Law Compliance

Одного антикоррупционного курса уже недостаточно, чтобы говорить о зрелости комплаенс-системы Ещё несколько лет назад электронный курс по противодействию коррупции считался передовой практикой. Один курс для всех сотрудников. Одинаковые примеры. Ежегодный тест. Сегодня это базовый уровень. Зрелость комплаенс-системы всё чаще можно оценить по тому, как компания выстраивает обучение: — базовая программа для всех сотрудников; — углублённые курсы для высокорисковых функций; — отдельное обучение руководителей; — ролевые модули для закупок, продаж, финансов, HR и других подразделений; — программы для контрагентов и деловых партнёров. Такой подход может показаться избыточным. Но закупщик, руководитель, бухгалтер и менеджер по продажам сталкиваются с разными рисками и принимают разные решения. Один общий курс не может одинаково хорошо подготовить их ко всем рабочим ситуациям. Мы видим, что меняются и запросы компаний. Всё чаще речь идёт не просто о разработке антикоррупционного курса, а о создании отдельных программ для разных категорий работников. Меняется и содержание обучения. Вместо пересказа требований — практические кейсы, ролевые сценарии и разбор последствий конкретных решений. Эта тенденция будет усиливаться. Полагаю, её формальные результаты станут особенно заметны при проведении следующего Антикоррупционного рейтинга российского бизнеса. Компании, которые переходят к таргетированному обучению с учётом обязанностей и уровня риска работников, смогут получить преимущество перед участниками, сохранившими единый курс для всех. Поэтому вопрос теперь может звучать не так: «Есть ли у компании антикоррупционный курс?» А так: «Кого, чему и с учётом каких рисков обучает компания?»

Law Compliance pinned a photo

Сколько уровней зрелости прошёл комплаенс в Вашей компании? Посмотрите на бюджет Количество политик и проведённых обучений ещё не показывает зрелость комплаенса. Исследование NAVEX 2026 года предлагает более неожиданный индикатор — бюджет программы. Опрос почти 1 200 руководителей показал: при переходе на каждый следующий уровень зрелости бюджет комплаенс-программы в среднем удваивался. Получается простая зависимость: — бюджет вырос в 2 раза — примерно один уровень зрелости; — в 4 раза — два уровня. Разумеется, один бюджет не делает комплаенс эффективным. Можно приобрести дорогую систему, разработать десятки политик, которые ничего не изменят. Но зрелый комплаенс сложно построить без инвестиций. Каждый следующий уровень требует новых возможностей: — от политик — к контролям; — от общего обучения — к программам по функциям и рискам; — от Excel — к автоматизированным процессам. Получается, что больше задач — это не равно больше зрелости ?

Высокорисковые функции: как обосновать перечень и получить высокую оценку в антикоррупционном рейтинге РСПП На вебинаре разберем: 1. Бенчмаркинг Сравним модели определения высокорисковых функций: по названию должности, формальным полномочиям, фактическому влиянию и участию в конкретных бизнес-процессах. 2.Топ-10 кейсов Рассмотрим ситуации, в которых отнесение должности к высокорисковой неочевидно. Разберем аргументы за и против включения должности в перечень. 3. Архитектура дополнительного обучения высокорискованных функций Рассмотрим практические подходы эффективного обучения: ролевые маршруты, ветвящиеся сценарии, задания на принятие решений, обсудим как избежать стигматизирующей категории «высокорисковых сотрудников». Участники получат практический гайд. 📅 2 сентября 2026 года 🕚 11:00 по московскому времени 📍 Онлайн 🔗 Регистрация: https://forms.yandex.ru/cloud/69a576b09029029c875a5b13

⚡ ФАС выявила сговор на рынке страховых услуг. 🗣️  В службу поступили жалобы граждан на ограничение АО «Банк Русский Стандарт» выбора страховых компаний. ℹ️ Речь идет о требовании к заемщикам быть застрахованными от событий, которые входят в страховое покрытие АО «Русский Стандарт Страхование» и АО «Зетта Страхование» и не предлагаются другими компаниями на рынке.   🤝 По мнению ФАС, между АО «Банк Русский Стандарт», АО «Русский Стандарт Страхование» и АО «Зетта Страхование» была достигнута договоренность для ограничения возможности иных страховщиков осуществлять страхование жизни и здоровья заемщиков банка «Русский Стандарт».   ❗ Служба возбудила в отношении компаний дело по признакам нарушения антимонопольного законодательства. #финрынки Подписаться на ФАС России в Макс

Как превратить комплаенс-обучение в тренировку принятия решений? Завершили разработку отраслевого комплаенс-курса для крупной фармацевтической компании. Перед нами стояла задача не просто рассказать сотрудникам о требованиях законодательства и внутренних политик. Курс должен был научить распознавать риски в реальных рабочих ситуациях и выбирать безопасный вариант действий. В основе курса — разветвленные сценарии. Участник видит рабочую ситуацию, принимает решение и наблюдает, как его выбор влияет на дальнейшее развитие событий. В результате получился практический тренажер принятия решений с учетом специфики фармацевтической отрасли. В приложении — краткий кейс о проекте.

