Sorokins — записки CEO

Где заканчивается операционная работа и начинается стратегическая — У нас есть источник, который даёт недорогие качественные лиды. Давайте увеличим на него бюджет, — предложила мне команда маркетинга. — Вы уверены, что лиды качественные? — уточнил я. — Да, их квалифицировали как качественные. — Отлично. А сколько там продаж? Оказалось, что продаж нет. Лидов приходит много, стоят они недорого, прошли квалификацию как качественные, но компания из этого канала не зарабатывает ровным счётом ничего. ➡️ Вот она, разница между операционным и стратегическим взглядом на работу. В идеале все сотрудники и руководители — не только в маркетинге — смотрят на активности компании не как на отдельные фрагменты, за которые они отвечают, а как на один большой бесшовный процесс. Этот процесс заканчивается успешно только тогда, когда компания получает финальный результат. В нашем случае — продажи и деньги. В других процессах результат может быть другим, но он всегда должен быть определён. Если маркетинг привёл нужное количество лидов по хорошей цене, операционно он выполнил свою работу. Но если дальше компания не получила ни одной продажи, стратегически успешным весь процесс назвать сложно. 📌 Стратегический взгляд на ситуацию — это когда ты смотришь не только на то, насколько хорошо ты выполнил свой участок работы, но и на то, достигнут ли финальный результат для компании и пользователя. Это вовсе не значит, что маркетинг должен в одиночку отвечать за продажи. Однако когда ты участвуешь в процессе, а финального результата нет, недостаточно сказать: «Мы свою часть сделали хорошо». Нужно прийти к коллегам и вместе разобраться, почему цепочка не сработала и что в ней можно изменить. 👆 Любой новый процесс — это гипотеза. Его результат зависит от того, как мы спроектировали всю цепочку. Иногда на пути лежит маленький камень, который мешает получить результат. И задача команды — не продолжать вкладывать ресурсы в то, что не работает, а найти этот камень, убрать его и очистить себе дорогу. И наоборот: если процесс действительно приводит к финальному результату, именно туда нужно направлять основные усилия и ресурсы.

Отключите сущность продуктолога — Вы уверены, что вам именно это нужно? — спрашивает поддержка пользователя. — Вы точно понимаете проблему, которую решаете? Какую боль вы хотите закрыть? — Отключи сущность продуктолога, — отвечает пользователь, который хорошо разбирается в продуктовой работе. Слышал о таком диалоге пользователя с поддержкой от одного из знакомых. После просьбы «отключить сущность продуктолога» ИИ-поддержка перестала задавать бесконечные уточняющие вопросы, стала гораздо отзывчивее, начала быстро отвечать по существу и решать конкретные проблемы пользователя. ➡️ Мне кажется, в работе нам тоже иногда важно отключать в себе эту сущность. Не пытаться сбить любую задачу или инициативу миллионом вопросов, которые в итоге докажут, что делать ничего не нужно, задача не так уж важна и вообще стоит ещё немного подумать. А всё-таки взять и сделать. Иногда отключить в себе сущность продуктолога — значит сделать сразу, не сильно погружаясь в долгие обсуждения и тестирование гипотез. А ещё во внутренней коммуникации людям часто хочется просто о чём-то попросить и увидеть, что коллега включился в работу, а не проходить через классический набор продуктовых вопросов: «Какую проблему мы решаем? Что будет, если этого не сделать? Вы точно уверены, что вам нужно именно это?» Ставьте 👍, если вам тоже иногда хочется попросить коллег: «Отключи сущность продуктолога».

