Стратегия бизнеса в деталях с Евгением Божко

Проще всего смену бизнес-модели видно на общепите. Там она прокрутилась четыре раза за десять лет, прямо у нас на глазах. Две прошлые истории были про типографии и про моё агентство, и кто-то мог подумать, что это дела давно минувших дней. Хорошо, возьмём…

Я подготовил для вас файл-гайд, в котором вы сможете забрать готовый промт и превратить любую нейросеть в личного финансового директора. Сейчас коротко объясню, зачем он нужен и как им пользоваться. Смотрите, в чём суть. Найти толкового финдира под разовую задачу - это неделя переговоров и собеседований, а разобраться, куда утекают деньги компании, нужно уже сегодня к вечеру. Согласны? Хороший финдир стоит дорого неспроста: он умеет читать банковскую выгрузку и видеть за сухими цифрами реальные утечки денег. Так вот, всю эту работу забирает на себя один промт. Пользоваться им проще, чем кажется. Выгружаете из банка операции по расчётному счёту за последние полгода, в любом банке для бизнеса это кнопка «Выписка» и файл в Excel. Открываете нейросеть, прикрепляете файл, копируете промт из гайда и заполняете поля в квадратных скобках. Чем занимается компания, какой налоговый режим, есть ли кредиты и лизинг, и главное, что у вас болит. Через пару минут вы получаете разбор на несколько страниц. Куда уходят деньги. Сколько компания проедает в месяц, даже если не отгрузит вообще ничего. Кто из клиентов даёт критичную долю поступлений и что будет с вами, если он уйдёт. В каком месяце вас ждёт кассовый разрыв и чем его закрывать. И самое неудобное, ради чего всё затевалось. За счёт чего компания жила последние полгода. Зарабатывала сама, жила на кредитах или на ваших же деньгах, которые вы сами и заносили обратно. Пока все операции лежат в одной куче, эти три случая выглядят абсолютно одинаково. Одно предупреждение, без него разбор превращается в самообман. Выписка показывает движение денег, а не прибыль. Поэтому в промт вшит прямой запрет называть остаток на счёте заработком и отдельный блок «чего по выписке не видно». Кроме самого промта в гайде лежит методичка. Что подготовить, на каких нейросетях это работает, а на каких нет, как за минуту проверить, что модель не наврала в цифрах, и какие модули дописать под сезонность, ФОТ, дебиторку и лизинг. Забирайте файл выше и прогоняйте сегодня же на своей выгрузке. А потом напишите мне, что вас там удивило больше всего.

