Петров | Финансы. Инвестиции. Бизнес

AI может не убить корпоративный софт. Возможно, он сделает его ещё ценнее. Silver Lake обсуждает покупку Workday — крупного поставщика облачных систем для управления персоналом и финансами. После публикации Reuters акции Workday выросли почти на 18%, а рыночная капитализация компании приблизилась к $51 млрд. Если переговоры завершатся сделкой, это может стать одним из крупнейших в истории выкупов публичной софтверной компании. До появления этой информации акции Workday торговались более чем на 40% ниже пика 2024 года. Одна из причин — опасения рынка, что AI подорвёт ценность традиционного SaaS. Но Workday — не просто интерфейс поверх HR- и финансовых процессов. По данным компании, её платформой пользуются более 11 500 организаций, включая свыше 65% компаний из Fortune 500. За последний финансовый год Workday получила около $9,55 млрд выручки. Компания также сообщала о 1,7 млрд AI-взаимодействий внутри платформы. И здесь появляется главный вопрос. В феврале 2025 года Workday представила Agent System of Record — подход к управлению AI-агентами: их можно регистрировать в едином контуре, определять роли и полномочия, задавать правила доступа, отслеживать работу и оценивать эффект. То есть AI не обязательно заменяет корпоративную систему. Скорее, он начинает работать поверх уже накопленных в ней данных, процессов, ролей, разрешений и бизнес-правил. Поэтому в эпоху AI ценность корпоративного софта может быть не только — и не столько — в интерфейсе. Его ключевой актив — цифровая память компании, созданная за годы работы: история сотрудников, платежей, согласований, организационной структуры, процессов и решений. Базовую AI-модель можно заменить сравнительно быстро. Перенести корпоративный контекст, очистить его, связать с процессами и заново выстроить доверие к данным — гораздо сложнее. Возможно, следующий большой вопрос в enterprise AI будет звучать не так: кто создаст лучшего агента? А так: кто владеет корпоративным контекстом и системой управления, в которой этому агенту разрешено действовать?

AI скоро будет у всех. Преимущество — не в нём. Одинаковые модели, агенты и инструменты будут доступны каждому. Разница будет в другом: данных, процессах и знаниях самой компании. Один бизнес подключит AI к хаосу из Excel и Telegram. Другой — к собственной корпоративной памяти. AI станет commodity. Контекст бизнеса — активом.

Уровень «Организация»: то, что остаётся работать после сделки Бизнес продаётся вместе с тем, что его выполняет. И сегодня это уже не только люди: это люди И системы — команда, регламенты, информационные системы, а всё чаще и AI, встроенный в работу. Покупатель покупает не только станки и контракты, но и всю эту машину, которая продолжит работать после вас. Что здесь смотрит покупатель. Кто и что реально выполняет работу. Что будет, если завтра уйдёт ключевой человек — или отключится ключевая система. Насколько знания живут в системе, а не только в головах. Какая культура — что реально происходит, а не что написано на сайте. Готово / не готово. Если уход одного человека или поломка одного сервиса обрушивает направление — это одиночная точка отказа, и покупатель её видит. Если организация устойчива к замене людей и систем без потери качества — это прибавляет к цене. И про самый заметный — маркетинг. Маркетинг — это не отдел и не уровень, а интерфейс, «витрина», по которой бизнес судят снаружи. Витрина красивая, но снимается первой: новый собственник перестаёт жечь рекламный бюджет — и сразу видно, что за ней. Её же легко скопировать: конкурент запускает такую же рекламу. Поэтому маркетинг — это поверхность, а не фундамент. Ценность живёт глубже: в модели, продукте, процессах и организации. И последнее. Продажа бизнеса — это не предательство команды. Часто именно новый владелец с ресурсом даёт людям то, чего вы дать уже не могли: рост, рынки, будущее. Есть жизнь после экзита — и у вас, и у вашего дела, и у ваших людей. → Готовы разложить свой бизнес по шести уровням? Приходите поговорить — это первый шаг

