Pro Управление онлайн-школами | Команда & Масштаб

Управленец не отдаёт себе отчёт Особенно это случается, когда этот управленец — собственник. Есть состояние, в котором живёт огромное количество руководителей: постоянное недовольство. Не устраивает результат. Не устраивает команда. Не устраивает, как работает процесс, который сам же и ставил. Инструменты «не те», люди «не тянут», подрядчики «слабые». И вот здесь начинается самое интересное. Управленец искренне уверен, что проблема в ресурсах. А проблема в том, что он поменял цель и не отдал себе в этом отчёта. Что происходит на самом деле Команда, процессы, инструменты, показатели — это не абстрактное «хорошо» или «плохо». Это конфигурация ресурсов под конкретную цель. Ты ставил цель. Под неё собирал людей. Под неё строил процессы. Под неё выбирал метрики. И под ту цель всё это работало — закрывало задачи, давало результат. Потом цель поменялась. Иногда осознанно, иногда сама — под рынком, под усталостью, под новым видением. И вот ты смотришь на ту же самую команду и тот же самый процесс — и они тебя не устраивают. Они не стали хуже. Они стали нерелевантны новой цели. Это разные вещи и разные последствия. Но в голове это не разворачивается. В голове звучит: «всё плохо, все плохие, результат не тот». У собственника это проявляется острее, чем у наёмного управленца. Наёмному цель ставят сверху — и смена цели хотя бы формально фиксируется. Собственник меняет цель сам, внутри себя, и объявлять её некому. Она просто тихо становится другой. К чему это приводит 1. Обесценивание вместо анализа. Оценка становится тотальной — «всё не так». Тотальность оценки — это всегда маркер защитной реакции, а не разбора. Разбор звучит иначе: вот это отработало, вот это исчерпалось, вот это больше не подходит и почему. 2. Разрыв договорённостей с командой. Людей нанимали под одни задачи и метрики, а спрашивают по другим — которые никто не объявлял. Для команды это выглядит как несправедливость, потому что формально так и есть. Отсюда потеря доверия, тихий саботаж и уход сильных. 3. Меняется не то, что нужно менять. Увольняются результативные люди, ломаются работающие процессы, выкидываются нормальные инструменты — вместо того чтобы пересобрать конфигурацию под новую цель. Деньги и время уходят на замену того, что и так было в порядке. 4. Круг замыкается. Новая команда собирается в той же логике — без объявленной цели. Через полгода-год всё повторяется. Управленец уверен, что «ему просто не везёт с людьми». Что с этим делать Не «работать над собой». Внедрить процедуру. Стратегическая сессия внутри проекта. С шагом раз в квартал, раз в полгода или раз в год — по масштабу проекта. Плюс ситуативно: в тот момент, когда вы поймали себя на «меня не устраивает». Само это ощущение — недовольство командой и ресурсами — это триггер. Не повод для разноса, а повод сесть и задать себе три вопроса. Под какую цель это собиралось? Давало ли оно результат под ту цель? Какая цель у меня сейчас? Если под ту цель ресурс работал, а сейчас не работает — дело не в команде и не в менеджменте. Дело в том, что цель поменялась. Ритуал закрытия цикла Четыре шага, которые превращают обесценивание в управленческое решение: Зафиксировать результат под старую цель. Что было создано, что сработало, какие активы у нас теперь есть. Вслух и при команде. Признать цель исчерпанной. Этот ресурс отработал своё. Не «был плохой» — отработал. Объявить новую цель. Явно, датой, метрикой. Не держать её в голове. Пересобрать конфигурацию. Какие механики реализуют новую цель, какие роли и компетенции нужны под эти механики, что достраиваем из того, что уже есть, что нанимаем, от чего отказываемся. И только после этого — разговор про людей. Главное Команда собирается не «сильная» и не «слабая». Команда собирается под цель и под механики, которые эту цель реализуют. Меняется цель — меняется конфигурация. В этом порядке. Если вы меняете людей, не поменяв объявленную цель, — вы просто платите за то, чтобы через год оказаться в той же точке.

