Центр аналитики бизнеса | Михаил Алексеев

Лето заканчивается. Еще вчера было ощущение, что впереди много времени. А сегодня утром уже пахнет осенью. Природа не спрашивает. Не торопится. Просто меняется. Наверное, человек тоже устроен так. Мы долго живем с ощущением, что всё еще впереди. В бизнесе - следующий год. Следующий проект. Следующий рывок. А потом вдруг понимаешь: часть возможностей уже прошла. Часть людей ушла. Часть решений больше нельзя отложить. В этом есть что-то печальное. Но и что-то хорошее. Конец лета - не конец. Это просто время посмотреть, что выросло. Что не получилось. Что пора отпустить. И что еще можно успеть. В бизнесе, как и в жизни, важно не только уметь начинать. Важно вовремя понять, что сезон меняется. И не бояться начать следующий.

Кстати, о малом бизнесе, о мелких предпринимателях. У нас их «малышами» называют. Капитализм, согласно классической работе Вебера, сформирован протестантской этикой, а протестантская этика основана на концепции предопределения. У русских, в России, это было связано со старообрядцами. Бог каждому дал роль: пекарь, фонарщик, адвокат. О спасении мы узнаём по тому, как хорошо с этой ролью справляемся. На практике это означает вот что: владелец маленькой пекарни или магазинчика, где прямо крутой сервис, отличная продукция, честное соотношение цены и качества, — угоден Богу и наверняка определён к спасению. Это настоящий предприниматель. Может быть, даже великий. Напротив, богач и владелец огромной сети пекарен или магазинов, где всё плохо, — это говно. Буквально паразит. И спасён не будет. Дело тут не в Боге, конечно. Это про самоощущение. Кондитер в каком-то крохотном немецком, шведском или английском городке, пекший торт на заказ, чётко понимал: если у него получится великолепный торт, никто не посмеет взглянуть на него сверху вниз. Ни местный аристократ, ни бургомистр, ни священник. И он сам ощутит себя иначе — избранным, угодным. И пусть времена изменились, и экономика уже другая, и философия, всё равно: эта прививка, этот опыт вшит в коллективное сознание. Отсюда — IKEA, LEGO, французский люкс и многое другое. Достоинство не определяется цифрами. У совести нет больших и малых. Есть качество — а уже потом всё остальное. Знаю пару «малышей», которым почти любой из российского списка Forbes пятки не достоин массировать. Горжусь этими знакомствами.

Ещё один важный показатель, который редко кто считает. Share of Wallet (SOW) - это показатель, который показывает, какую долю всех расходов клиента в определённой категории получает ваша компания. Проще говоря: «Из всех денег, которые клиент тратит на такой продукт или услугу, сколько он тратит у нас?» Пример: Представим, что клиент тратит на продукты питания 20 000 ₽ в месяц: 6 000 ₽ - через ваш магазин , 14 000 ₽ - у конкурентов. Тогда:SOW =6000/20000​=30%. Это означает, что вы получаете 30% бюджета клиента в этой категории, а оставшиеся 70% — конкуренты. Зачем нужен этот показатель? SOW отличается от обычной выручки или количества клиентов. Он показывает не только сколько клиент покупает у вас, но и сколько потенциального бизнеса вы ещё можете забрать. Главная идея: Share of Wallet - это показатель глубины отношений с клиентом и потенциального пространства для роста, а не просто объёма текущих продаж.

В интересное время мы всё же живём. Кто-нибудь в 2019 году мог представить себе пандемию, закрытие проливов, войны... И это только начало. Об этих десятилетиях историки позже напишут библиотеки. Слом однополярного мира. Смена укладов. Изменение идей. Глобальный мир правления США и ТНК рассыпается. Каждый сейчас будет стараться самостоятельно выгрызать себе место под солнцем. И в истории. Скорая смена технологического уклада. Роботизация, 3D и термоядерный синтез на смену микроэлектронике. Конец 400-летнего капиталистического расширения в мире. Все активы (включая негров в Африке и пингвинов в Антарктиде) сосчитаны и поставлены на баланс. Больше грабить (не совсем честно конкурировать) не с кем. Всё это повлияет на общество. Другие ценности, иные взаимоотношения. Останется ли частное предпринимательство? Скорее да, чем нет. Оно будет менее массовым точно. И, уверен, более профессиональным. Бросить курить что ли? Чтобы точно увидеть чем всё это закончится))))