Пока одни компании всё ещё спорят, нужен ли им AI, другие уже бронируют вычислительные мощности на 2027 год. Сегодня Nebius Аркадия Воложа показал цифры, от которых возникает вполне рациональный FOMO. Выручка AI‑cloud бизнеса за квартал выросла на 514% год к году — до 575 млн долл.. За один квартал компания подписала 4 крупных контракта со средней стоимостью более 1 млрд долл. каждый. А общий объём уже законтрактованных обязательств клиентов превышает 40 млрд долл.. Самая впечатляющая деталь: Волож говорит, что при текущем спросе Nebius мог бы уже сегодня распродать практически все мощности, которые компания введёт только в 2027 году. То есть крупнейшие компании уже не обсуждают, случится ли AI‑революция. Они заранее резервируют инфраструктуру под неё — на миллиарды долларов. И вот здесь появляется настоящий, рациональный FOMO. Пока большинство бизнесов: - играются с ChatGPT, - запускают первые AI‑боты, - обсуждают, «какую нейросеть выбрать», крупнейшие игроки уже: - выстраивают инфраструктуру, - перепроектируют процессы, - готовятся к миру, где AI станет такой же базовой технологией, как интернет. Поэтому ключевой вопрос для собственников и топ‑менеджеров уже не: «Нужен ли нам AI?» а: «Что произойдёт с нашим бизнесом, если конкуренты встроят AI в свои процессы на два года раньше нас?»

В 55 лет не обязательно продавать бизнес. Но к 55 годам уже желательно иметь бизнес, который можно продать на своих условиях. Я довольно часто говорю это собственникам — и почти всегда первая реакция: «А почему именно 55? Мне что, пора на пенсию?» На самом деле речь совсем не про возраст выхода из бизнеса. Речь про момент, когда у собственника ещё есть время подготовить компанию, выбрать сценарий и не оказаться в ситуации, когда решение принимают уже обстоятельства. На примере недавней истории с наследниками «Самолёта» написал подробнее, почему стратегия выхода нужна задолго до самой продажи и почему подготовленный к продаже бизнес обычно становится просто более сильным бизнесом. https://telegra.ph/Pochemu-k-55-godam-sobstvenniku-uzhe-nuzhna-strategiya-vyhoda-iz-biznesa-08-11

Уровень «Процессы»: если всё держится на вас — это не актив Есть простая проверка зрелости бизнеса: сколько решений в день не может быть принято без вас. Чем больше — тем сильнее бизнес привязан к вам, и тем труднее его передать. Что здесь смотрит покупатель. Насколько процессы описаны и повторяемы без импровизации. Что происходит на стыках — когда заявка переходит от продаж к производству, от производства к отгрузке. Где теряются деньги и время. И отдельно — есть разница между «есть программа» и «есть работающая система». Можно купить CRM, но реальные договорённости держать в Telegram. Можно написать сотни регламентов, которыми никто не пользуется. Можно внедрить ERP, а ключевые цифры по-прежнему собирать руками в Excel. Процесс становится активом только тогда, когда он действительно определяет работу и позволяет воспроизвести результат. Готово / не готово. Если новый сотрудник может выйти и работать по инструкции, а не «спросить у Иваныча» — процессы готовы. Если весь бизнес живёт в вашей голове — покупатель видит риск, а риск он оплачивает скидкой. Цель — превратить бизнес в механизм, который работает и без вас. Это же, между прочим, и есть ваша свобода ещё до всякой продажи. → Хотите бизнес, который работает без вас?