Меня часто спрашивают — прямо или между строк: а ты в этом конфликте на чьей стороне? Собственника, который тебя нанял, или управленца, которого разбираем? Ни на чьей. Я на стороне третьего. На стороне бизнеса. Это, наверное, самое важное, что я проговариваю каждому клиенту прямо на входе, до всякой работы. Я не защищаю тебя. Я не защищаю твоего управленца. Не защищаю никого конкретного из команды. Я защищаю проект. И если однажды интересы проекта разойдутся с твоими сиюминутными желаниями — я скажу то, что нужно проекту. Почему именно так. Потому что проект — это как земля-кормилица. Она даёт доход тебе — дивидендами. Команде — зарплатами. Кормит десятки семей вокруг, которые ты в лицо не видишь. И вдобавок формирует у тебя новый запрос на капитал, следующий виток. Вот у этой третьей сущности есть свои интересы — отдельные и от собственника, и от управленца. И моя работа — держать именно их. Чаще всего они совпадают с интересами собственника — процентов на девяносто. Но остаются те самые «не всегда». И вот в этих «не всегда» и проверяется, зачем вообще в системе нужен человек со стороны. Если советник согласен с тобой всегда — он тебе не советник. Он зеркало, которое поддакивает. А поддакивающее зеркало стоит денег, но не стоит ничего. Теперь про то, почему этот третий вообще нужен именно в связке собственника и управленца. Потому что это самая хрупкая часть любой компании. Не продукт, не трафик, не воронка найма — они чинятся регламентом. А вот стык двух сильных людей — не чинится регламентом никогда. Собственник и управленец, оба с характером, оба уверены, что видят правильно, каждый тянет одеяло к своей картине мира. И у собственника в голове при этом полно установок «должно быть именно так» — которые на самом деле не так. Он в них живёт и не замечает, как в них живёт. За годы у меня накопилась плотная насмотренность именно на этот мэтч — на взаимодействие собственника и управленца. Я на нём, что называется, руку набила. И почти всегда, когда я говорила собственнику «не сливай этого управленца, его нужно просто долепить, дай ему время встроиться» — а меня не слушали в моменте, на горячую голову — через время возвращались. «Зря не послушал. Надо было». Уже остыв, уже потеряв человека, в которого вложились год. Это, кстати, отдельный признак сильного собственника — не тот, кто всегда прав, а тот, кто способен потом честно признать: да, погорячился, надо было послушать. Таких я уважаю больше всех. Поэтому третий тут не лишний. Третий — запасной. Тот, кто в момент конфликта, когда обоих несёт на эмоциях, держит интересы не одной из сторон, а того самого проекта, который кормит их обоих. Кто-то же должен в этой комнате быть взрослым за интересы «земли». Собственнику бывает тяжело это слышать. Особенно когда советник встаёт не на его сторону, а на сторону дела. Но именно за это со стороны и берут. Не за то, чтобы соглашались. За то, чтобы держали то, что важнее вас обоих.

