Франч1ска

Подключение к инфраструктуре клиента Одно из препятствий работы с клиентом, которое не позволяет решать его задачи быстро – плохое подключение к инфраструктуре. Обычно это энидеск. В чём проблемы энидеска? Главная – спец подключается к конкретному компьютеру конкретного пользователя. Пока спец работает – пользователь не работает. А если ему вдруг что-то понадобится сделать – спец будет ждать. Если пользователю надо уйти на совещание или в туалет, он испытывает душевные муки – оставлять спеца подключенным к компьютеру или нет? У него там каждую минуту вылезают уведомления, в т.ч. из личных чатов и почты. То сообщают о проблемах с отгрузкой, то присылают сердечки. Вторая проблема – права доступа, которых вполне может оказаться недостаточно. Например, для запуска конфигуратора, или проверки настроек учётной политики. С компьютера пользователя нельзя смотреть, что происходит с сервером. Короче, руки у спеца связаны. Ну и с нашей стороны проблема: для спеца подключение по энидеску – что-то вроде созвона. Нужно в определённое время бросить все дела, подключиться, решать задачу и ни на что не отвлекаться. Если будет понятна аналогия: подключение по энидеску – как телемедицина, когда врач разговаривает с пациентом по видеосвязи. Без возможности посмотреть и потрогать, без анализов, даже без измерения давления. Телепатия и гадание на кофейной гуще. Поэтому нужно как можно быстрее организовать нормальное подключение к инфраструктуре клиента. Нормальное – это RDP к серверу. Ну и пользователь в 1С для спеца должен быть, с полными правами. Аргументация для клиента обычно строится на недостатках энидеска. Мы не будем вас отвлекать от работы. Мы сможем подключаться в нерабочее время, когда вы не на рабочем месте (особенно при большой разнице во времени этот аргумент хорош). У нас не будет проблем с правами доступа, отладкой, просмотром состояния сервера. Мы сможем подключаться вдвоём, втроём – это важно при большом количестве задач. Мы сможем развернуть копию базы, а то и две-три, и решать задачи параллельно, не рискуя испортить данные. Клиент почти всегда сначала возражает против такого подключения – и возиться лень, и админу напрягаться неохота, и рисковать страшно. Не ведитесь, не считайте клиентоориентированностью уступку «ладно, давайте по энидеску». Добивайтесь нормального подключения по RDP. Да, а энидеск тоже нужен. У него вполне конкретное назначение – подключиться к конкретному пользователю и посмотреть проблему, возникающую именно у него. Или помочь конкретно ему.

Наличие договора Как ни странно, зачастую препятствием становится договор. Точнее, его отсутствие. У клиента возникла задача, проблема, ошибка, он обращается – а мы не можем ему нормально оказать услугу. Нормально – в смысле быстро, за деньги, на необходимое количество часов. Клиенту предлагают в таком случае заключить договор или доп. соглашение. Иногда оказывается, что и NDA нет. Или договор старый, с неправильной ставкой часа. Или не на ту организацию. Короче, вы поняли. Это как собраться в отпуск, имея достаточное количество денег, и вдруг обнаружить, что у вас кончился загранпаспорт. Если клиенту очень, очень нужно решить задачу, он всё преодолеет, побегает и согласует все договоры и бумажки, но это займёт дни. И чем больше компания клиента, тем дольше придётся бегать – недели и месяцы. Задача к тому моменту, скорее всего, утратит актуальность. Но важнее другое, мы же про порог действия говорим – клиент может полениться преодолевать это странное препятствие. Короче, у каждого клиента, с которым возможна или ведётся работа, должен быть актуальный рамочный договор, не предполагающий никаких платежей (абонов и проч.), но дающий возможность в любой момент оказать клиенту услуги в нужном объёме. О наличии таких договоров, их актуальности нужно заботиться постоянно. Знаю, вы всё это и так знаете. Но почему тогда регулярно оказывается, что договора нет или он не актуален?