«Главное — не привлечь аудит»: два письма, ставшие комплаенс-кейсами Иногда одна фраза во внутреннем письме превращается в учебный материал для всей фармацевтической отрасли. Для компании она может стать отдельной проблемой, а для руководителя — источником карьерных рисков. Кейс № 1. «Главное — не привлечь аудит» Перед проведением международного экспертного совета возникли вопросы к количеству сотрудников компании, участвующих во встрече, по сравнению с количеством приглашенных экспертов. В письме старшего сотрудника медицинского подразделения говорилось о необходимости сделать так, чтобы компания «не привлекла аудит». Далее были предложены три варианта, которые позволили бы провести мероприятие. При рассмотрении дела было отмечено: действия сотрудников должны быть направлены не на избежание аудита, а на соблюдение отраслевых требований и внутренних процедур компании. Кейс № 2. «Уберем цель из документов, но оставим ее в работе» При подготовке другого экспертного совета обсуждалась цель, связанная с представлением онкологической стратегии компании. Один из участников подготовки усомнился, может ли это вообще быть целью экспертного совета. В ответ старший сотрудник предложил убрать данную цель, чтобы облегчить прохождение согласования, но при этом сохранить ее в качестве фактической цели встречи. Письмо было сформулировано так: «Что касается цели по представлению нашей онкологической стратегии, согласен — давайте уберем ее, чтобы облегчить прохождение согласования. При этом между собой мы должны четко понимать, что представление нашей стратегии является очевидной целью встречи такого типа и что нам все равно потребуется раскрыть ее в рамках повестки». Таким образом, спорную цель предложили исключить из документов, представляемых на согласование, но сохранить в качестве фактической цели мероприятия. Комплаенс 360 проводит корпоративные тренинги по коммуникационному комплаенсу для фармацевтических компаний. В основе программы — решения отраслевых органов, материалы реальных дел и ситуации из работы медицинских отделов, Market Access, KAM, медицинских представителей, маркетинговых подразделений, команд тендерных и госпитальных продаж. Чтобы получить программу тренинга, напишите в личные сообщения или на info@compliance360.ru.

Спасибо всем, кто принял участие в голосовании по кейсу👆. Получается, 11 из 22 участников выбрали полное или частичное сохранение продаж — несмотря на данные о 14–22 предотвратимых смертях пациентов ежегодно. А как поступили реальные менеджеры? Компания продолжила продажи Panalba и использовала юридические и политические механизмы, чтобы не допустить запрета. Upjohn добилась временного судебного запрета на действия FDA, обжаловала решение регулятора и только после проигрыша в суде в марте 1970 года прекратила продажи препарата в США, но продолжила их на других рынках. Позднее исследователь Скотт Армстронг провёл масштабный эксперимент с этим кейсом. Всего в различных вариантах эксперимента участвовали почти 2 000 человек из 10 стран. В контрольной серии около 400 участников были распределены на 57 групп и исполняли роли членов Совета директоров Upjohn. 👉Ни одна группа не решила немедленно отозвать препарат. 👉Более того, 79% групп выбрали наиболее жёсткий вариант: продолжать продажи и использовать юридические и политические возможности, чтобы не допустить запрета. 👉При этом, оценивая действия компании со стороны, 97% опрошенных считали их социально безответственными. ❗️Главный вывод: знать правильный ответ и принять правильное решение под давлением — не одно и то же. Финансовые показатели, позиция руководства и опасения за собственную карьеру способны существенно повлиять на выбор. Задача комплаенс-менеджера — представить Совету директоров возможные варианты, показать полную стоимость решения, правовые, медицинские, финансовые и репутационные последствия каждого из них, а также предложить наиболее безопасное решение. При этом важно прямо определить, кто персонально принимает остаточный риск. Комплаенс не должен принимать бизнес-решение вместо Совета директоров. Его задача — сделать риски видимыми и не допустить, чтобы ответственность за решение растворилась внутри коллегиального решения.

Комплаенс-менеджеры нередко сталкиваются с серьёзными дилеммами. Их рекомендации могут повлиять не только на финансовые результаты компании, но и на безопасность людей — и в конечном итоге на их собственную карьеру. Вот пример реальной ситуации, в которой цена решения измерялась миллионами долларов и человеческими жизнями. Представьте, что вы — комплаенс-менеджер фармацевтической компании. Один из наиболее прибыльных препаратов компании — рецептурный антибиотик. Он продавался более 13 лет, приносил около $18 млн в год и обеспечивал примерно 12% валовой выручки. Однако медицинские эксперты пришли к выводу, что препарат не имеет доказанных преимуществ перед более безопасными альтернативами. При этом его применение могло приводить к 14–22 предотвратимым смертям ежегодно. Регулятор уведомил компанию о намерении вывести препарат с рынка, но предоставил возможность представить возражения.