Не ныряй мимо головы управленца Собственник искренне думает, что помогает команде. А на деле — своими руками разжаловывает собственного управленца. Это одна из самых частых и самых дорогих ошибок, которые я вижу в связке «собственник — топ». И коварство её в том, что делается она из лучших побуждений. Никто не саботирует специально. Наоборот — из заботы, из вовлечённости, из «я же быстрее решу». Смотри, как это выглядит по шагам. Собственник год растит человека: был проджект — стал руководителем проекта. Торжественно вручает полномочия, повышает статус, говорит команде «теперь вот он главный по этому блоку». А дальше — по старой мышечной памяти — продолжает сам напрямую созваниваться с командой. «По-быстрому уточню», «там же интимный вопрос, чего гонять через него», «ну это две минуты, что я, не могу с Катей сама поговорить». И вот ровно в этот момент он стреляет себе в колено. Потому что каждая такая встреча в обход головы управленца — это сигнал вниз по команде: «он по-прежнему принеси-унеси, а не руководитель». Люди считывают это мгновенно, быстрее, чем ты произнёс. Ты как будто наградил человека — а по факту забрал награду обратно, не отходя от кассы. Полномочия вообще не выдаются приказом на собрании. Они подтверждаются только одним — тем, что ты сам их не обходишь. Каждый день. Дальше цепочка разматывается предсказуемо: — управленец на глазах теряет вес голоса в команде; — команда, почувствовав, где реальная власть, снова носит вопросы напрямую к тебе; — ты незаметно возвращаешься в операционку — ту самую, из которой тебя с кровью вытаскивали; — а нового управленца тем временем тихо «растерзали». И общий вывод у всех один: «ну слабый оказался, не потянул». Ни хрена он не слабый. Его просто не дали встроить. Я это проходила на своих проектах не раз. Захожу помогать собственнику — а его топ полугодом раньше уже «не пошёл». Начинаю разбирать, что случилось, — и почти всегда одна и та же картина: ключевые решения проходили мимо его головы, связь с командой шла в обход, а спрос при этом был как с полноценного руководителя. Человека поставили в позицию, где проиграть было единственным возможным исходом. А списали на него. И тут важно понять природу процесса. Когда ты растишь управленца внутри — это отдельная, очень непростая история. Все в команде к нему привыкли как к равному, «облизали», знают его со стажёрских времён. Менять роль внутри проекта в разы сложнее, чем ввести человека с рынка. И именно поэтому в переходный период его нельзя обходить вообще. Ни разу. Каждый обход отбрасывает встройку на недели назад. Правила, которые я теперь ставлю жёстко и без исключений: — встречи с командой — только в присутствии твоего управленца. Даже «интимные». Даже «на две минуты»; — прямую связь с людьми держать можно — но аккуратно, редко и никогда по вопросам его зоны; — все свои опасения, правки, несогласия — на ван-ту-ванах с ним самим. Не через его голову с его людьми; — если он что-то сделал не так — не противопоставляй себя ему перед командой. Разбери наедине: в чём был подвох, из чего он исходил, как в следующий раз иначе. И отправь его самого перезайти и передоговориться. Тогда в голове команды закрепляется: их руководитель — он, а не ты. Если управленец адекватный, вовлечённый, с понятными точками роста — твоя работа не обходить его, а заводить решения под него. Наращивать ему полномочия и вес голоса. Каждый день добавлять, а не отбирать. Хочешь остаться в операционке навсегда — ныряй мимо головы, это самый короткий путь. Хочешь наконец выйти — держи голову на месте.

🎬 Собственник должен делать то, что может только он Одна из самых частых ситуаций, которую я вижу в проектах: собственник тащит на себе всё подряд — и то, где он действительно незаменим, и то, что давно пора было отдать другому. В итоге на стратегию, смыслы и решения, которые не примет никто, кроме него, не остаётся ни сил, ни времени. А проект растёт ровно там, куда дотягивается внимание собственника. Поэтому правило простое: делайте то, что можете только вы, — остальное отдавайте другим. И сейчас я применяю это к себе. Я начинаю активно развивать личный бренд в Instagram*. Поэтому ищу ассистента по контенту. Нужно превращать мои сырые сторис и разговорные видео в рилсы. Сложные спецэффекты не нужны — нужно чувство юмора, любовь к вертикальным видео и умение сохранить мою живую манеру, а не сделать стерильную нарезку Опыт не обязателен. Первый месяц — тестовый, оплата сдельная. Подробности и как откликнуться → вакансия Instagram запрещён в РФ. Жду ❤️