Как мы продали за 5 млн то, что стоило нам 9 млн На курсе по макроэкономике я познакомился с понятием арбитража в закупках. Так называют ситуацию, когда можно купить что-то дешевле его реальной стоимости, потому что продавец ещё не успел адаптироваться к изменениям на рынке. ➡️ Дело в том, что рынки всегда стремятся к балансу. Цены, спрос, предложение, курсы валют постепенно выравниваются. Но происходит это не мгновенно: на адаптацию могут уйти дни, а иногда и месяцы. В этот промежуток и возникает возможность для арбитража. Кто-то ещё не учёл инфляцию, не успел обновить прайс или пока не понял, что уже продаёт себе в убыток. Хороший закупщик умеет находить таких поставщиков и получать достойное качество по низкой цене. Иногда даже ниже себестоимости. 📌 Недавно мы сами оказались таким поставщиком. Мы делали для заказчика большую беседку с навесным оборудованием и подсветкой. Торопились, не успели правильно рассчитать изделие и решили пойти на риск — оценили стоимость на глаз. В результате продали за 5 миллионов рублей. Однако в процессе производства считать на глаз уже невозможно. У нас достаточно точная система расчёта через техкарты, коэффициенты и нормы труда. Когда мы выпустили изделие, то увидели его реальную себестоимость — 9 миллионов рублей. 👆 Получается, заказчик приобрёл прекрасное изделие на 4 миллиона дешевле, чем нам стоило его произвести. Вот так выглядит арбитраж в закупках со стороны покупателя. Иногда закупщик использует рыночный лаг, а иногда — ошибку подрядчика и его неумение правильно посчитать сделку. В этом случае подрядчиком оказались мы. А заказчик получил прекрасное изделие по выгодной цене. Ставьте 🔥, если вам тоже удавалось находить таких подрядчиков в своей сфере.

Как одна метрика изменила поведение сотрудников Начальник цеха упаковки вечером, уже дома, вспомнил, что не доложил коробку с метизами. Он встал, сел в машину и ночью поехал на объект. Сам. Отвёз коробку. Никто его не просил. Почему он это сделал? — Потому что он ответственный, хороший человек, переживает за результат, — скажете вы. Да, но дело не только в этом. Расскажу про метрику, которая сильно изменила нашу компанию. Она называется COPQ — Cost of Poor Quality, стоимость плохого качества. Простыми словами — сколько денег мы тратим на устранение собственных косяков. Вот как это устроено у нас: Любой расход, который возник из-за нашей ошибки, помечается отдельной статьёй. Повторный выезд на объект, переделка, замена изделия, доставка того, что забыли положить, скидка, которую мы дали, потому что накосячили. ➡️ Всё это стекается к директору по качеству. Он размечает каждый расход по конкретному участку: упаковка, конструкторы, металлообработка, логистика. У каждого участка копится своя ведомость. И есть норматив. В итоге премия начальника цеха зависит от его COPQ. Так почему же начальник цеха ночью поехал на объект? Не потому, что он герой. И не потому, что я провёл мотивационный тренинг. Вот почему: если бы отсутствие коробки обнаружили на следующий день, пришлось бы снова отправлять монтажную бригаду. Это дополнительные расходы, и они попали бы в ведомость его участка. 👆 Метрика изменила его поведение. Он сам поехал ночью, без моего указания. Вот такое управление через показатели.

Как предотвратить катастрофу ещё до её начала У нас всё больше сложных объектов, где нужно не только поставить оборудование или выполнить монтажные работы, но и выстроить полноценное проектное управление. Это и индивидуальные объекты, как «Коломенское» или проект в Абу-Даби, и жилые комплексы JOIS, STONE, «Бадаевский», «Сокольники Парк». ⏩ Все эти проекты, где много неизвестных, подрядчиков и организаций, которые должны работать вместе, требуют новых компетенций. Я, как всегда, набираю их в процессе. Узнаю для себя что-то новое и полезное. Сейчас одним из таких открытий для меня стало управление рисками. Я, думаю, как и вы, часто слышал словосочетания: «управление рисками», «рисками нужно управлять». Но только сейчас по-настоящему понял, что это означает. Объясню своими словами. 📌 Управление рисками — это когда в начале проекта команда собирается и честно перечисляет всё, что может пойти не так. Обычно таких пунктов оказывается много. Более того, часть из них почти наверняка действительно произойдёт. Дальше обсуждают не идеальный сценарий, а то, что делать в каждом из этих случаев. Получается, что команда заранее договаривается не только о том, какие риски существуют, но и о том, кто, когда и как будет на них реагировать. Каждый знает не только свои риски, но и риски других участников проекта. И понимает, в какой момент нужно заметить, что риск начинает реализовываться. ↖️ Вроде бы мелочь. Но это экономит огромное количество времени и позволяет реагировать не тогда, когда уже произошла катастрофа, а в самом начале негативного сценария.