Долго думал (реально, несколько лет), но создал-таки канал про эксперименты над собой. Тут вообще ни про программирование, управление или какую бы то ни было работу. Только про себя. https://t.me/bodyscript_me

Вычисление порога действия Как понять, какие препятствия возникают у клиента, который хочет у вас что-то купить? Очень просто – надо поставить себя на место клиента, и представить цепочку от возникновения задачи до начала её решения или оплаты. Возьмём простой пример – клиент, с которым вы уже работали, постоянный (ежемесячно что-то берёт) или эпизодический (нерегулярно, раз в несколько месяцев покупает). Для простоты будем считать, что речь об услугах, т.е. доработках, консультациях, анализе, помощи. Вот вы бухгалтер, сидите работаете, у вас проблема (20-й счёт не закрывается). Вы – покупатель, хотите купить услугу. Ваши действия? Вы знаете, к кому обращаться? К программисту, менеджеру, руководителю, на общий телефон, на ЛК? А как обращаться? Писать, звонить, идти? Когда дозвонились – кто на той стороне и чего спрашивает? Номер рег.анкеты? Там менеджер, который вас слушает, но не понимает, и просто запоминает, чтобы передать спецу? Или там спец, который сразу к вам подключается и помогает? Ок, задачу кто-то снял, дальше что будет происходить? Полдня будут искать спеца? Или есть закреплённый за вами? А он не в отпуске? А кого дадут? А вдруг стажёра, который ни бум-бум, и ему придётся объяснять, что такое оборотка и 20-й счёт? А подключаться к вам как будут? Энидеск? А если у вас его нет? К серверу как-то подключатся? А есть подключение, и актуально ли оно? А спецу придётся ещё раз объяснять? А он ТЗ будет писать? А стоимость назовёт? Блин, её же с кем-то ещё согласовывать надо будет… Ну, вы поняли. В вашем случае цепочка действий клиента будет содержать какую-то часть этих вопросов, действий, препятствий. Теперь вспоминаем, что такое порог действия – покупатель должен его преодолеть. А чтобы преодолеть, он должен сильно, очень сильно этого хотеть. Захотите ли вы, на месте бухгалтера, преодолевать столько препятствий, чтобы решить задачу? Так вот, одна из ключевых задач продажной организации работы заключается в том, чтобы убрать максимум этих препятствий. Чтобы от возникновения задачи до начала её решения проходило несколько минут. Это вполне реально.

Пришёл тут один франч с интересным предложением - помочь им трансформировать сопровождение. Примерно по тем принципам, что я тут описываю. Закономерный вопрос - я только начал вести этот канал, ещё ничего толком не рассказал, чего они припёрлись? Всё просто - они уже второй раз приходят :) В прошлый раз понравилось, вот и обратились сразу, не дожидаясь, пока я всё выложу. В прошлый раз они пришли после нескольких статей на Инфостарте, где я рассказывал другую модель организации франча ("Золотой франч"). Тогда они за 1-2 месяца увеличили выручку сопровождения на 40%. Я так понял, им понравилось 😁 "Продажная организация", которую я в этом канале излагаю, не противоречит "Золотому франчу". Тот больше про низовой уровень, исполнение, а "продажная" - про организацию работы с клиентом. Так что одно другому не помешает. Я, как и в прошлый раз, согласился - ради интереса. Всегда интересно, если твои буквы кому-то помогают, особенно в таком простом и понятном показателе, как деньги. Как и в прошлый раз - помогу бесплатно. По сути, просто на вопросы поотвечаю. Взамен помощи - смогу рассказывать, как идёт трансформация, без указания названий/имён/локаций/клиентов. Да, вам-то зачем про это пишу: интересно будет иногда почитывать в этом канале, чё там у них делается?