5 ошибок собственника, за которые расплачивается управленец Ко мне приходят с запросом «мой управленец не тянет». Команда его не слышит, решения буксуют, приходится всё продавливать самому. Мы начинаем копать. И почти всегда упираемся не в управленца. Упираемся в собственника. За годы работы именно с этой связкой — самой хрупкой в компании — я собрала набор ошибок, которые собственник делает не со зла, а по любви и вовлечённости. И каждая из них подрубает того самого управленца, на которого он потом жалуется. Ошибка 1. Нырять мимо головы. Вы назначили управленца, а сами продолжаете напрямую решать вопросы с его командой. «Мне так быстрее», «я же собственник». Каждый такой заход — это отобранные полномочия. Вы как будто наградили человека ролью, а по факту забираете её обратно на глазах у всех. Команда быстро считывает: начальник тут по-прежнему один, а этот — так, «принеси-унеси». И вы своими руками затаскиваете себя обратно в операционку, из которой так хотели выйти. Ошибка 2. Верить, что управленца берут готовым. «Опытный, с рынка, харды на месте — значит, поедет само». Не поедет. Харды, может, и готовы. А доверие, связка с вами, понимание ваших психотипов, смелость задать неудобный вопрос — нет. Управленца надо долепливать под себя, как глину. Даже сильного. Особенно вновь зашедшего — он в зоне максимального риска, потому что боится потерять лицо и молчит там, где надо спросить. Ошибка 3. Мерить косвенный вклад линейкой прямого. Производственник-звезда кажется вам дороже управленца — потому что его вклад в деньги легко посчитать. А управленец, бэк-офис, продукт влияют на доход косвенно. Косвенно — не значит мало. Просто это труднее оцифровать. Но управление, которое держит пять веток процессов, не может стоить дешевле того, кто держит одну. Иначе у вас перекос, и топы это чувствуют кожей. Ошибка 4. Считать, что раз вы сменили курс — все уже перестроились. Вы имеете право переобуваться. Более того — обязаны. Но команда инерционна. С момента, когда вы ртом объявили новый курс, закладывайте минимум месяц, чтобы люди перестроились по мышлению и поведению. А ещё — помните, с чего и почему вы переобулись. Иначе через месяц вы сами скажете «такого не было» — и подставите тех, кто честно шёл за вашим прошлым решением. Ошибка 5. Не слышать того, кто держит сторону бизнеса. Собственник почти всегда узкое место в своём проекте. Это нормально. Ненормально — быть в броне, в шорах, с берушами, когда рядом есть человек, который защищает не вас и не управленца, а сам бизнес — как третью сущность, как землю-кормилицу, с которой живёте вы, ваша семья и семьи всей команды. Я однажды умоляла собственника не увольнять сильного человека. «Нет, всё, решено». Через время, остыв, он сам мне сказал: «Зря. Надо было тебя послушать». Управленца не размалывают за один день. Его размалывают по чуть-чуть — вот этими пятью «мелочами». А теперь честно: сколько из пяти узнали у себя?