⚡️ Ужесточение по страховым взносам для МСП Пока все обсуждали НДС и прогрессивную шкалу НДФЛ, незаметно прошла одна из самых затратных для бизнеса поправок налоговой реформы. Официально утверждены изменения в Налоговый кодекс, всеобщая льгота по страховым взносам для малого и среднего бизнеса упраздняется. Начиная с нового налогового периода, экономить на взносах за сотрудников смогут только избранные ниши. 🔑 Ключевые моменты Государство меняет подход и вместо поддержки всех подряд вводится жесткая отраслевая привязка! • Кто сохранит льготу. Для МСП из сферы обрабатывающего производства введена супер-льгота ставка 7,6% с выплат свыше 1,5 МРОТ. Для остальных приоритетных секторов ИТ, транспорт, туризм и др. по перечню № 4125-р сохраняется тариф 15% с выплат свыше 1,5 МРОТ. • Кто попал под удар. Все остальные сферы МСП от оптовой и розничной торговли до классической сферы услуг, общепита и консалтинга переводятся на общие рельсы. Для них ставка взносов с выплат в пределах 1,5 МРОТ составляет стандартные 30%, а с выплат свыше 1,5 МРОТ она теперь также возвращается к полным 30% в пределах единой предельной базы. • Цена вопроса. Для компаний с большим штатом сотрудников в неприоритетных отраслях общие расходы на фонд оплаты труда ФОТ из-за отмены льготы вырастут в среднем на 5–12%. 🏭 Что это значит на практике Эпоха, когда можно было просто числиться в реестре МСП и платить сниженные взносы, закончилась. 1. До конца текущего года у бизнеса есть время провести аудит своих кодов ОКВЭД и реальной структуры выручки. 2. Если ваша основная деятельность приносит доход по льготному направлению например, производство, но в ЕГРЮЛ основным висит старый код оптовой торговли, то вы потеряете миллионы на ровном месте просто из-за бюрократии. 🛠 Итог Закон принят и обратного пути нет. Это прямой сигнал для собственников и генеральных директоров, что финмодели и бюджеты на фонд оплаты труда нужно пересчитывать прямо сейчас. Если ваш бизнес балансирует на грани производства и торговли, необходимо срочно менять структуру ОКВЭД и приводить документы в соответствие с новыми требованиями.

Показатель на миллион долларов Эластичность спроса по цене. Отражает зависимость продаж от изменения цены на товар (подробнее в карточках). Бывают товары очень эластичные, а бывают абсолютно не гибкие к изменениям цен. И этим можно очень эффективно пользоваться. Помню, во времена работы в крупном бизнесе, мы высчитывали этот коэффициент у пары сотен товаров. Смотрели изменения за 4-5 лет. С прогнозом попадали в пределах 8-20%. Но и этого было достаточно, чтобы сказать поставщику: "- Хотите увеличить продажи своего товара в 5 раз? Ставим вот такую цену. Скидку делим поровну - половину скидываете вы, половину мы. Ну с вас ещё ретробонус, конечно, вы же помните....)))". Зарабатывали все. И да, в те времена ходили байки, что за абсолютно точную формулу этого показателя (учитывающую цены на товары заменители/аналоги, трафик, цены конкурентов и ещё кучу факторов) дают Нобелевскую премию. Скорее всего ерунда. Но то, что с помощью этого инструмента заработан не один миллион долларов - это абсолютно точно.

Всё ещё пытаются назначить виноватых за высокую инфляцию.

