не умеют выражать мысль. Они слишком хорошо понимают, что любое высказывание одновременно является изменением отношений с властью. То же противоречие возникает и вокруг корпоративной лояльности. Современная компания предлагает человеку язык принадлежности: «мы семья», «это наше общее дело», «относись к бизнесу как к собственному». От сотрудника ожидают эмоциональной отдачи, выходящей далеко за пределы трудового договора. Но во время сокращения организация внезапно возвращается к юридической правде: ничего личного, изменилась бизнес-модель. То есть от человека требуют отношений общины, сохраняя для компании свободу рынка. Русскому человеку особенно трудно принять эту асимметрию не потому, что он не понимает капитализм. Он как раз слишком буквально воспринимает моральный смысл принадлежности: если вы требовали от меня верности, почему сами оставили за собой право на чистый контракт? Можно было бы сказать, что здесь русская человечность сталкивается с бездушной западной машиной. Но это тоже будет слишком примитивно. Личные отношения действительно позволяют увидеть то, чего не замечает процедура. Однако они же превращают справедливость в милость. Один руководитель «войдёт в положение», другой нет. Право человека начинает зависеть от качества личной связи. Безличная форма может быть холодной, но именно она способна защищать нас от необходимости нравиться тому, кто принимает решение. Поэтому здесь сталкиваются не добро и зло, а две разные формы защиты от насилия. Западная традиция пытается защитить человека от человека при помощи правила. Российская культурная интуиция пытается защитить человека от слепоты правила при помощи другого человека. Первая боится произвола. Вторая мёртвого порядка. И каждая, защищая от одной опасности, производит другую. Теперь можно точнее понять, почему западная корпорация так трудно приживается в России. Она требует не просто соблюдать процедуры. Она требует совершить почти антропологический переход: признать, что безличная форма может быть более реальной и надёжной, чем личная воля. Но субъекту предлагают поверить в автономию процедуры внутри организации, где самый сильный по-прежнему способен эту процедуру отменить. И тогда сотрудник оказывается в двойной реальности. Он должен публично доверять системе и одновременно приватно искать человека, который гарантирует, что система действительно работает. Возможно, русский человек не так уж не любит порядок. Возможно, он просто слишком хорошо знает, что порядок иногда оказывается способом оформить чужую волю так, чтобы она выглядела безличной.

ПОЧЕМУ ЗАПАДНАЯ КОРПОРАЦИЯ ПЛОХО ПЕРЕВОДИТСЯ НА РУССКИЙ Поверхностное объяснение не выдерживает критики. Якобы западный менеджмент построен на порядке, ответственности и эффективности, а русский человек не любит правила, предпочитает договариваться лично и вообще склонен превращать любую систему в ручное управление. Это не верно. Русский сотрудник может прекрасно знать регламенты, искренне хотеть ясности и раздражаться из-за организационного хаоса, но всё равно не доверять формальной процедуре. Более того, самые опытные люди часто доверяют ей меньше всего. Вероятно, речь идёт не о неспособности понять правило. Речь идёт о различном понимании того, что вообще делает правило действительным. Западная организация исходит из довольно понтяной исторической идеи: форма может обладать собственной силой (Фуко). Полномочие действует, потому что оно закреплено за должностью. Решение действительно, поскольку принято установленным способом, контракт связывает людей независимо от их личных отношений и т.д. Хорошая организация должна продолжать работать, даже если из неё убрать конкретного начальника. Для российского организационного опыта это вовсе не очевидно. У нас за формой почти всегда ищут живую волю, человека. Недостаточно знать, что написано. Нужно понять, кто за этим стоит, насколько серьёзно он намерен требовать исполнения, кто может вмешаться и кому позволено сделать исключение. Команда может несколько часов обсуждать вопрос, принять решение, записать его в протокол, а затем кто-нибудь скажет: «Надо всё-таки показать директору». И все понимают, что формально решение уже существует, но реальностью ещё не стало. Западная управленческая логика помещает реальность внутрь формы. Российская подозревает, что настоящая реальность всегда находится за формой: в отношениях, доступе, личном доверии, близости к центру власти. Поэтому в российской компании почти неизбежно возникают две организации. Первая изображена на схемах. Там есть функции, комитеты, должности, процессы и зоны ответственности. Вторая существует как коллективное тайное знание. В ней известно, чей звонок важнее утверждённого маршрута, с кем нужно поговорить до официального согласования, какой руководитель формально слаб, но близок к собственнику, какое решение можно принять самостоятельно, но опасно принимать без символического разрешения сверху. Человек должен жить сразу в обеих системах. Если он игнорирует формальную, то выглядит непрофессионально. Если верит только в неё, то становится политически слепым. И здесь западный менеджмент совершает характерную ошибку: он принимает этот навык двойного чтения за недостаток зрелости. Ему кажется, что сотрудники сопротивляются прозрачности, автономии и ответственности. Хотя часто они просто реалистично знают, что объявленные полномочия могут исчезнуть в тот момент, когда их применение не понравится более сильному человеку. Отсюда возникает очень специфическая корпоративная субъектность. Сотруднику говорят: «Проявляй инициативу». Но инициатива безопасна лишь до тех пор, пока совпадает с ещё не высказанным желанием начальника. Или: «Бери ответственность». Но ресурсы, сроки и люди остаются под контролем других. Человеку предлагают принять решение самостоятельно, сохраняя за руководителем право задним числом объявить это решение ошибкой, нелояльностью или самовольством. Получается довольно странная автономия: человек должен быть автором решения, которое ему заранее не принадлежит. Он обязан угадать желание власти и пережить это угадывание как собственную инициативу. Похожим образом устроена корпоративная открытость. Руководитель говорит: «Здесь можно спорить». Сотрудник спорит, но через несколько месяцев узнаёт, что ему не хватает конструктивности или командности. Формального наказания нет, просто отношение изменилось. Остальные быстро понимают разницу между разрешением говорить и защищённым правом на несогласие.

Музыкальная пауза на канале

Ничего более милого сегодня вы не увидите )

Говорят, что иногда нужно делиться личным. Так вот, женщина решила принести домой ушастую сову. Попробуем пожить с совушкой, потом напишу каково. Зовут Шпатель.

Надо почитать