Почему сильные СЕО «ловят» саботаж в чужом проекте — и как этого не допустить Опытный руководитель заходит в действующий проект. Видит, где неоптимально, где теряются деньги и время. Приходит с готовыми решениями — и через пару недель упирается в глухую стену. Команда саботирует, сбивается в коалиции, а он всё сильнее давит, чтобы «навести порядок». Проект он в итоге теряет. Разберём, почему так происходит — и что делать вместо этого. 1. В любом действующем проекте уже есть паттерны. И они сильнее вас. Команда живёт по своим сценариям задолго до вашего прихода. Часто это боль, встроенная «по умолчанию»: у людей запуск = страдание, они уже заранее готовятся мучиться — не как к рабочей задаче, а как к неизбежному испытанию. Это не лечится приказом. Паттерны меняются очень медленно и муторно. Первое, что должен сделать новый руководитель, — не менять, а увидеть: какие сценарии уже есть, что за ними стоит, почему люди так делают. 2. «Ломать через колено» — себе дороже. Когда вы заходите с ультиматумом («делаем так, потому что я так решил»), происходит не подчинение, а обратное: команда начинает сбиваться в коалицию. Один заводится, второй подхватывает, третий уже слышит не вашу задачу, а «нас снова заставляют страдать». Это и есть механика саботажа. Вы пытаетесь быть правильным управленцем — а команда уходит в оборону против вас. 3. Ультиматум — это риск потерять лицо. Если вы жёстко продавили один вариант, а потом оказалось, что правы были они, — вам придётся «переобуться», и вы теряете лицо как лидер. А лидерская позиция строится не на авторитете-должности. Команда должна признать вожака — того, за кем идут сами. Не потому что обязаны, а потому что выбрали. --- Что делать вместо этого Коммуницируйте только через «вилку». Всегда. Вы не выдаёте готовое решение — вы предлагаете вариант и слушаете «за» и «против»: ▎ «Ребята, я вижу, что нам важно встретиться завтра на час — по стратегической задаче от собственника «делать 10% прирост по базе», которые обозначил собственник. Мне кажется, часа хватит. Вы что думаете? Катя? Вера?» Так вы создаёте контекст мудрого управленца. И если, услышав аргументы, вы поменяете решение (пусть не четверг, а понедельник) — вы принимаете не свой вариант, но лицо не теряете. Наоборот, укрепляетесь как лидер. Задавайте уточняющие вопросы, а не спорьте. Если команда сопротивляется — «а что конкретно вы будете делать этот час?». Так вы реально погружаетесь в их сторону и отличаете настоящую загрузку от «истерики по привычке». А команда чувствует, что её услышали: «Согласна с приоритизацией, туда сейчас и фокус, а в это погружаемся позже». Приоритет — всегда то, что здесь и сейчас влияет на деньги при оптимальных затратах времени. Не хватайтесь за всё сразу. Паттерны — не низковисящий фрукт, их трогаем осторожно и не первыми. Двигайтесь медленно — даже когда команда сама рвётся. Люди залихватские, они не осознают, каких трудозатрат психики требует смена привычек. Профессиональный управленец притормаживает: «Нет, сейчас этого не делаем, действуем медленнее». Потому что медленно и выверенно — это и есть самый быстрый путь: он даёт максимальную вероятность результата. --- Итог. Ваша задача — не доказать, что вы лидер. Ваша задача — создать атмосферу, в которой лидером выбирают вас. Когда команда выбирает вожака сама, включается синергия: 1 + 1 = 11. И только тогда люди готовы меняться под ваш менеджмент — потому что меняться самим себе больно и дорого, и они пойдут на это лишь за тем, кому доверяют.

Когда компания начинает спорить сама с собой? Иногда собственнику или управленцу кажется, что проблема в людях. Маркетинг плохо работает. Продажи не дожимают. Руководители не справляются. А потом начинаешь разбирать проект и понимаешь совсем другое: — Маркетинг работает по одним целям. — Продажи — по другим. — Руководители оценивают результат по третьим. Каждый честно делает свою работу. Но сама система управления сталкивает их друг с другом. И тогда компания начинает спорить сама с собой. Это одна из самых дорогих управленческих ошибок. Потому что кажется, что нужно менять людей. А на самом деле нужно менять систему управления. Есть несколько вопросов, которые позволяют увидеть такие вещи буквально за несколько минут. Мы собрали их в небольшую самодиагностику. Проверить систему управления →

Можете ли вы спокойно уехать в полноценный отпуск на две недели?🌴 Есть один вопрос, который очень быстро показывает качество системы управления. Если вы завтра уедете в полноценный отпуск на две недели без связи — проект продолжит работать? И сейчас я обращаюсь не только к собственникам. Я обращаюсь и к исполнительным директорам, и к руководителям, на которых держится управление компанией. Что произойдёт за эти две недели? Будут приниматься решения? Будут выполняться планы? Или уже на второй день начнутся сообщения: — «Нужно ваше согласование...» — «Без вас не можем решить...» — «Подключитесь, пожалуйста...» Очень многие воспринимают это как норму. Хотя на самом деле это один из самых точных признаков того, что система управления завязана на одном человеке. А значит, вопрос не в людях. Вопрос в том, как устроено управление. Мы подготовили небольшую самодиагностику из 12 вопросов. Она помогает буквально за несколько минут увидеть сильные и слабые места системы управления вашего проекта. Проверить систему управления →