Порог действия Важнейшее понятие в продажной организации – порог действия. Эта штука знакома всем, кто всерьёз занимается продажами – и в нашей среде, и в любой другой. Особенно это актуально в последние годы. Кратко расскажу (но рекомендую почитать что-нибудь в интернете, если ранее не слышали про порог действия). Клиенту, покупателю для совершения покупки нужно выполнить определённые действия. Например, чтобы купить хлеб в магазине у дома, надо одеться, дойти до магазина, взять с полки хлеб, постоять в очереди на кассе, оплатить и дойти до дома. Весь этот список – действия для покупки, для получения желаемого. Если покупателю нужно купить что-то на маркетплейсе, надо открыть приложение, выбрать товар, заказать, оплатить (если предоплата), дождаться доставки, сходить и забрать. Кто постарше, помнит, как работали первые интернет-магазины. Надо было зайти на сайт, посмотреть каталог товаров (который не всегда актуален, не везде есть картинки и характеристики, никаких отзывов не было), на сайте нельзя было купить и оплатить, даже остаток не показывался. Любое действие по покупке выполнялось через менеджера («уточняйте у наших менеджеров по телефону»). Чтобы товар до вас доехал, надо было выбрать транспортную компанию (по удобству и тарифу). Ну и способ оплаты – а тогда чуть ли не счета на оплату физ.лицу выставляли. Так вот, любая покупка сопровождается несколькими действиями, которые надо совершить человеку, будь он физик или юрик. Порогом действия принято называть набор стимулов, необходимых клиенту, чтобы всё это преодолеть и совершить покупку. Но мне не нравится это определение, оно направляет мысль организатора продаж не в ту сторону – на создание стимулов у покупателя. Это, скорее, тема для производителей и брендов – они не организуют продажи, этим занимается ритейл. И брендам ничего не остаётся, как стимулировать покупателей, чтобы те шли и преодолевали препятствия, созданные ритейлом. Лучше действовать на порог действия с другой стороны – убирать препятствия к совершению покупки. Об этом будем говорить много и с примерами.

Альтернативные издержки В тему после косвенных затрат будет упомянуть альтернативные издержки – это деньги, которые вы могли заработать, если бы провели время иначе. Например, спец мог бы за день закрыть 8 часов, и вы получили бы доход в размере (сами умножьте на часовую ставку). А вместо этого он решал задачу, за которую не заплатили, потому что менеджер не решил вопрос об оплате до начала работ. Можно и наоборот. Эксперт мог потратить 8 часов на бесплатную работу по задаче важного потенциального клиента, прямого дохода не получил бы – ни он, ни мы – но заполучили бы клиента. Хорошего, с большими бюджетами на сопровождение, просто сомневающегося на старте работ в нашей компетентности. Вместо этого мы посадили эксперта на решение обычных задач текущих клиентов – задач, которые мог решить не эксперт, а миддл или джун – и не получили клиента. Менеджер мог бы сделать 20 звонков и найти, например, 1 нового клиента. Вместо этого он бегал контролировал программистов, решающих текущие задачи по его клиентской базе. Нового клиента менеджер не получил – это наши альтернативные издержки. Неприятность альтернативных издержек в том, что они лежат в области вероятностей. Прямые и косвенные затраты посчитать несложно – по итогам месяца все цифры окажутся в зарплатной ведомости. А альтернативные – нет, это область не учёта, а аналитики, предположений, даже фантазий. Но помнить о них точно стоит. И стараться минимизировать – это часть работы руководителя. По сути, альтернативные издержки – один из критериев в расстановке приоритетов. Выбирая, чем занять конкретного сотрудника, руководитель должен помнить об альтернативных издержках – что он теряет, делая любой выбор. Да, немного безнадёгой отдаёт – ведь альтернативные издержки есть всегда. Чем бы вы не заняли человека, будет упущенная выгода от того, чем он НЕ занимался. Но надо стремиться к тому, чтобы выбранное для человека занятие было максимально полезным из всех альтернатив.