Периодически ко мне обращаются с задачей оценить инвестиционную привлекательность бизнеса для покупки. Стоит ли вкладываться и насколько быстро это окупится. Часто ситуация выглядит так. Собственник продаваемого бизнеса (розничный продуктовый магазинчик): - Выручка в сезон (в выходные) 50 тысяч в день. Прибыль получаю 500 в месяц. Даже невооружённым взглядом уже не сходится. Чтобы получать 500 тысяч в месяц только наценки (не чистой прибыли) нужно, чтобы: - выручка ежедневно 50 тыс.рублей (а не только в выходные в сезон); - торговая наценка 50% (в продуктах - несбыточная мечта). Отсюда потом вычитаем, аренду, зарплаты, налоги, транспортные, списания и другие расходы. Так что уже не бьётся. А когда говоришь, что "давайте на цифрах посмотрим, дайте данные за последние пару лет", собственник обычно очень смущается и печально сетует на отсутствие какого-либо учета. Заканчивается всё тем, что: - (картавым голосом еврея из "Брата-2") "Мы русские люди должны доверять друг другу". Бизнес по-русски 🙄.

Сегодня взорвали в соседнем городе. Вспомнилась история после самого начала СВО. Тренажерный зал. Несколько качков живо обсуждают новые санкции и уход брендов из России. Влетает девчушка. Вся на спорте, в найках и гуччи. И мимоходом так бросает: - Если эти уроды думают, что из-за их ссаных тряпок мы тут революцию устроим... То они ещё более тупые, чем кажутся. Занавес. Так вот. Примерно 15% рынка непродовольственных товаров - это конечно серьёзно. Но логистику перестроят, склады отремонтируют. Да, не все предприниматели переживут. Но большинство смогут. Ведь это всего одна площадка одного из каналов привлечения покупателей. Так что жизнь продолжается.

У Трюффо — доброго ангела мирового кинематографа — есть эпизод в тему. Франция. Галантерейщик приходит к частному детективу. Тот сразу в лоб: — Вы, наверное, подозреваете жену в измене? — Нет, что вы. Жена замечательная, красивая. У нас прекрасный брак. — Здоровье подводит? — Я здоров. — Финансовые проблемы? — У меня магазин. Дела идут превосходно. Выручка постоянно растёт. — Так, не понимаю. А чего пришли-то? — Видите ли, я чувствую, что меня не любят. Какая-то скрытая враждебность кругом. Вы не могли бы выяснить, почему так? С прошедшим Днём работника торговли, дорогие барыги.

Взрослые люди начинают учиться не тогда, когда появляется свободное время. А тогда, когда становится больно. Пока всё работает, кажется, что знания можно отложить. Продажи идут. Клиенты есть. Деньги приходят. Зачем что-то менять? Но потом приходит момент, когда привычные способы перестают работать. Падает прибыль. Появляются кассовые разрывы. Лучшие сотрудники увольняются. Конкуренты начинают обгонять. Именно тогда человек открывает книгу, идет на обучение или начинает искать того, кто уже проходил этот путь. Боль - плохой спутник. Но очень хороший учитель. Она заставляет задавать вопросы, которые раньше даже не приходили в голову. Жаль только, что многие начинают учиться слишком поздно. Когда задача уже не в том, чтобы расти. А в том, чтобы выжить. Сильные руководители отличаются не тем, что у них нет проблем. А тем, что они учатся до того, как проблемы становятся критическими. Потому что знания, полученные из любопытства, обходятся гораздо дешевле, чем знания, полученные через кризис. И да, современное поколение инфантильных подростков, считающих что все им должны просто потому, что они есть (такие прекрасные и замечательные), появилось из-за того, что мы, родители, всячески ограждали их от всех трудностей и болей, не позволяя становиться взрослыми.