Проще всего смену бизнес-модели видно на общепите. Там она прокрутилась четыре раза за десять лет, прямо у нас на глазах. Две прошлые истории были про типографии и про моё агентство, и кто-то мог подумать, что это дела давно минувших дней. Хорошо, возьмём рынок, который менялся у вас на глазах, и посмотрим на нём в ускоренной съёмке. Представьте небольшое кафе у метро. 1️⃣ Первая модель самая простая. Люди идут на работу, видят вывеску, заходят за кофе и завтраком. Ценность одна: получить привычное за две минуты и не опоздать. Доход зависит от трафика на улице, от того, насколько заметна точка, и от пропускной способности кассы. Всё. 2️⃣ Рядом открывается конкурент. Поток прохожих не вырос ни на человека, он просто разделился надвое. И выясняется неприятное: скоростью на кассе бесконечно выигрывать нельзя, потому что рынок упёрся в физическое место и в полтора утренних часа. 3️⃣ Тогда владелец меняет вопрос. Не «как обслужить больше тех, кто идёт мимо», а «как стать нужным тем, кто мимо не идёт». Появляется предзаказ, самовывоз без очереди, доставка завтраков и обедов в офисы. Рынком перестаёт быть улица, рынком становится район. 4️⃣ Приходит карантин. Прохожих нет, зал закрыт, и привычка заказывать дистанционно за пару месяцев становится нормой. Приложение, которое было приятным дополнением, превращается в главный вход в бизнес. И вот здесь ломается самое важное: клиент больше не выбирает вывеску, он выбирает строчку в выдаче. Конкуренция идёт за рейтинг, за время доставки, за ассортимент и за повторный заказ. 5️⃣ И последнее. Оказывается, что дорогой зал, витрина и место на бойкой улице больше не создают ценности. Ценность создают кухня, скорость сборки заказа, упаковка и последняя миля. Так появляется dark kitchen: кухня без гостевого зала, которая работает только на онлайн-заказы, в одном помещении готовит сразу для нескольких брендов, а помещение выбирают уже не по пешеходному трафику, а по близости к зонам доставки. Смотрите, что произошло. Бизнес прошёл путь от «продать кофе человеку, который идёт мимо» до «доставить еду туда, где человек находится». Одна и та же еда, тот же повар, а модель другая. И вот теперь главное. На каждом шаге менялась не технология. Менялось то, чего людям не хватало. Сначала не хватало времени у кассы. Потом не хватало возможности вообще никуда не идти. Потом не хватало уверенности, что привезут вовремя и то, что заказал. Приложение не создало этот спрос, оно на него ответило. А теперь неприятная часть, ради которой я это рассказываю. На каждом из пяти этапов владелец кафе мог совершенно честно сказать: у меня отличная точка, у меня лучший кофе в районе, у меня постоянные гости. И был бы прав по факту, и мёртв по модели. Больше того. Проходная улица и большой зал были его конкурентным преимуществом, тем, за что он платил дороже других и чем гордился. А при смене модели ровно это превратилось в главную статью убытка. Вот это и есть та вещь, которую собственник обычно не видит про себя. При смене модели первым тянет вниз не слабое место, а бывшее преимущество. У производственника это цеха и оборудование под старую номенклатуру. У логиста собственный парк. У консалтинга штат под задачи, которые клиент теперь закрывает внутри себя. То, что вы строили годами и считали своей силой, начинает работать якорем. Два вопроса на подумать: • За что платит ваш клиент: за то, что вы производите, или за то, чего ему сегодня не хватает? Это разные ответы, и второй меняется быстрее. • Что в вашем бизнесе сегодня считается главным преимуществом и первым станет обузой, если модель поедет? Если на второй вопрос ответа нет, напишите мне: @i_bozhko - разберем вашу ситуацию

второе - встреча с Бузинным Алексеем по празднованию 300 летия города Тольятти в 2037 году.

рабочие моменты дня : первое встреча в рамках работы Комитета по комплексному развитию территории. Выступает Половков Сергей, презентует строительные проекты. Я организатор и модератор

Через семь лет я сам оказался типографией «Современник», которая упустила свой рынок. В прошлый раз я рассказывал, как приехал туда с электронной версией буклета и увидел в цеху ручной набор металлическими литерами. Технология была доступна, её видели и не брали, и сегодня тех типографий нет. А теперь моя часть той же истории. Прошло 7 лет, и к этому моменту у меня было своё полноценное рекламное агентство: восемь менеджеров, три дизайнера, главный редактор, два журнала каждый месяц плюс фирменные стили и листовая продукция. Мы много работали и хорошо зарабатывали. Весь наш продукт опирался на полиграфию, буквально на бумагу: журналы, буклеты, визитки, фирменный стиль. Это была не специализация. Это была наша бизнес-модель. А в это время развивался интернет. Сначала модемы, потом сайты, и всё больше информации люди начали получать оттуда. И вот здесь главное, чего я тогда не увидел. Поменялись не только технологии. Поменялись привычки людей работать с информацией: она стала нужна здесь и сейчас, а не раз в месяц в виде журнала. Дальше всё пошло по цепочке. Рекламные бюджеты потянулись в новые носители, и наши платежи начали снижаться. Появилась конкуренция, которой раньше просто не было, причём не только за клиента, но и за сотрудников. Кончилось это тем, что я продал агентство и продал оба журнала. Почему я не заметил, что рынок поменялся? Я разбирал это потом много раз, и причин было четыре. 1️⃣ Самоуспокоенность. Мы хорошо держались и хорошо зарабатывали, и этого хватало, чтобы не задавать себе неудобных вопросов. 2️⃣ Я завяз в мелочах, большинство процессов было на мне. А когда ты в рутине, ты не видишь горизонта, не можешь поднять голову и пропускаешь важное на рынке. 3️⃣ Бизнес шёл на ручном управлении и требовал моего внимания целиком. Ручное управление забирает ровно тот ресурс, который нужен, чтобы смотреть вперёд. 4️⃣ Работа со стратегией была организована по остаточному принципу. То есть никак: до неё просто не доходили руки. Заметьте: ни одна из этих четырёх причин не выглядит как проблема, пока деньги приходят. Все четыре выглядят как нормальная жизнь занятого собственника. Поэтому их так трудно поймать вовремя. Моя модель перестала отвечать на простой вопрос: зачем клиенту я, если информация нужна ему сегодня, а не в номере через месяц. Ответа у меня не было, а деньги какое-то время ещё приходили. Сигнал о смерти модели не приходит в виде падения выручки. Сначала уходит смысл, потом клиенты, и только в самом конце цифры. Эту цену я заплатил сам, своими деньгами и своим бизнесом. Поэтому сегодня я довольно быстро вижу, где у компании модель уже поехала, и умею показать собственнику цену бездействия до того, как она станет видна в отчёте. Хотите посмотреть на это на своих цифрах, напишите мне: @i_bozhko А когда вы последний раз садились и смотрели не на выручку, а на то, как изменились привычки ваших клиентов?