Косвенные затраты К сожалению, большинство из нас – не бухгалтеры, не экономисты и никогда не считали деньги хотя бы подразделения. Поэтому большинство из нас не знают, что такое косвенные затраты. В нашей работе очень нужно понимать эти затраты. Косвенные затраты, в случае сопровождения – это все затраты времени и денег на клиента, не связанные напрямую с решением задач. Когда программист сидит и решает задачу – это прямые затраты. Когда менеджер по телефону убеждает клиента принять работы – это косвенные затраты. Давайте для простоты считать, что косвенные затраты – всё, что не выставляется клиенту. Например, у нас позадачное сопровождение, клиент позвонил менеджеру (первая косвенная затрата) и дал задачу на оценку. Менеджер побежал искать того, кто оценит (вторая косвенная затрата). Нашёл, отдал на бесплатную оценку (третья косвенная затрата, т.к. спецу или вообще не заплатят, или за счёт компании). Отдали клиенту оценку, он не купил. Все косвенные – списываются на затраты и идут в убыток. Или спец звонит, подключается, чтобы снять задачу, тратит полчаса (потому что не знаком с клиентом). Потом даёт оценку, возможно защищает её. Всё это сопровождается работой менеджера – контроль спеца, организация созвонов, общение с клиентом и т.д. С горем пополам выбили из клиента 2 часа платных работ. Сделали за 3 часа. Полчаса тратим на созвон и сдачу работ. Ещё полчаса переделываем ошибки. Ещё менеджер какое-то время тратит на оформление реализации и выбивание оплаты. Всё это – косвенные затраты, которые никто обычно не считает. И при неправильной организации работы эти косвенные затраты вполне могут превышать доход от реализации. Косвенные затраты надо снижать, это одна из ключевых целей руководителя отдела, занимающегося сопровождением. Снижаются они, в первую очередь, изменения процессов, т.е. организации работы людей. Во вторую очередь – изменением подходов к оценке работ. Про всё это мы поговорим. Просто запомните, что есть косвенные затраты. Если ваши люди тратят время на неоплачиваемую работу – вы за это всё равно заплатите. Поэтому люди тратят ваши деньги.

Уникальность и аналоги (с точки зрения ценовой чувствительности) Следующий фактор, влияющий на ценовую чувствительность клиента – уникальность товара или услуги, а также отсутствие альтернатив, аналогов. На других рынках уникальность и наличие аналогов – немного разные понятия, т.к. аналогом может выступать товар из другой категории, а уникальность – это скорее отсутствие альтернативных предложений того же самого товара. В нашем случае аналоги бывают у программных продуктов – можно выбрать или из линейки 1С, или взять решение другого вендора. Но мы в данной книге не рассматриваем продукты других производителей, и вообще говорим больше про услуги, в узком сегменте 1С. Поэтому сведём уникальность и наличие аналогов в единое понятие, означающее неповторимость нашей услуги, её отличие от услуг конкурентов. Отметим три аспекта. Первый – услуга действительно должна быть уникальной. Наш подход к работе с клиентом должен отличаться от конкурентов. Не в буклетах и рекламе отличаться, а в действительности. Если делать всё, как в этой книге написано, то услуга отличаться будет (если книга не попадёт в руки конкурентов, разумеется). Второй – уникальная услуга должна быть полезной клиенту. Точнее, должна быть полезнее альтернативных вариантов, предлагаемых конкурентами. Это вроде понятно должно быть, но я на всякий случай проговорил. Уникальность должна быть полезной, т.к. «отличаться от других» - не самоцель. Третий – клиент должен понимать и уникальность услуги, и её полезность. Некоторые клиенты понимают сами – те, кто «наелся» работой с другими подрядчиками, фрилансерами, собственными программистами. Но и такие клиенты постепенно привыкают к уникальности и полезности, забывают, что может быть и по-другому, и начинают воспринимать уникальную услугу, как обычную, распространённую, заменимую. Большинство же клиентов уникальности не понимают, если им не объяснять и не напоминать. Поэтому нужно регулярно напоминать и объяснять, пользуясь любым подходящим случаем, возникающим в обсуждениях и, особенно, конфликтах. К сожалению, без этого никак. Донесение клиенту уникальности услуги – часть работы, которую надо делать. Можете при случае обратить внимание, как это делают в рекламе и пропаганде. Даже самые известные бренды, существующие много десятилетий, регулярно напоминают о себе, подчёркивая преимущества своих товаров, их отличия от конкурентов, ценность бренда, количество клиентов и т.д. Аналогично ведёт себя пропаганда – вроде каждый раз говорят одно и то же, вроде уже и незачем повторять, зачем они это делают? Ровно за тем, о чём мы тут говорим – чтобы напомнить. Сейчас такой, пропагандистский и нарративный подход, особенно важны из-за информационной перегруженности человека. Но это мы уже в дебри полезли, остановимся, пожалуй. Просто примем, как факт – про уникальность и полезность надо напоминать. Для того же, чтобы напоминать, нужно знать. Те, кто с нашей стороны работают с клиентом, должны уметь быстро и чётко назвать отличительные особенности наших услуг – это как минимум. Оптимально – уметь объяснить разницу на примерах, возникающих в реальной работе. Желательно – знать и уметь рассказать клиенту (новому, иногда старому) нарративы, истории, связанные с уникальностью нашего предложения. Напомню, для чего это нужно: для снижения ценовой чувствительности клиента. Чтобы ему проще было нам платить, и реже возникали мысли перестать это делать. Если услуга уникальна, полезнее альтернатив, и клиент об этом знает – его ценовая чувствительность снижается.