Сегодня хотел продолжить серию и рассказать про уровень «Процессы» — о том, что если всё держится на вас, то это не актив. Но этот пост подождёт до понедельника. Потому что сегодня у нас с Викой 5 лет со дня свадьбы!🥳 Семья для меня — это безумно важно. Это то, что даёт силы, то, что всегда подпитывает радостью! Так было не всегда: в 21 год я мыслил совершенно по-другому. Казалось, что главное — успеть, добиться, доказать. А семья... семья как-нибудь приложится. Сейчас я понимаю, насколько всё наоборот. Задач меньше не стало — их стало в разы больше. Но среда и пятница — это наши дни с дочкой. Мы гуляем, играем, дурачимся, катаемся на корабликах и просто улыбаемся друг другу. А выходные мы проводим все вместе, стараясь отложить дела в сторону. Вся наша команда в сборе: я, Вика, Адри и наш прекрасный хаски — единственный член семьи, который искренне уверен, что это мы живём у него, а не он у нас. Делегировать ему ничего невозможно, KPI он игнорирует😃 И знаете, что интересно? Бизнес от этого не рухнул. Наоборот — когда у тебя есть тыл, есть ради кого и ради чего, ты работаешь спокойнее и принимаешь решения увереннее. Семья — это, пожалуй, мой главный актив. Тот самый, который не держится на процессах и не требует делегирования. Он просто есть — и наполняет всё остальное смыслом. Вика, спасибо тебе! За терпение, за поддержку, за нашу дочку и за то, что рядом! Люблю тебя ❤️ А про процессы — в понедельник. Обещаю.

Уровень «Продукт»: то, что живёт без основателя Спросите себя честно: если вы уедете на три месяца без связи, ваш продукт останется прежним? Или качество держится на том, что вы каждый день лично «дожимаете»? Что здесь смотрит покупатель. Насколько продукт описан и воспроизводим. Есть ли стандарт, по которому его делает не гений, а обученный человек. Есть ли то, что защищает продукт — имя, технология, база клиентов, репутация. Готово / не готово. Продукт, который держится на системе, стоит в разы больше того же продукта, который держится на одном человеке. Потому что покупатель покупает будущее, а не ваше героическое настоящее. Собирательный пример: мастерская, где всё качество — в руках владельца, и такая же мастерская со стандартами и обучением. Вторую можно масштабировать. За неё и платят больше. → Насколько ваш продукт независим от вас?

Уровень «Структура»: чистый каркас продаётся быстро Самая частая причина, по которой хорошая сделка тянется полгода и теряет в цене — это неразобранная структура. Активы на трёх юрлицах, недвижимость на владельце лично, «серые» участки, старые судебные хвосты. Что здесь смотрит покупатель. Кто на самом деле владеет бизнесом? Где активы, где долги, где обязательства и поручительства? Что перейдёт с бизнесом, а что останется у вас? Готово / не готово. Если вы можете за один вечер нарисовать честную схему «кто чем владеет и кто кому должен» — структура готова к сделке. Если на этой схеме появляются «ну, тут надо разбираться» — каждое такое место покупатель переводит в дисконт или в отказ. И ещё: чем больше ценности «висит» на вас лично, тем сильнее покупатель будет удерживать вас после сделки — переходный период, earn-out, отложенный платёж, цена в зависимость от будущих результатов. Чистая структура — это не бюрократия. Это скорость сделки, ваша переговорная сила и деньги на столе сейчас, а не «потом, если». → Помогаем увидеть структуру глазами покупателя. Напишите

Уровень «Модель»: за что платят деньги на самом деле «У нас оборот миллиард» — звучит гордо. Но покупатель платит не за оборот. Он платит за устойчивость денежного потока: за то, что прибыль повторится и в следующем году, и без вас. Что здесь смотрит покупатель. Откуда берётся маржа? Она из уникального продукта — или из того, что вы лично дожимаете каждую сделку? Повторяемая выручка или разовые контракты? Один крупный клиент — или сотня? Готово / не готово. Если убрать двух-трёх ключевых клиентов и бизнес рушится — модель хрупкая, и цена это учтёт. Если выручка распределена и повторяется — модель крепкая. Собирательный пример: две компании с одинаковой прибылью. У одной — один клиент на 70% выручки. У второй — сорок клиентов. Вторая стоит заметно дороже при той же цифре в отчёте. → Хотите понять, насколько крепка ваша модель? Обсудим!