Сигнал о смерти бизнес-модели не приходит в виде падения выручки. Расскажу, откуда я это знаю. Когда я только начинал заниматься дизайном, я сверстал для клиента буклет, и клиент попросил разместить заказ в типографии. Я приехал в первую попавшуюся, тогда это был «Современник», и попытался передать им электронную версию. Мне ответили: электронную версию принять не можем, распечатайте каждый цвет на лазерном принтере, а мы у себя фотоспособом перенесём на формы. Я очень удивился. Потом прошёл по цеху и увидел, как люди набирают текст металлическими литерами, там в основном печатали газеты. Технология настольных издательских систем к тому моменту была уже доступна. Не секретная и не запредельная по деньгам. Её видели и не брали. Чем это кончилось, вы знаете. Тех типографий нет, их место заняли другие. На месте «Современника» сегодня технопарк «Современник»: то же огромное здание, сотни предпринимателей внутри, а типографии больше нет. И главный вопрос: почему они не перешли? Не потому что там сидели дураки, а потому что их модель в тот момент работала. Были заказы, была загрузка, были клиенты, деньги приходили. Сигнал о смерти модели не приходит в виде падения выручки. Он приходит позже, когда менять уже не на что и поезд ушёл. То же самое я вижу сейчас у клиентов. У одного заказы выросли на треть, и он говорит: падения не чувствуем. А компания делает стройматериалы, где норма портфеля полтора года вперёд, и договоров после февраля у него нет. Рынок изменился, и это требует смены бизнес-модели. То, что кормило вас два и пять лет назад, сегодня становится анахронизмом, который тянет в банкротство. Бизнес-модель это не то, что вы производите. Это кто, за что и почему платит вам деньги, и при каких условиях он будет платить дальше. На старте своего бизнеса я видел смену модели в издательском деле изнутри, и на этой смене заработал свои первые деньги. Я был тем, кто пришёл с новой технологией, и смотрел, как рынок отсеивает тех, кто её видел и не двинулся. Поэтому я чётко отличаю спад спроса от смерти модели и вижу это раньше, чем это становится видно по деньгам. Вот четыре места из последних разговоров с собственниками, где модель кончилась, а выручка ещё не сигналит. 1️⃣ Решение о покупке вашего продукта принимается задолго до встречи с вами, и в этой точке вас нет. У производителя стройматериалов конструктив выбирают проектировщики, и после этого вход в сделку закрыт. 2️⃣ Вы продаёте одну модель, а работаете по другой, и разницу оплачиваете временем. Основатель IT-платформы продаёт самообслуживание, а за четыре года ни один клиент не запустился без его рук. 3️⃣ Выросший клиент уходит не к дешёвому конкуренту, а внутрь себя: открыл филиалы, занялся экспортом и завёл собственное юридическое подразделение вместо аутсорса. 4️⃣ Сильные сотрудники уходят не за деньгами. Они уходят потому, что увидели цикл сделки целиком, увидели, насколько он несовершенен, и решили сделать его лучше уже без вас. И знаете, что объединяет всех четверых? Каждый в момент разговора считал, что у него проблема с продажами, с кадрами или с рынком. А перестала работать модель, и деньги этого ещё не показали. Раньше смену модели было видно глазами: конкурент купил компьютер, вы это видите и можете купить такой же. Сегодня всё сместилось в поведение людей, а у поведения нет витрины. Его не привозят на выставку, оно не стоит в цеху у конкурента и не видно в отчёте о продажах. Проверьте себя: • На сколько месяцев вперёд у вас заключены договоры? Не сколько выручки, а сколько календаря. • Кто из тех, кто про вас знает, за последний год выбрал не вас, и что он выбрал вместо? • Где принимается решение о вашем продукте и есть ли вы в этой точке? • Почему ваш клиент платит вам сегодня, и будет ли эта причина работать через два года? Нет ответа хотя бы на два, и это уже зона, где ваша модель поехала. Это первое, что я разбираю с собственником на встрече. Хотите посмотреть на свои цифры, напишите мне: @i_bozhko А вы за последний год меняли что-то в самой модели или меняли только усилия?