Оптимальная цена В теории ценовой чувствительности есть несколько оптимальных цен. В нашем случае я говорю не о цене часа, а скорее о цене услуги, которую видит клиент и по которой принимает решение о покупке. Это может быть и цена часа, и оценка доработки, и выставленная за месяц сумма за сопровождение. Например, есть «точка предельной дороговизны» - предел, выше которого клиент уже не купит. Это опасная граница, к которой лучше не подходить. Есть «точка предельной дешевизны», ниже которой клиент сомневается в качестве. Ещё – «точка безразличия», или рыночная, которая большинству клиентов кажется нормальной. Но нам, в нашей работе, чаще всего нужна «точка оптимальной цены», или просто оптимальная цена. Она ниже предельной, но выше средней. В эту точку с каждым клиентом нужно прийти. Начинать именно с неё вряд ли получится – на старте работ клиент нас не знает, лояльность и доверие не сформированы, затраты на переключение очень низкие – клиенту достаточно «отвернуться и уйти». Но когда клиент устаканился и работает, надо ориентироваться на оптимальную цену. И стараться не выходить из приемлемого коридора ценовой чувствительности. Кстати, обратите внимание на простую математику – работая таким образом (как мы тут в книжке излагаем) мы берём за свою работу больше, чем средний рынок. А клиент при этом доволен. В этом цель. А то вдруг вам кажется, что мы тут занимаемся ненужной психологией или метафизикой.

Давно не публиковал карту своих каналов, думаю пора. Тем более, она за последнее время поменялась. Итак: 1. Агрегатор Белокаменцева - лента всех каналов, сюда я пересылаю ссылки на все сообщения; 2. Другой 1С - рассказываю про работу своего отдела, проекты, решения, в т.ч. с содружестве ИИ; 3. Жёлтым по белому - канал для программистов 1С; 4. Книжный стек - канал про книги и практику их применения; 5. Канал среднего уровня - тут очень неспешно пишется книга про управление; 6. Франч1ска (вы сейчас здесь) - про работу по франче 1С, в основном публикую главы секретной книги "Продажная организация"; 7. Математика воли - тут пишется книга про силу воли; 8. 1С:Дичь - иногда смешные картинки с плохим кодом на 1С; 9. Бред программиста - неформат; 10. Профиль на Хабре - иногда пишу статьи; 11. Сообщество в ВК - там живут все видео и иногда пересылаю посты из разных каналов; 12. Канал в ютубе - те же видео, что в ВК; 13. Профиль в Сетке - вдруг буду искать работу или публиковать вакансии.