Уровень «Смысл»: зачем этот бизнес нужен кому-то, кроме вас Владелец, 63 года. Построил производство с нуля за 25 лет. Дети живут в другой стране и в дело идти не хотят. Он не боится работы — он боится, что дело умрёт вместе с ним. Пример собирательный, не реальный клиент Что здесь смотрит покупатель. Есть ли у бизнеса смысл, который держится не только на основателе. Почему клиенты приходят? Что будет с этим «почему», когда вас не будет в кабинете каждый день? Готово / не готово. Если на вопрос «зачем вы нужны клиенту» отвечаете вы лично и только вы — это не актив, это вы. Если ответ можно передать другому человеку одной страницей — смысл отделён от вас, и это уже актив. Продажа бизнеса — это не конец. Это способ дать делу прожить дольше, чем проживёте вы. Смысл — первый уровень, потому что без него остальные пять не стоят ничего. → Как отделить смысл от себя — поговорим? Напишите мне

Почему два бизнеса с одинаковой прибылью стоят по-разному Две компании. Одинаковая выручка, одинаковая прибыль. А стоят — по-разному, иногда в разы. Почему? Потому что цена — это итог, а не то, на что смотрит покупатель. Он покупает не прошлую прибыль. Он оценивает вероятность, что прибыль сохранится и вырастет после того, как вы уйдёте. Чтобы это увидеть, бизнес удобно разложить на шесть уровней. Мы называем это Картой бизнеса: · Смысл — зачем бизнес существует · Модель — на чём он реально зарабатывает · Структура — юридический их финансовый каркас · Продукт — что у него покупают · Процессы — как всё работает без импровизации · Организация — кто и что выполняет работу (люди и системы) Главная мысль всей серии: если ценность бизнеса держится на краях — в голове собственника и во внешней рекламе — она хрупкая. Собственник устанет, рекламный бюджет кончится — и результат поплывёт. Ценность, перенесённая внутрь, в модель, продукт, процессы и команду, — передаётся новому владельцу и переживает смену собственника. У готового к продаже бизнеса эта карта заполнена — и он уходит быстро и дорого. У «сырого» — в карте дыры, и каждая дыра превращается в дисконт на переговорах. Следующие недели разбираем карту по одному уровню — чтобы вы видели свой бизнес так, как его видит покупатель. → Подписывайтесь: дальше — уровень «Смысл».

Он находит связи между разрозненной информацией, отвечает на вопросы сотрудников и помогает превращать неструктурированную информацию в правила и процессы. Однако возникает парадокс: AI делает создание корпоративной базы знаний проще, но одновременно делает её наличие обязательным. Без единой логики, актуальных данных и ответственных за информацию AI лишь быстрее воспроизведёт существующий хаос. IBM зафиксировала: 72% руководителей считают собственные данные ключом к ценности от генеративного AI, а 68% — единую архитектуру данных критически важной. При этом быстрые инвестиции в технологии оставили многие компании с набором разрозненных решений; только 16% AI‑проектов удалось масштабировать. Это подтверждает: проблема уже не в доступе к AI, а в том, к чему именно его подключат. Следующее поколение корпоративных систем будет отличаться от привычных ERP и CRM. - Интерфейс станет диалоговым. Сотруднику не нужно знать, где лежит документ. Достаточно спросить: почему снизилась рентабельность, какие клиенты перестали покупать, где возникло отклонение и что делали в похожих случаях раньше. - Система будет не только отвечать, но и действовать. AI‑агенты подготовят отчёт, проверят договор, поставят задачи, запросят документы, обновят прогноз и проконтролируют исполнение. - База знаний перестанет быть статичной. Она будет обновляться на основе сделок, обращений, ошибок, решений и результатов экспериментов. - Информационная система станет цифровой моделью компании: люди, процессы, данные, решения, полномочия и показатели будут связаны между собой. AI сможет не только найти инструкцию, но и понять контекст: кто имеет право принимать решение, какие ограничения учитывать и какое действие следует предпринять. На мой взгляд, здесь будет формироваться важнейшее конкурентное преимущество. Модель AI можно купить. Доступ к мощным инструментам получат все. Но историю решений, накопленный опыт, логику процессов и собственную экспертизу купить нельзя. Это и станет настоящим корпоративным активом. Владельцам бизнеса стоит думать не только о внедрении отдельных AI‑сервисов. Нужно задавать более фундаментальные вопросы: - Где находится память нашей компании? - Что произойдёт, если завтра уйдут ключевые сотрудники? - Может ли новый человек понять процесс принятия решений без множества встреч? - Есть ли у бизнеса единый источник правды? - Сможет ли AI работать с нашими знаниями или он обнаружит только хаос в папках, таблицах и переписках? Не каждой компании нужно создавать Dodo IS с нуля. Но каждой понадобится система, превращающая накопленный опыт в воспроизводимые процессы. В эпоху AI выигрывать будут не те, у кого больше информации, а те, кто сумел превратить информацию в корпоративное знание, а знание — в действие.