Сильная компания не та, где ничего не ломается. А та, где локальная проблема не успевает стать проблемой всего бизнеса. Пока рынок рос, ошибку можно было заметить поздно, и ничего страшного не происходило: одно направление недозаработало, зато другое перекрыло, отдел продаж не выполнил план, а общий рост всё равно сгладил результат. Лишние люди сидели в штате, потому что выручки хватало на всех, а неудачный проект тянули ещё полгода, потому что деньги на него находились. Сегодня такого запаса времени у бизнеса нет. Поэтому задача собственника не в том, чтобы не ошибаться, это невозможно в принципе. Задача в том, чтобы увидеть отклонение тогда, когда его ещё можно исправить дёшево. Объясню на филиале, который я разбирал недавно: он вырос с 600 тысяч до 1,3 млн в месяц, при этом людей не добавляли, рекламу не увеличивали и продукт не меняли. Поменяли только контур управления продажами. Раньше собственник видел результат тридцатого числа: менеджеры весь месяц работают, а в конце выясняется, что плана нет. Обсуждать в этот момент уже особо нечего, месяц закончился и деньги не пришли. Мы стали смотреть не на итоговую выручку, а на то, что приводит к ней раньше: • дошли ли до тех, кто принимает решение; • появились ли даты реальных закупочных окон; • сколько клиентов перешло на следующий этап; • где зависли переговоры. И знаете, что произошло? Провал месяца стал виден в первую неделю. И это совсем другая ситуация, потому что между «мы через месяц не выполним план» и «мы не выполнили план на сегодня» для собственника лежит большая разница в деньгах. На уровне всей компании работает ровно то же самое, только цена вопроса выше. Вторая история, производство с оборотом в миллиарды. Несколько лет бизнес рос: добавлялись направления, приходили новые люди, строились цеха. При этом направления не разбирались по реальной прибыльности, мотивация была слабо связана с результатом компании, а часть управленческих решений просто не доводилась до исполнения. Пока рынок позволял, всё это спокойно жило. Когда продажи снизились, оказалось, что проблема уже не в одном отделе: она вылезла сразу в оборотке, в загрузке производства, в кредитной нагрузке, в мотивации, в управлении и в продажах. Локальные отклонения слишком долго не решались и успели соединиться в один снежный ком проблем, который продолжал расти. Вот что для меня управляемость бизнесом - это не количество отчётов, не ежедневные совещания и уж точно не контроль ради контроля. Это способность компании достаточно рано ответить на три вопроса: 1️⃣ Где мы начали отклоняться? 2️⃣ Почему это произошло? 3️⃣ Какое решение нужно принять сейчас, пока оно ещё не стало дорогим? Сигналы при этом на каждом уровне свои. В продажах это конверсия, сроки сделки и объём будущего портфеля. В производстве: загрузка, сроки, запасы и себестоимость. В финансах: оборотка, маржа, дебиторка и стоимость денег. В команде я смотрю на выполнение решений и на уход сильных людей, а по направлениям вообще не на выручку, а на то, сколько капитала направление требует и что возвращает компании. И вот что здесь важно. Устойчивость я бы вообще не измерял размером подушки на счёте, потому что большой запас денег просто позволяет дольше не замечать неправильные решения. Устойчивость это когда компания быстро понимает, что прежнее решение перестало работать, и способна его изменить, не разбирая при этом весь бизнес до основания. Проверьте себя простым тестом. Вспомните проблему, которая сейчас стоит вашей компании серьёзных денег, и ответьте на два вопроса: когда вы впервые могли увидеть первые признаки и когда реально начали что-то менять? Расстояние между этими двумя датами один из самых дорогих показателей в вашем бизнесе.