Смотрю отзывы участников программы и каждый раз ловлю себя на мысли, что именно в такие моменты понимаешь, ради чего всё это создавалось. Недавно одна ученица сказала фразу, которую я, наверное, запомню надолго: «Этот курс — не волшебная палочка. Это посох, на который можно смело опереться.» Мне кажется, это очень точная метафора. Потому что система управления не убирает кризисы, сложные решения или ответственность. Она даёт опору. Когда понятно, на что смотреть. Когда понятно, что делать дальше. Когда решения принимаются не из паники, а потому что у компании есть система. Отзывы очень разные. Кто-то рассказывает про рост показателей, кто-то — про изменения в команде, кто-то — про ощущение, что впервые перестал тащить всё на себе. Искренне радуюсь каждому такому результату. Спасибо, что делитесь ими ❤️

Какие компании растут в кризис? Очень часто говорят, что кризис — это время сильных компаний. Я бы сказала по-другому. Кризис — это время компаний с сильной системой управления. Потому что кризис сам по себе ничего не ломает. Он просто очень быстро показывает всё, что раньше можно было не замечать. Как говорится: отлив покажет кто плавал без трусов😅 🖇Если продажи держались на одном сильном менеджере и его ощущениях — это станет видно. 🖇Если собственник был единственной точкой принятия решений — это станет видно. 🖇Если команда не понимает зоны ответственности и работает только под постоянным контролем — это тоже станет видно. Пока рынок растёт, многие управленческие ошибки можно долго компенсировать деньгами, высоким спросом или собственным героизмом. Когда рынок меняется, такой возможности больше нет. У компаний с выстроенной системой управления гораздо больше шансов не просто пережить кризис, а использовать его как точку роста. Не потому, что у них нет проблем, не потому, что они не сокращают расходы и не потому, что они лучше других. 📍Они умеют быстро перестраиваться, менять роли, пересобирать процессы. 📍Возвращаться в операционное управление, когда это необходимо. 📍Принимать непопулярные решения без хаоса и паники. А когда ситуация стабилизируется — так же спокойно возвращаться к обычной модели работы. Это и есть профит от внедренной системы управление — управленческая эластичность. Не сопротивляться изменениям, не ломаться под ними, а быстро перестраиваться, сохраняя управляемость. Система управления — это не набор регламентов и таблиц. Это способность компании быстро менять форму, не теряя управляемости. Она делает бизнес устойчивым и в период роста, и в кризис.

У каждого управленца должен быть свой «тревожный чемоданчик» В продолжение темы, после того как вы привели себя в нормальное состояние, собирайте свою управленческую команду и готовьте то, что я называю «тревожным чемоданчиком». Это сценарий действий на случай кризиса. Когда происходят резкие изменения, у вас уже должен быть готов протокол. Не для того, чтобы себя накрутить. А наоборот — чтобы убрать лишние эмоции и лишние действия. Потому что этот сценарий вы создаёте заранее, в нормальном, трезвом состоянии. А значит, потом ему можно доверять. Конечно, в таком сценарии будут неприятные вещи. Где-то придётся заканчивать сотрудничество. Где-то — договариваться с командой о сокращении расходов или пересматривать условия оплаты. И понятно, что обсуждать это со всей командой нельзя. Но один человек, который будет вашей опорой, обязательно должен быть. Если вы собственник — это, скорее всего, исполнительный директор. Если вы исполнительный директор — рядом обязательно должен быть собственник. Потому что, когда наступает час X, вам нужен человек, который поможет не только думать, но и реализовывать этот сценарий. Что обязательно должно быть внутри такого сценария? Первое. Чёткие показатели, при которых вы его запускаете, не ощущения, не «мне кажется», а конкретные цифры. Второе. Понимание какие расходы вы полностью останавливаете, какие сокращаете, какие роли временно объединяются. Кто берёт на себя какие функции. Потому что в кризис почти всегда происходит переход на ручной менеджмент. Например, если собственник уже вышел из операционки, ему, скорее всего, придётся в неё временно вернуться. Исполнительный директор тоже временно меняет свою роль, например на коммерческого директора. Это нормально. И третье, очень важное. У любого кризисного сценария должны быть границы. Граница начала и граница окончания. Потому что самая большая ошибка — когда кризисный менеджмент становится постоянным. Тогда компания так и остаётся жить в режиме пожара. А это уже путь в новый круг управленческих проблем. Когда система управления выстроена, любые изменения становятся задачей, а не причиной развала компании.