Почему в эпоху AI каждой компании понадобится собственная Dodo IS В предыдущем посте я писал, что Dodo IS стала мозгом и кровеносной системой всей сети Dodo. После этого я задумался: как мало владельцы бизнеса вообще думают о создании собственной информационной системы компании. Не обязательно разрабатывать сложную платформу с нуля, как это делала Dodo. Речь скорее о системе, в которой собраны не только данные, но и знания о том, как на самом деле работает бизнес. Обычно информационная инфраструктура выглядит иначе. Финансы — в 1С. Клиенты — в CRM. Задачи — в трекерах. Документы — на дисках. Обсуждения — в почте и мессенджерах. Отдельные таблицы — в Excel, а важнейшие знания остаются в головах собственника и нескольких ключевых сотрудников. Формально все данные где‑то есть. Но единого представления о компании нет. Невозможно быстро понять, почему было принято то или иное решение, как должен выполняться конкретный процесс, какие ошибки уже совершались, кто обладает необходимой экспертизой и какие действия приводят к нужному результату. По сути, большинство компаний оцифровали хранение информации, но не оцифровали собственные знания. Проблема существует давно. По оценкам McKinsey, сотрудники интеллектуального труда тратят до 20% рабочего времени — фактически один рабочий день в неделю — на поиск и сбор информации. Более свежее исследование Atlassian показало: 55% опрошенных трудно находят необходимую информацию, несмотря на то, что они знают многих коллег. А половина респондентов хотя бы раз работала над проектом, параллельно выполнявшимся в другой команде. Эти цифры подтверждают клиническую картину: время тратится на поиск, а не на создание ценности. Когда знания не превращены в систему, компания постоянно платит за это: - сотрудники повторно решают уже решённые задачи; - новые сотрудники долго входят в работу; - одни и те же ошибки совершаются несколько раз; - решения зависят от того, удалось ли найти нужного человека; - уход ключевого сотрудника приводит к потере экспертизы; - собственник вынужден постоянно участвовать в операционке. Особенно ярко масштаб проблемы видно при уходе опытных сотрудников. В исследовании APQC среди 1 000 организаций только 8% сообщили, что системно фиксируют знания уходящих на пенсию специалистов; ещё 16% вообще не пытаются этого делать. Получается странная ситуация: компания годами инвестирует в оборудование, маркетинг и привлечение клиентов, но не капитализирует накопленные знания. Человек уходит — и часть компании уходит вместе с ним. Dodo пошла по другому пути. Dodo IS не просто хранила данные о заказах — она связывала клиента, кухню, доставку, персонал, аналитику, прогнозирование и франчайзи. Компания переводила предпринимательские знания команды в систему, воспроизводимую в каждой новой точке. Сегодня Dodo Brands описывает Dodo IS как операционную систему, которая автоматизирует процессы, соединяет рестораны и позволяет централизованно управлять сетью. Система собирает данные в реальном времени, строит прогнозы и даёт партнёрам единое представление о бизнесе. Важно разделять обычную автоматизацию и корпоративную базу знаний. CRM отвечает, что произошло с клиентом. ERP показывает движение ресурсов и денег. База знаний должна объяснять, почему компания действует именно так и что нужно сделать дальше. В неё должны попадать не только инструкции, но и логика принятия решений: - как определяется «хороший» клиент; - по каким признакам оценивается качество проекта; - почему устанавливается именно такая цена; - какие риски уже возникали; - какие гипотезы проверялись и с какими результатами; - почему одни решения сработали, а другие нет; - в каких случаях процесс должен меняться; - какие действия требуют согласования собственника. Фактически это операционная память компании. Раньше такие системы было сложно и дорого создавать: нужно было вручную описывать процессы, связывать базы и следить за актуальностью. С появлением AI ситуация меняется. Искусственный интеллект уже умеет анализировать документы, переписку, звонки и отчёты.