Субботний вечер. Русский романс.

«Когда начинается отлив, становится видно, кто купался голым» Фразу приписывают Баффету. Сейчас на рынке ровно такой отлив. Пока экономика росла, вода поднимала все лодки разом, и было не разобрать, кто держится на системе, а кто на спросе. Рынок встал, и теперь стало видно. Расскажу про компанию, с которой сейчас начинаю работать. Федеральное производство складских стеллажей. В прошлом году оборот пять с лишним миллиардов и 345 человек в штате. В этом продажи упали вдвое: было 430 млн в месяц, стало 230. Первое, что хочется сделать в такой ситуации, это обвинить рынок. Но рынок не упал, он насытился и стал рациональным. Теперь рынок не прощает управленческие компромиссы, на которые собственник годами закрывал глаза. ❗️ Пока денег было много, компания могла себе позволить многое. Вести направления, не считая, какое из них сколько приносит. Держать раздутый штат и не проверять загрузку сотрудников. Платить менеджеру процент за факт отгрузки, даже когда план провален, а компания в минусе. Собственник в это время «вышел из операционки». Его слова: «Я вроде бы не был в управлении, но прибыль меня устраивала, и я закрывал глаза на недочёты». Претензий тут ноль: на растущем рынке так делает большинство, и выглядит это как делегирование. Но по факту это была потеря контроля. Что вскрыл отлив: 1️⃣ Новая очередь производства, достроенная в кредит, попала ровно на подъём ставки. Отдача ещё не пришла, а долг обслуживать надо уже сейчас. 2️⃣ После смены мотивации: процент с объема на процент с прибыли - отдел продаж сжался с 30 человек до 15. Ушли не слабые, ушли лучшие, и часть клиентов забрали с собой. 3️⃣ Оборотка заперлась в круге: чтобы продавать, надо производить, чтобы производить, надо купить сырьё, а деньги на сырьё приносят продажи. 4️⃣ Самое дорогое. За годы, пока собственника не было в управлении, люди в компании стали людьми исполнительного директора. Исполнительный директор так и сказал: «Это мои люди». Управлять всем этим было некому. Задачи ставились, а исполнение никто не спрашивал, и что считать результатом, никто не сформулировал. В такой пустоте власть подбирает тот, кто ближе к людям. Наёмные топы её и подобрали, под свои интересы. Что с этим делать? Первая мысль уставшего собственника: найти нормального гендира, пусть он всё разрулит. Это ловушка. Такой человек уже был, и закончилось это параллельной властью. Владелец сделал правильный шаг сам, без меня: вернулся в ручное управление и лично вытягивает компанию. Только на таком надрыве его хватит месяца на два, дальше он сам станет узким местом. Поэтому мы с ним сейчас собираем слой управленцев-«офицеров». Полномочия такой руководитель получает от компании, а не лично от собственника, и работает по уставу, а не А не полевым командиром на своем куске фронта. Мотивацию ему считают от прибыли: заработала компания, заработал и он. Проблему без вариантов решения приносить нельзя. Собственник только акцептирует решение, если оно совпадает с общим видением будущего компании. И каждый “офицер” держит в голове замысел Командира: куда идём и что сейчас в приоритете. Сколько ваша компания заплатила в этом году за результат, которого не было? И есть ли у вас офицерский состав работающий по уставу?