Три рычага, которые определяют прибыль бизнеса — Чтобы зарабатывать больше, нужно увеличивать продажи, — считают некоторые предприниматели. На самом деле у руководителя есть всего три рычага, которые по-настоящему влияют на финансовый результат: дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и запасы. ✔️ Я понял это, когда мы начали строить финансовую модель компании. Ты можешь менять показатель дебиторки. Можешь менять показатель кредиторки. Можешь менять объём запасов. По большому счёту именно здесь и находятся основные рычаги управления деньгами в бизнесе. Вот как это работает на практике: ➡️ Дебиторку нужно собирать как можно быстрее. Чем раньше клиент заплатил, тем раньше эти деньги начинают работать. Если же у тебя большая дебиторка — тебе просто не платят вовремя. Налоги ты уже заплатил, а денег ещё не получил. ➡️ Кредиторку, наоборот, нужно увеличивать. Договариваться так, чтобы поставщики давали отсрочку платежа. Тогда деньги дольше остаются в бизнесе. Если ты всем сразу платишь — они слишком быстро уходят из оборота. ➡️ Запасы не должны быть избыточными. Даже если кажется: «Сейчас затоварю склад на ближайшие десять лет, потом всё продам». Любой лишний товар на складе — это замороженные деньги. Когда эти три показателя находятся в балансе, бизнес начинает приносить деньги. Можно продавать один и тот же объём продукции, с той же маржинальностью и по тем же ценам. Но финансовый результат будет совершенно разным. Когда мы построили финансовую модель на следующие пять лет и снизили в ней уровень дебиторской задолженности всего на 20 миллионов рублей, то к концу периода получили почти 500 миллионов рублей дополнительной прибыли в моделях. Тогда я подумал: «Вот это и есть настоящее управление бизнесом». 🔥 Главное — это действительно так и работает.

Как искусственный интеллект повысил эффективность сотрудника Один из специалистов, который занимается 3D-визуализацией, заметил, что большую часть его работы теперь можно делать с помощью ИИ. Он воспринял ИИ не как помощника, а как конкурента. И сам вышел с инициативой освоить современные инструменты, чтобы увеличить скорость работы и свою пропускную способность, но при этом сохранить за собой статус основного специалиста, через которого проходят все проекты по визуализации наших детских площадок. ✅ Мне кажется, это очень хорошая и очень здоровая реакция. Констатирую: это первый случай, когда искусственный интеллект действительно повысил эффективность сотрудника, простимулировав человека самому стать сильнее. Не всегда очевидно, как новые технологии влияют на рабочие процессы. Многие ставят на то, что они просто заменят человека. Однако жизнь показывает, что всё несколько сложнее. В этом случае искусственный интеллект стал не заменой специалиста, а мотивацией совершенствоваться и делать свою работу лучше. 💙 Побеждать будут те, кто быстрее других научится использовать новые технологии в своей работе.

Как меняется @leber: отчёт генерального директора по итогам первого полугодия Рассказал нашим 336 сотрудникам, как нам удалось выправить многие показатели за первую половину года: 💙 FCF улучшился на 455 млн YoY 💙 Выручка выросла на 167 млн YoY 💙 Дебиторку уменьшили на 64 млн YoY Это первые и только лишь финансовые результаты нашей работы над повышением эффективности. Мы запустили много стратегических проектов и продолжаем увеличивать производительность без роста затрат. А главное — делаем всё, чтобы площадки во дворах как можно дольше служили детям и оставались безопасным местом для игр. 💙 Горжусь командой Лебера!

— Пап, а почему ты всегда рассказываешь о работе с интересом и восторгом? — спросила меня дочь во время прогулки. — А как ещё о ней рассказывают? — удивился я. — Обычно люди свою работу не любят. Они просто ждут, когда можно будет уйти домой. После этого разговора с дочерью у меня появились две мысли. Во-первых, оказывается, со стороны действительно заметно, что я люблю своё дело. Честно говоря, мне казалось, что это нормально и так у всех. Во-вторых, если дочь права и большинство людей действительно не любит свою работу, это очень грустно. ➡️ Я искренне считаю, что далеко не всё зависит от нас. Между желанием заниматься любимым делом и возможностью этим заниматься иногда проходят годы. Нужны усилия, терпение, удача. Но в одном я уверен абсолютно точно: без желания ничего не стоит начинать. Не получится. Свою любовь к работе я могу объяснить очень просто. Предпринимательство — самое интересное занятие, которое вообще существует. Предприятия создают основную ценность в мире, экономика во многом определяет качество нашей жизни. 📌 Быть предпринимателем — значит делать жизнь вокруг лучше. Иначе просто не получится зарабатывать. Ведь деньги платят за ценность, которую ты создаёшь для других людей. ❓ А как у вас? ❤️ — люблю своё дело. 👍 — отношусь спокойно. 😢 — работаю только потому, что надо.