Поэтому спустя годы экспериментов Фёдор пришёл к другой формуле. Корпорации необязательно создавать новый бизнес с нуля. Более эффективный путь — найти работающую концепцию, купить её вместе с командой и встроить в платформу. Предприниматель доказывает продукт на рынке; сильная корпорация даёт капитал, технологии, закупки, аналитику, бренд и возможность быстрого масштабирования. Для Dodo Brands такой платформой служат Dodo IS и накопленные компетенции в операционном управлении и франчайзинге. Иначе говоря: предприниматель создаёт и проверяет концепцию, корпорация масштабирует её. Это более естественное разделение ролей. Главный вывод для меня таков: корпорации умеют масштабировать найденную модель, но не всегда умеют её находить. Поиск требует свободы, скорости, готовности ошибаться и реального риска потерять всё. Масштабирование требует противоположного: систем, стандартов, контроля, капитала и повторяемости. Совместить оба режима внутри одной структуры сложно. Интересно, что история Dodo подтверждает обе части этой мысли. Сначала Фёдор действовал как предприниматель: рисковал, экспериментировал и пересобирал модель. Когда модель была найдена, компания превратила её в систему и масштабировала через Dodo IS и франшизу. Рекомендую посмотреть интервью целиком. Разговор о стартапах внутри корпораций начинается примерно с 1:26:00, ключевой вывод звучит около 1:33:00 https://youtu.be/bVRsZUOVWcA

Почему корпорации не должны создавать стартапы В первой части я рассказывал о книге «Додо: от подвала до миллиарда», открытости Фёдора Овчинникова и краудинвестинге, который помог компании привлечь средства на развитие. Но успех «Додо Пиццы», на мой взгляд, во многом основан ещё и на другом решении. С самого начала Фёдор строил не просто сеть пиццерий, а технологическую платформу для управления сетью. Разработка Dodo IS началась одновременно с бизнесом — в 2011 году, когда собственная облачная информационная система ещё не была очевидным решением для ресторанной компании. Идея заключалась в полной оцифровке бизнеса: заказ клиента, работа кухни, доставка, управление персоналом, контроль качества, финансы, аналитика и взаимодействие с франчайзи — всё должно было быть в одной системе. Сегодня Dodo IS объединяет ERP, кассы, цепочки поставок и аналитику в реальном времени. Компания сама называет эту платформу основой масштабирования. По сути, Dodo IS стала мозгом и кровеносной системой сети. Меню, интерьер или рекламную кампанию можно скопировать; гораздо сложнее воспроизвести систему, которая ежедневно управляет тысячами процессов и позволяет тиражировать бизнес через партнёров. Особенно интересно читать в книге о том, как компания искала работающую модель. «Додо» выходила в США, Великобританию и Китай. Каждый рынок становился отдельным предпринимательским экспериментом: приходилось заново проверять продукт, цены, формат помещений, доставку, маркетинг, работу с агрегаторами и поведение покупателей. То, что работало в России и Восточной Европе, не всегда срабатывало на зрелых, конкурентных рынках. Овчинников отмечал, что развитие в Великобритании, США и Китае потребовало намного больше денег, времени и экспериментов, чем предполагала команда. Мне близок такой подход: не строить стратегию исключительно на презентациях и исследованиях, а проверять гипотезы реальным бизнесом. Открыть точку, получить данные, понять ошибки, изменить продукт или пересобрать модель — так обычно мыслят предприниматели. В недавнем интервью Александру Соколовскому Фёдор рассказал об интересном изменении своего взгляда. По его словам, два самых значимых эксперимента Dodo Brands вне пиццы — сеть шаурмы «Донер 42» и кофейни Drinkit. Один проект пришлось остановить, второй выжил и стал растущей международной сетью. Главный вывод Овчинникова оказался неожиданным: корпорации не должны создавать стартапы внутри себя. Почему? Стартап живёт в условиях постоянной угрозы смерти. Если у предпринимателя заканчиваются деньги, он не может полгода проводить совещания и защищать бюджет — ему придётся менять продукт, сокращать расходы, искать клиентов и буквально пересобирать самолёт в воздухе. В корпорации такого давления обычно нет. Есть зарплаты, бюджеты, инфраструктура и материнская компания, которая может продолжать финансирование. Даже если продукт не находит рынок, внутренний стартап может долго сохранять видимость нормальной жизни. Овчинников связывает именно это с решением закрыть «Донер 42»: у проекта внутри большой компании не было давления, при котором независимый предприниматель либо быстро находит работающую модель, либо прекращает существование. Есть и вторая проблема — ошибка выжившего. Когда мы смотрим на Dodo Pizza или любой успешный бизнес, мы видим победителя, но не видим сотни похожих запусков, которые провалились. В венчурной модели это учитывают: инвестор вкладывается в десятки проектов, понимая, что большинство не вырастет, а один большой успех компенсирует потери. У корпорации другая психология: она запускает один-два внутренних стартапа и ждёт результата от каждого. Получается ставка «один к одному» — без портфеля независимых команд. Со временем проекты обрастают бюджетом, руководством и политикой, и закрывать их становится сложнее, даже когда данные показывают неработающую модель.