Почему одни компании годами зарабатывают, а другие постоянно борются за выживание? Ответ на этот вопрос почти 50 лет назад предложил Майкл Портер. Он сказал простую, но очень важную вещь: На прибыль влияет не только то, как вы работаете. Но и то, в каком конкурентном окружении вы находитесь. Для этого он сформулировал модель «5 сил Портера». Вот эти пять сил: 1. Конкуренты. Чем больше игроков продают одно и то же, тем сильнее давление на цену и прибыль. 2. Новые игроки. Если войти на рынок легко, завтра у вас появятся новые конкуренты. 3. Поставщики. Когда поставщиков мало, именно они начинают диктовать условия. 4. Покупатели. Если клиент легко может уйти к другому, ваша переговорная позиция становится слабее. 5. Товары-заменители. Иногда главный конкурент — это не аналогичный продукт, а совершенно другой способ решить ту же задачу. Самая распространенная ошибка руководителей — смотреть только на конкурентов. Хотя прибыль компании может «съедать» совсем другая сила. Например, один крупный поставщик постоянно повышает цены. Или клиенты настолько привыкли получать скидки, что уже не готовы покупать по полной стоимости. Или рынок стал настолько простым для входа, что каждый месяц появляются новые игроки. Хороший руководитель управляет не только своей компанией. Он постоянно анализирует силы, которые влияют на нее извне. Потому что стратегия начинается не с вопроса: «Как нам больше продавать?» А с вопроса: «Что сегодня сильнее всего давит на нашу прибыль?» И когда находишь ответ, многие управленческие решения становятся гораздо очевиднее.

У KPI плохая репутация. Для многих сотрудников это слово означает одно: Контроль. Давление. Наказание. «Сейчас начнут считать, сколько раз я встал из-за стола». Но проблема не в KPI. Проблема в том, как ими пользуются. По своей сути KPI — это не инструмент принуждения. Это способ ответить на простой вопрос: Что должно произойти, чтобы бизнес стал успешнее? Если компания хочет увеличить продажи — появляются показатели продаж. Если важно сократить дефицит — измеряют уровень сервиса и точность планирования. Если цель - высвободить деньги из запасов, начинают следить за оборачиваемостью. То есть KPI - это не про людей. Это про цели бизнеса. Они нужны не для того, чтобы поймать сотрудника на ошибке. А для того, чтобы вся команда двигалась в одном направлении. Представьте футбольную команду, где никто не знает, в какие ворота нужно забивать. Игроки бегают. Устают. Даже иногда красиво играют. Только результата нет. С бизнесом то же самое. Когда цели не определены, каждый занят своим делом. Когда цели понятны и измеримы, появляется шанс, что усилия всей команды сложатся в общий результат. Хорошие KPI не ограничивают. Они помогают понять, что действительно важно. И тогда контроль становится не способом давления. А способом двигаться к общей цели.

Знаете, что общего между супермаркетом и B2B-компанией? И там, и там можно увеличить прибыль... не привлекая ни одного нового клиента. В ритейле есть простой прием - мультифейсинг. Если товар хорошо продается, ему выделяют не одну, а несколько полок (фейсингов). Почему? Потому что чем чаще покупатель видит товар, тем выше вероятность покупки. По данным многих сетей и производителей, увеличение количества фейсингов популярных товаров нередко повышает их продажи на 10–30%. Конечно, конкретный эффект зависит от категории, магазина и расположения товара. Теперь простой пример. Товар продается на 1 млн рублей в месяц. Маржинальность - 30%. После увеличения фейсинга продажи выросли на 15%. Дополнительная выручка - 150 000 рублей. Дополнительная валовая прибыль - 45 000 рублей в месяц. Без рекламы. Без новых клиентов. Без расширения ассортимента. Теперь самое интересное. Этот принцип отлично работает и вне розницы. Представьте компанию, которая продает промышленное оборудование. У менеджера в голове 50 продуктов. Но в 90% встреч он рассказывает только о пяти. Остальные существуют... только в прайс-листе. По сути, у этих продуктов один «фейсинг». Их просто никто не видит. Стоит встроить в процесс продаж обязательную презентацию еще двух-трех релевантных решений, и часть клиентов начинает покупать больше. Не потому, что их убедили. А потому, что они наконец узнали, что это вообще существует. Мультифейсинг — это не про полки. Это про внимание. То, что клиент видит чаще и понятнее, он покупает чаще. Этот принцип работает практически в любом бизнесе. И мы его успешно используем при работе по оптимизации ассортиментной матрицы у своих клиентов.

А обороты причём растут. И сильно. По данным Росстата, выручка операторов общепита выросла на 18% год к году, до 2,44 трлн руб. Это цены. Просто задирают ценник. Понятно, что продолжаться вечно это не могло и люди перестали ходить.