«Мы сдружились давно, я горжусь вами с детства…» Нередко к корпоративной культуре относятся скептически. Её считают чем-то второстепенным. Но настоящее значение культуры проявляется именно в критический момент. Проблема в том, что создать её во время кризиса уже невозможно. Если доверие, уважение и общая ответственность не были сформированы заранее, то в период испытаний им просто неоткуда взяться. История обороны Севастополя во время Крымской войны хорошо это показывает. Её продолжительность и стойкость защитников во многом связывают с личностью адмирала Павла Нахимова и той атмосферой, которую он создал среди матросов и солдат. В приказе по Севастопольскому порту от 12 апреля 1855 года Нахимов обращался к матросам: Мы сдружились давно, я горжусь вами с детства…» Для него это не было красивой риторикой. Объясняя неудачи некоторых офицеров, Нахимов говорил, что они: «…презирают матросов, забывая, что у мужиков есть ум, душа и сердце…» Е. В. Тарле приводит показательный эпизод, раскрывающий личное отношение Нахимова к обычным матросам и их семьям. Когда адмирал выходил на Графскую пристань, его окружали отставные матросы, женщины и дети из матросской слободки. Однажды к нему обратилась вдова мастера рабочего экипажа. Женщина голодала. Нахимов приказал: «Дать ей пять рублей!» Адъютант ответил: «Денег нет, Павел Степанович!» Нахимов удивился: «Как денег нет? Отчего нет-с?» Адъютант пояснил: «Да все уже прожиты и розданы!» Тогда Нахимов сказал: «Ну дайте пока из своих». Но денег не оказалось и у адъютанта. После этого Нахимов обратился к находившимся рядом офицерам: «Господа, дайте мне кто-нибудь взаймы пять рублей!» Вдова получила деньги. Такие отношения формировались годами. Нахимов не создавал доверие во время осады. Он использовал доверие, которое заслужил задолго до неё. Именно поэтому в момент смертельной опасности матросы и солдаты верили ему и следовали за ним. Е. В. Тарле приводит письмо человека, который ежедневно наблюдал Нахимова во время обороны: «У моряков решительно нет ничего невозможного, и всё здесь так явно и сильно воодушевляется душою и волею Нахимова, что невозможно не сознать вполне, что он действительно олицетворяет настоящую Севастопольскую эпоху, — ни я, ни все наши товарищи по морскому ведомству не понимают, что было и могло бы быть без него». Это и есть роль организационной культуры в критической ситуации. Она создаётся не лозунгами и не приказами. Она складывается из ежедневных решений руководителя, его отношения к людям и готовности подтверждать заявленные принципы собственными поступками. Когда кризис уже наступил, поздно начинать строить доверие. В этот момент организация может опереться только на ту культуру, которую её руководители создали заранее.

Коллеги, подготовили практический обзор исследований в области конфликтов интересов, подарков и представительских расходов. В обзоре собрали данные, тенденции и практические выводы. Также в материал включены 42 критерия, по которым можно оценить политику и процесс управления конфликтами интересов. Их можно использовать в качестве отправной точки для разработки/обновления политик по управлению конфликтами интересов. Обзор включает 13 страниц. Полный документ можно скачать по ссылке. Там же доступны другие материалы К360: 👉Гайд «Комплаенс в фарминдустрии» 👉Гайд «Комплаенс-компетенции: как выстроить сильную функцию» 👉Гайд «Конфликт интересов: обзор нового ISO»

Комплаенс-менеджер будущего Скоро профессиональные разговоры в комплаенсе будут всё чаще звучать так: — какие данные получает функция — как они обрабатываются — какой ИИ-агент используется — какие аномалии он выявляет — какие сигналы требуют проверки человеком Образ комплаенс-менеджера будет меняться. Это будет не только специалист по законодательству, стандартам, политикам и обучению. Это будет человек, который понимает данные, работу ИИ, разбирается в автоматизации, умеет формулировать технические задания и контролировать работу системы. Отсюда три вывода. Первый. Производительность комплаенс-функции резко вырастет. Один сильный специалист с правильно настроенными инструментами сможет выполнять объём работы, для которой раньше требовалась небольшая команда. Второй. Такие специалисты будут стоить значительно дороже. Они будут отвечать не за отдельные процедуры, а за архитектуру системы контроля. Третий. Неспособность поддержать разговор об обработке данных, работе ИИ-агентов и автоматическом выявлении рисков скоро станет признаком серьёзного профессионального отставания. Причём не только специалиста, но и всей комплаенс-функции. Учиться будет нужно всем :)