Для меня эта история интересна тем, что Овчинников привлекал не просто деньги. Благодаря открытости он последовательно создавал вокруг бизнеса сообщество людей, которые сначала становились читателями, затем клиентами, франчайзи, сотрудниками и инвесторами. По сути, публичный блог заменил компании одновременно PR, investor relations и многолетний due diligence. Конечно, такая модель несла огромные риски. Сотни миноритарных акционеров, отсутствие ликвидного рынка для продажи акций, сложная юридическая структура и личная репутация основателя, фактически поставленная на кон. Но именно открытость позволила «Додо» привлечь капитал тогда, когда профессиональные фонды ещё не были готовы поверить в компанию. После книги я нашёл на YouTube запись последнего съезда партнёров «Додо Пиццы». И интересно, что даже спустя много лет компания продолжает действовать в той же логике: подробно рассказывает партнёрам, что происходит внутри бизнеса, куда он движется и что команда собирается делать дальше. Тоже рекомендую посмотреть: Ну и, насмотревшись и начитавшись про «Додо», я вполне предсказуемо пошёл туда перекусить 😄🍕 Это первая часть. Завтра расскажу про подход Фёдора Овчинникова к корпоративным инновациям и о том, почему крупным компаниям так сложно создавать действительно новые продукты.

Как читатели блога помогли построить компанию на миллиард долларов Недавно в подкасте «Иными словами» с Юлией Седовой мы вспоминали Фёдора Овчинникова. Я помнил его пост о том, как он на 147 дней ушёл в тундру и жил вместе с семьёй оленеводов. И почему‑то был уверен, что перед этим Фёдор продал свою долю в Dodo Brands. Оказалось, я перепутал уход из операционного управления с выходом из бизнеса. После нашего разговора на выходных прочитал книгу «Додо: от подвала до миллиарда». Слушайте, очень интересная. Рекомендую. Особенно меня зацепила история привлечения инвестиций. Точнее — то, как Фёдор одним из первых в России сделал ставку на краудинвестинг. Сегодня вокруг быстрорастущих компаний обычно строится довольно понятная схема: презентация, инвестиционные фонды, несколько крупных раундов. У «Додо» всё было иначе. Фонды не спешили вкладываться в пиццерию из Сыктывкара. Поэтому в начале 2014 года Фёдор фактически отказался от классического поиска фондов и решил привлекать деньги у частных инвесторов — в первую очередь у людей, которые годами читали его блог и наблюдали за развитием компании. Именно блог стал основой всей модели. Фёдор открыто публиковал выручку, расходы, управленческую отчётность, планы, ошибки и финансовые модели. Потенциальному инвестору не нужно было верить одной красивой презентации: он мог открыть блог и изучить историю компании практически с первого дня. Первый «Клуб частных инвесторов» был устроен через конвертируемые займы. Люди предоставляли компании деньги под процент и получали возможность позже обменять сумму займа вместе с процентами на акции. При этом Фёдор давал по договорам личное поручительство. В программе приняли участие 26 человек. Только один решил вернуть заём с процентами, остальные 25 конвертировали свои вложения в акции. Всего на этом этапе компания привлекла около 