Продажи ВСЕГДА рушатся последними. Просто это виднее всего. Поэтому, как только проседает выручка, под раздачу первым попадает отдел продаж. Планёрки учащаются, планы становятся жёстче. Собственник бросаеться переписывает скрипты и покупать CRM. Начинаются увольнение менеджеров и найм новых. Иногда ТАКАЯ встряска помогает. Но чаще всего — нет. Давайте смотреть правде в глаза. Ваш продукт не стал хуже за один квартал. Клиенты не испарились. Менеджеры не разучились продавать за полгода. Изменилась сама среда, в которой СЕГОДНЯ заключается сделка. На рынке в последнее время произошли три вещи: Первое. Клиент решает дольше: цена ошибки для него выросла. Семь раз отмерь, один раз отрежь, вот его сегодняшний принцип. Пока не сравнит десяток предложений и не переговорит с десятком поставщиков, не выберет. Второе. Если можно не покупать, клиент не покупает. Деньги дорогие: то, что он отдаст сейчас, завтра придётся занимать под высокую ставку. Третье, и о нём забывает большинство. Решение покупать или не покупать принимается раньше и не там, где вы его ждёте. Вы ждёте его за столом переговоров, а оно принимается при формировании бюджета, за полгода до вашей встречи. 👉 Живой пример. Производитель отечественных станков, который параллельно возит и оборудование из Китая. Годами они жили на входящем трафике из Яндекса. Клиент приходил с уже сформированной потребностью, менеджерам оставалось только быстро обсчитать смету. Но деньги подорожали. Компании сдвинули модернизацию на поздний срок. Входящий поток иссяк, лиды стали золотыми, экономика улетела в минус. Руководство действует по учебнику: переводит отдел продаж в жесткий холодный обзвон. Менеджеры парсят базы, ищут ЛПР, звонят. И получают тотальный отказ. Почему? Потому что сегодня клиент не покупает станки по телефону. Решение принимается на совете директоров или бюджетном комитете. И к этому моменту у дверей клиента уже стоят 3-4 поставщика. Клиент выбирает не из всей выдачи интернета, а из этих четверых. А из четверых выигрывает не тот, кто предложил конкретный станок. Выигрывает тот, у кого было желание разобраться в производстве клиента: пройти по цехам, посмотреть, что и как обрабатывается, где простой, где пересортица, где затоваривание. И предложить не станок, а повышение эффективности всего производства. Станок в таком предложении просто инструмент. В чем была структурная ошибка компании? Они действовали так, будто сделка решается в момент звонка. При этом в их бизнес-модели вообще не было заложено работы, которая позволяла бы попасть в планы клиента ДО ТОГО, КАК он их утвердит. У них не было KPI на такие действия. Нет заявки — нет работы. Люди пахали честно, делали сотни холодных звонков. Но они опаздывали на полгода. К моменту, когда клиент формулировал задачу, он уже понимал, кому отдаст деньги. Что с этим делать? Механика только одна. Перестать ждать сформированный спрос и получить доступ туда, где этот спрос только зарождается. Как и в прошлом посте с производителем инструментов, выходом стал перенос точки контакта из телефонной трубки на территорию клиента — в аудит производственной цепочки. Требовать от отдела продаж больше прежних действий сейчас бессмысленно. Удвоение звонков и встреч ничего не даст, если ваши менеджеры не попадают в окно принятия решений. Вопрос не в том, почему ваши продавцы стали хуже закрывать сделки. Вопрос в том, сколько десятков сделок в год ваша компания проигрывает еще до того, как узнает об их существовании? В следующем посте разберу компанию с оборотом 5 миллиардов, где изменившийся рынок за один год вскрыл все компромиссные управленческие решения и недоработки, которые копились годами. Включайте уведомления.