Ваше состояние сейчас важнее любой стратегии. Хочу продолжить тему эмоционального состояния и того, насколько сильно оно влияет на эффективность и продуктивность проекта. И не только собственника, а вообще всей команды. Хочу вам отдать один гайд. Ему уже очень много лет. Я написала его ещё до того, как пошла учиться коучингу. Хотя сейчас, когда перечитываю, понимаю, что в нём уже тогда было очень много того, что сейчас называют коучинговыми методологиями. Это мой личный алгоритм, как я вывожу себя из говносостояний.💩 И ещё хочу сказать одну важную вещь — я не хочу сейчас делать вид, что на рынке всё хорошо, складно и ладно. Недавно узнала термин «токсичный позитив» — это когда человек делает вид, что всё прекрасно, хотя вокруг всё рушится. Когда повторяет: «Да всё будет хорошо», — не потому что спокойно оценивает ситуацию, а потому что просто не хочет смотреть правде в глаза. Так вот, я наоборот про то, что нужно трезво смотреть на вещи. А чтобы была эта самая трезвость, первым делом нужно привести себя в ровное и ресурсное состояние. Поэтому ловите гайд👇 Как помочь себе, когда начинаются «эмоциональные качели» Перед тем как принимать любые серьёзные решения, очень важно проверить своё состояние. — Вы выспались или есть хронический недосып? — Нормально ли питаетесь последнюю неделю? — Вы сейчас не принимаете решения из раздражения, тревоги или усталости? Если нет — сначала приводите себя в порядок. И только потом принимайте решения. Гайд прикрепляю, пользуйтесь. Он много раз вытаскивал меня саму. Надеюсь, окажется полезным и вам.

Почему атмосфера в сообществе важнее, чем кажется На мой взгляд, в больших сообществах нужно управлять не только контентом. Нужно управлять атмосферой. Контент можно организовать идеально. И к организации самой конференции у меня вопросов нет. Но большое профессиональное сообщество отвечает ещё и за контекст, за атмосферу. Потому что именно атмосфера рождает новые решения, влияет на то, какие выводы люди увозят домой, и либо помогает развиваться, либо откатывает назад. Что я хочу сказать? Любые сообщества — это классно. Белая конфа, любые профессиональные клубы, любые мастермайнды. Неважно, три человека там или три миллиона. Но нужно понимать одну вещь. Любое сообщество — это система взаимного влияния. Вы обмениваетесь не только знаниями, но и состояниями. И этот обмен бывает как положительным, так и отрицательным. Поэтому очень прошу, будьте благоразумны, сохраняйте критическое мышление. И обязательно держите под рукой свои способы быстро возвращаться в нормальное рабочее состояние. Потому что если вы не возвращаете себя в это состояние, дальше вы начинаете принимать плохие решения, а плохие управленческие решения способны закопать даже здоровую компанию. Поэтому сейчас особенно важно держать фокус не на том, чего вы боитесь, а на том, куда вы хотите прийти. Какой вы хотите видеть свою компанию? В каком состоянии хотите быть сами? В каком состоянии должна быть ваша команда? Как вы хотите мыслить? Какие решения хотите принимать? Потому что именно фокус внимания создаёт результат, никак иначе. Если ваш фокус постоянно находится в страхе, тревоге, ощущении опасности и ожидании плохого сценария, то даже при сильной команде, хороших процессах и здоровых показателях компания очень быстро начинает терять устойчивость.