22,7 млн рублей при оценке бизнеса в 600 млн рублей. Минимальный порог последующей программы составлял 300 тыс. рублей. То есть инвесторами становились не только профессиональные фонды или сверхкрупные предприниматели, а обычные частные инвесторы, поверившие в компанию и её основателя. Когда Овчинников только объявил о такой модели, часть профессиональных инвесторов скептически оценивала потенциал: звучали мнения, что краудинвестинг позволит собрать лишь несколько миллионов рублей, которые в итоге «съест» сама инфраструктура привлечения денег. Фактический результат оказался совсем другим. За 2014–2015 годы «Додо» привлекла от большого количества частных инвесторов более 100 млн рублей (по некоторым данным — до ~110 млн). Эти деньги направлялись в том числе на разработку собственной информационной системы Dodo IS и создание инфраструктуры, необходимой для масштабирования сети. К 2016 году продажи всех пиццерий сети достигли 2,89 млрд рублей, управляющая компания получила 214 млн рублей выручки от роялти и взносов франчайзи, а её операционная прибыль до налогов и амортизации составила 46 млн рублей. Дальше компания смогла перейти уже на следующий инвестиционный уровень. В 2017 году «Додо Пицца» привлекла ещё $7,5 млн при предварительной оценке компании в $62,5 млн. Этот раунд уже возглавил семейный фонд крупного предпринимателя, однако в нём также участвовали действующие частные инвесторы компании. А в 2020 году сделка по продаже 1,5% акций прошла исходя из оценки компании примерно в 8,1 млрд рублей. Для сравнения: первые участники клуба конвертировали свои займы в акции при оценке бизнеса в 600 млн рублей. Это не означает одинаковую доходность каждого инвестора — нужно учитывать размытие долей и низкую ликвидность непубличных акций, — но рост стоимости компании получился более чем заметным. В 2021 году сам Фёдор оценивал Dodo Brands уже в $130–140 млн, опираясь на реальные сделки с акциями компании на вторичном рынке. Объём таких сделок только за 2020 год составил $2,4 млн. Сегодня сеть, начавшаяся с одной пиццерии в подвале Сыктывкара, стала международной компанией с продажами более $1 млрд.

В этот раз большинство участников нашего опроса проголосовало за сохранение ключевой ставки. Но Банк России всё же решил её снизить — с 14,25% до 14%. По обновлённому прогнозу Банка России от 24 июля 2026 года: - Инфляция в 2026 году: 6–7% (вместо апрельских 4,5–5,5%). - Ключевая ставка в среднем за 2026 год: 14,5–14,6% (было 14,0–14,5%). - Ключевая ставка в среднем за 2027 год: 10,5–12,5% (было 8,0–10,0%). - Прогноз по росту ВВП в 2026 году: 0,0–1,0% (было 0,5–1,5%). ЦБ также опубликовал ожидания по ставке на 2028 год (8–9%) и 2029 год (7,5–8,5%), подтвердив более плавную траекторию смягчения ДКП на фоне повышенных инфляционных рисков. Что это означает для рынка M&A? Само по себе снижение на 0,25 п.п. пока не изменит экономику сделок радикально. Долговое финансирование остаётся дорогим, а покупатели продолжат жёстко относиться к оценкам, денежному потоку и долговой нагрузке приобретаемых компаний.

Сегодня очередное заседание, прекрасная летняя погода, посмотрим какое будет решение