Почему масштабирование бизнеса часто съедает прибыль, а не растит её Управленческий рефлекс когда уперлись в стеклянный потолок обычно один: ➡️ чтобы вырасти, нужно вложиться. И мы открываем новые филиалы, хантим дорогих топов с рынка, внедряем тяжелые ERP-системы или закупаем дополнительные производственные линии. Нам кажется, что мы инвестируем в фундамент. Но на деле мы часто попадаем в ловушку. Каждый добавленный ресурс неизбежно увеличивает сложность бизнеса. Управлять им становится тяжелее, циклы согласования удлиняются, а накладные расходы растут быстрее, чем выручка. В итоге оборот компании растёт, а дивиденды собственника в лучшем случае остаются на прежнем уровне. Работы больше, а результат тот же. Масштабирование неэффективной системы просто масштабирует хаос. Прежде чем подписывать бюджет на очередное расширение, закупку или найм людей, я всегда предлагаю собственникам провести структурный аудит текущей бизнес-модели. Нужно понять, где именно сложность вашей компании скрывает вашу маржу. Это не про то, чтобы «заставить менеджеров лучше работать». Это вопросы уровня архитектуры бизнеса: • Клиентский портфель, а не просто база. Мы вытаскиваем весь LTV из наших стратегических заказчиков? Или мы продолжаем работать с промышленными гигантами в транзакционной модели, закрывая разовые заявки, вместо того чтобы интегрироваться в их цепочку поставок на годы вперед? • Структура команды. Кто из ваших руководителей генерирует прибыль, а кто стал просто администратором процессов? Сколько в компании образовалось центров затрат, которые просто обслуживают усложнившуюся инфраструктуру, но не влияют на конечный продукт? • Продуктовая матрица и капитал. Какие товарные направления или проекты мы продолжаем финансировать по инерции? Сколько оборотного капитала намертво заморожено в направлениях, которые дают 5% прибыли, но сжирают 30% фокуса внимания топ-менеджмента? • Загрузка активов. Что из уже оплаченного оборудования, софта или купленных компетенций работает на десятую долю своих возможностей, потому что процессы не синхронизированы между собой? Когда мы начинаем разбирать бизнес через эту призму, необходимость в новых миллионных вложениях часто отпадает сама собой. Интенсивный рост не требует капитальных затрат. Мы не добавляем новые элементы, мы пересобираем связи между существующими. Убираем лишние звенья, меняем фокус отдела продаж с «поиска лидов» на «управление клиентом», отсекаем проекты, жрущие оборотку. И это дает рост чистой прибыли уже в рамках текущего квартала. ❗️ Главный инсайт системного бизнеса: ваш следующий кратный рывок заложен не в том, что вы можете докупить снаружи. Он заложен в скрытой маржинальности вашей текущей структуры.

Пока в опросе лидирует внедрение современных IT-систем, будь то CRM, ERP, автоматизация