Главная ошибка руководителей после неудачи сотрудника Сотрудник делает проект. Где-то ошибается. И после этого ему больше не доверяют похожие задачи. На первый взгляд кажется, что это логично. Но на самом деле в этот момент компания теряет ценное — опыт, который человек только что получил. 👆 Замечали, что почти любую сложную задачу заканчиваешь с мыслью: «Если бы делал ещё раз, я бы сделал по-другому»? Так и появляется настоящий опыт.  Если после первой попытки не дать человеку второй шанс, получится странная ситуация: Тот, кто уже понял свои ошибки, больше не сможет применить этот опыт. А следующую попытку получит тот, кто ещё вообще через это не проходил. Он снова совершит свои ошибки, чему-то научится… и тоже может не получить второго шанса. Получается бесконечный круг, в котором люди постоянно набираются опыта, но почти никогда не используют его. ✅ Поэтому я считаю правильным давать человеку пройти полный цикл: попробовать, понять, что можно сделать лучше и сделать ещё раз. Только после этого можно делать вывод, способен человек справляться с такой задачей или нет. Принцип простой: Если ошибка не критична, второй шанс нужно давать почти всегда. А если второй шанс дали вам — цепляйтесь за него. Именно со второй попытки часто получается лучший результат.

Цена акции ни о чём не говорит Одна из самых распространённых ошибок, которую я вижу у частных инвесторов, — оценивать компанию по цене её акции. Сама по себе цена акции не говорит ровным счётом ни о чём. Это как прийти в магазин и спросить «Сколько стоит масло?», не уточнив, речь идёт о пачке 150 граммов или о килограмме. Очевидно, что в обычной жизни так никто не делает. ➡️ На фондовом рынке происходит то же самое. Когда мы говорим: «Акция этой компании стоит 80 рублей», возникает главный вопрос: 80 рублей — за сколько? Ведь одна акция может быть одной миллиардной компании, а может — одной десятимиллиардной. Так что смотреть нужно не на цену акции, а на капитализацию. Капитализация — это стоимость всей компании целиком на основании текущей котировки. Она позволяет понять, дорого или дёшево сейчас оценивается бизнес. Дальше уже можно сравнивать эту стоимость с операционной прибылью или EBITDA, смотреть на рыночные мультипликаторы и только после этого делать вывод, справедлива ли цена. ↖️ Например, сегодня максимально стабильный, существующий уже 186 лет Сбербанк оценивается примерно в 4 EBITDA. При этом небольшие и гораздо менее устойчивые компании иногда выходят на рынок с более высокой оценкой. Рационального объяснения этому я не вижу. Поэтому, прежде чем покупать акции компании только потому, что вам нравится её продукт или название, спросите себя: ❓ По какой оценке я покупаю этот бизнес? Ответ на этот вопрос гораздо важнее, чем цена одной акции.

UX вокруг нас Если бы я был поставщиком кейтеринга, я бы после каждого мероприятия просил клиентов присылать фотографии столов. ⏩ Хороший способ понять, какие блюда пользуются спросом, а что остаётся на столе. Через несколько десятков мероприятий было бы ясно, что надо исключить из меню.

Метрика, показывающая, растёт ли бизнес без вас Обдумывал, что тормозит рост бизнеса. Сформулировал такую идею: Скорость развития предприятия почти всегда ограничена количеством руководителей, которые способны самостоятельно принимать решения и отвечать за результат. То есть, пока большинство важных вопросов замыкается на генеральном директоре, масштабирование неизбежно начинает буксовать. ➡️ И я задумался, а как вообще измерять развитие руководителей внутри компании? Как понять, что система подготовки талантов и преемственности действительно работает? Какая метрика покажет не количество проведённых обучений или назначений, а реальный результат? После общения с ИИ пришёл к мысли, которая показалась мне очень точной: Этой метрикой может быть доля выручки компании, которую генерируют направления, где генеральный директор уже не участвует в операционной работе. Проще говоря, развитие человеческого потенциала можно измерять тем, какую выручку приносят направления, за P&L (прибыли и убытки) которых полностью отвечают выращенные внутри компании руководители. Получается, что главный показатель качества управления — не количество сильных людей в компании, а объём бизнеса, который способен успешно работать без вашего ежедневного участия.