Я просто в бешенстве🤬 В этом году я не была на Белой конфе. Полностью занята своими задачами, у меня сейчас дым коромыслом. Но, конечно же, мои клиенты там были. Кто-то выступал как эксперт, кто-то приезжал как участник. И вот что я сейчас наблюдаю. 90% людей, с кем я общаюсь после Белой конфы, находятся в разъебанном состоянии. Потому что общее настроение после конференции — просто ниже плинтуса подвала. Паника и тревожность разогнаны до каких-то неимоверных размеров. И меня это приводит в состояние бешенства. Почему? Потому что для меня такое последствие конференции — это откат в работе с клиентами на два-три шага назад. С тревожным, беспокойным состоянием собственника невозможно работать над системой управления. Сначала мне приходится возвращать человека в нормальное, трезвое состояние. Возвращать способность спокойно смотреть на ситуацию, работать с противоречиями, держать фокус внимания и принимать решения без паники. Только после этого можно выстраивать систему управления. Потому что основа всего — эмоциональное состояние собственника. Если оно выбито хотя бы на какое-то время, практически всю работу приходится начинать сначала. Вся система управления строится относительно системы убеждений, ценностей и координат собственника. Так и никак иначе. Ни один инструмент не поможет, ни один новый сотрудник не поможет, ни один действующий сотрудник не покажет нужного результата, пока собственник находится в выбитом состоянии. Потому что собственник — это стратегический, а очень часто ещё и операционный управленец. А главная функция управленца — принимать решения каждый день. Ускоряться или замедляться. Запускать рекламу или нет. Масштабироваться или подождать. Нанимать или увольнять. Перестраивать процессы. Практически всё в компании — это цепочка управленческих решений. И если человек находится в состоянии страха, гипертревожности или подавленности, решения становятся либо неэффективными, либо работают только на короткой дистанции. Потом их приходится переделывать. Компания переходит в режим постоянного ручного управления. Это перестаёт быть временной историей и становится образом работы. А значит, никакой системы управления уже не строится. Потому что система управления — это не про тушение пожаров. Это про планомерное взаимодействие взрослых профессиональных людей внутри понятной инфраструктуры, где есть правила, сценарии и регламенты. Именно поэтому меня так злит то, что мои клиенты сейчас хапнули это состояние. А завтра расскажу, почему атмосфера в профессиональном сообществе иногда влияет на бизнес сильнее, чем сам контент.

Вопрос для тех, кто был на Белой конфе, с какими ощущениями вы уехали?

Как понять, что проблема уже не в людях, а в самой системе управления? Есть момент, когда проблема в проекте перестаёт быть проблемой людей. Многие собственники проходят через один и тот же этап. Сначала кажется, что всё дело в людях. Не справляется руководитель отдела продаж — нужно искать нового. Маркетинг не даёт нужного результата — значит, проблема в маркетологе. Команда не успевает — наверное, снова ошиблись с наймом. И какое-то время такая логика действительно работает. Но потом людей меняют, а проблемы остаются. Тогда становится понятно: дело уже не в конкретном человеке. Дело в системе управления. Есть закономерность, которую я всё чаще вижу в проектах. Пока компания небольшая, собственник сам удерживает управление на себе. Сам принимает ключевые решения, контролирует процессы, помогает руководителям, тушит пожары. За счёт этого система ещё работает. Но проект растёт. Появляется больше сотрудников, больше отделов, больше задач, больше взаимосвязей. И однажды объём управленческой работы становится больше, чем способен удержать один человек. Это не ошибка собственника. Это естественный этап роста. Проблема начинается тогда, когда компания уже выросла, а система управления осталась прежней. Снаружи это выглядит как бесконечная череда симптомов. Кажется, что снова не повезло с руководителем, что команда недостаточно сильная, что сотрудники не берут ответственность. Хотя проекту уже просто нужен другой уровень управления. С этого момента точечные решения перестают работать. Недостаточно заменить одного сотрудника. Недостаточно ещё сильнее контролировать процессы. Нужно перестраивать саму систему управления. Поэтому управленческий кризис роста почти никогда не решается наймом ещё одного сильного человека. Сначала должна измениться система. И только потом в этой системе смогут по-настоящему раскрыться сильные руководители.