Менеджер бьется за разовую заявку, а компания теряет завод Ко мне пришел клиент: продают инструмент для металлообработки, оборот застрял на 5 млн рублей. Отдел продаж — идеальный по формальным признакам: менеджеры делают по 50 холодных звонков в день, план по звонкам выполняется, отчётность сходится. При звонке менеджеры спрашивали закупщика: *«У вас есть потребность в режущем инструменте?»* Собственник был уверен, что проблема в плохом скрипте, и просил его переписать. Но проблема была в самой бизнес-модели. Таким вопросом в лоб менеджер ловит только уже *сформированный* спрос. То, что горит прямо сейчас. Всё остальное, что происходит на заводе, для компании просто не существует. Вы работаете в модели «поставщик по заявке». Мы изменили не скрипт. Мы изменили саму функцию отдела продаж. Целью первого контакта стала не продажа, а доступ к производственному процессу. Единственная задача телефона теперь — договориться о бесплатном испытании инструмента на станках завода. Менеджеры выехали из офиса. Количество звонков упало с 250 до 70 в неделю, зато появились командировки. И вот что оказалось видно из цеха, чего никогда не узнать по телефону: • Какое оборудование завод планирует закупать. • Под какие крупные заказы он будет тариться следующие полгода. • На какой операции они ловят брак и теряют деньги. • Что и почему они прямо сейчас берут у ваших конкурентов. • Когда у них открывается следующее закупочное окно. Стоя у станка, эксперт видит, что помимо базовых резцов заводу нужны шлифовальные диски, СОЖ и еще десяток позиций. На испытаниях менеджер знакомится со всеми лицами, влияющими на закупку, а не только со скучающим снабженцем на телефоне. Итог: оборот вырос с 5 до 10 млн. Без рубля в рекламу, с тем же продуктом и людьми. Но рост — это следствие. Суть в том, что изменилась бизнес-модель: 1. Глубина чека вместо ширины воронки. Продать 10 товарных групп одному лояльному заводу выгоднее, чем по 1 группе десяти разным. 2. Смена позиционирования. Компания стала партнером по производственной эффективности. Если вы помогаете снизить процент брака, заменить вас становится слишком дорого. 3. Ранний вход в сделку. Зная планы завода, компания делает предложение еще до объявления официального тендера. Вторые 5 миллионов не пришли с нового рынка. Они лежали у тех же заводов, которым мы и так звонили. Закупки там всё равно состоялись, просто мимо нас — старая модель не позволяла их забрать. В промышленном B2B деньги находятся не в бесконечном увеличении количества контактов. Они лежат в глубине понимания клиента. Пока ваш менеджер видит текущую потребность — вы продаете одну позицию. Когда он понимает процесс — вы забираете весь объем будущих закупок. Ваш отдел продаж перестает быть просто сбытом и становится стратегическим радаром, который показывает, куда компании развиваться завтра. Насколько ваши продавцы понимают реальный бизнес клиентов?

Что с рынком? Это обвал или просто тяжелые времена? Сейчас очень легко успокоить себя тем, что рынок замер, а клиенты перестали покупать. Но если посмотреть на компании, которые прямо сейчас делают рекордную выручку, вывод будет другим. Деньги на рынке есть. Просто рынок перестал спонсировать ваши управленческие ошибки. Еще пару лет назад бизнес прощал слабую систему. • Можно было раздувать штат про запас, потому что растущий оборот всё покрывал. • Можно было не вникать в воронку продаж, пока на счет падали деньги. • Можно было плодить десяток «перспективных» направлений, не считая, сколько оборотки и фокуса они сжигают. • Можно было ехать на сарафанном радио и не знать стоимость привлечения клиента. Сегодня за эту беспечность выставляют реальные счета. Раздутый штат превращается в неподъемные постоянные расходы. «Перспективные» проекты генерируют убытки. Слабая работа с базой заставляет вас сжигать бюджеты на холодный трафик, пока ваши же старые клиенты уходят к конкурентам. Отсутствие контроля конвертируется не в плохие отчеты, а в кассовые разрывы и падение вашего личного дохода. Значит ли это, что расти больше нельзя? Нет. Но старый рычаг — залить проблему дополнительными деньгами, нанять еще людей или влить больше бюджета в рекламу — сломался. В текущих реалиях выигрывают те компании, которые умеют: — Резать лишнее и фокусироваться на прибыльных направлениях, а не распыляться на десять фронтов. — Выжимать максимум из текущей клиентской базы и производственных мощностей. — Вовремя убивать проекты, которые не приносят денег. — Связывать управленческие решения с жесткими цифрами и сроками. Сегодня масштабирование начинается не с расширения. Оно начинается с инвентаризации того, что у вас уже есть. Задайте себе вопросы: Сколько сотрудников в вашей компании работают на 30% своего потенциала? Какие клиенты не получали от вас предложений уже полгода? Какой товар заморозил деньги на складе, потому что никто не выстроил его продажи? И главное — какие убыточные процессы вы продолжаете финансировать просто по инерции? Рынок никуда не исчез. Он просто стал жестким аудитором, который моментально подсвечивает неэффективность. Сейчас забирают куш не те, у кого больше ресурсов, а те, кто навел порядок в своем бизнесе. Всю эту неделю будем разбирать механику: как пересобрать продажи, команду и управление так, чтобы компания росла без бесконечного раздувания расходов.