Актуальный вопрос: почём сейчас продавать услуги по ИИ? Не вайбкодинг, когда программист написал 1Сный код не руками, а с помощью нейросети. Для клиента продукт не изменился, и вроде не за что брать больше денег. А вот когда ИИ решил бизнес-задачу, за которую раньше не брались - было или дорого, или невозможно. Как расценивать? По той же ставке? Вдвое дороже? С коэффициентом 10? Спец решает тот же самый, обычный 1Сник. Ну, чуть более шиловпопный, чем обычный. Вы почём такое продаёте? И вообще, продаёте кастомные ИИ-решения?

Затраты на переключение Один из ключевых факторов, влияющих на ценовую чувствительность – затраты на переключение. Это время, деньги, силы (физические и душевные), которые клиенту нужно потратить, чтобы купить где-то в другом месте. В обычной жизни это может быть поход в другой магазин, поиск и покупка в непривычном месте (например, интернет-магазин вместо маркетплейса), выбор другого, непривычного бренда (с опасением, что не понравится или качество будет хуже) и т.д. В нашей работе затраты на переключение ещё выше, если говорить о смене подрядчика. Чем больше компания-клиент, тем дольше и сложнее этот процесс обставлен (согласования, договоры, нерешённые задачи, кредиторка и т.д.). Есть, конечно, организации, которые постоянно работают с несколькими подрядчиками – как есть приличные сисадмины, которые проводят интернет от двух провайдеров, чтобы переключаться с канала на канал, когда один отваливается. Но в основном, большинство клиентов в один момент времени работают с одним подрядчиком. Как нам пользоваться этим знанием? Надо максимально привязывать клиента к себе, формировать лояльность. Маркетологи скажут, что нужна лояльность к бренду – это в нашем случае цель недостижимая, поэтому не стоит этим заниматься. Лояльность бренду – это приём из B2C, в B2B он работает плохо. Привязывать клиента надо к конкретным людям, процессам, качеству. Так, чтобы он подсел, привык, чтобы ему нравилось, чтобы он хорошо знал всех, с кем работает, и ему эта работа нравилась. Собственно, вся продажная организация* на это и нацелена. При этом надо понимать, что за счёт такой привязки мы снижаем ценовую чувствительность клиента. Он готов платить нам больше, если затраты на переключение для него высоки. А затраты эти, напомню, тем выше, чем сильнее клиент к нам привязан. С другой стороны, надо не предпринимать действий, которые клиента «отвязывают», тем самым снижая затраты на переключение и повышая ценовую чувствительность. Например, не надо подсылать к клиенту всё время разных спецов – они станут для него не людьми, а сотрудниками, роботами, имена которых даже не надо запоминать. Не стоит регулярно менять менеджера, руководителя проекта и т.д. – тех, кто постоянно и непосредственно с клиентом работает. Это, опять же, снижает привязанность, снижает затраты на переключение, увеличивает ценовую чувствительность. Нужно вгрызаться в бизнес клиента максимально глубоко – в ту часть, которая будет в нашем ведении. Тут ключевую роль играет продюсер, о котором мы ещё поговорим. Чем лучше наш человек знает процессы клиента, его людей, их отношения, ИТ-инфраструктуру и её особенности, учёт в 1С, доработки, способы обновления, регулярные проблемы и т.д. – тем сильнее клиент к нам привязан. Тем выше затраты на переключение. Тем ниже ценовая чувствительность. Думаю, принцип понятен. Ещё раз акцентирую внимание на «поведенческой» части – всё вышесказанное направлено на человека, который сидит с той стороны. Сторонники классических подходов скажут «надо просто хорошо делать своё дело», или «надо просто быстро и качественно решать задачи», или «надо просто быть проактивным менеджером, и тогда всё получится» - нет, не получится, уж точно не всё. С той стороны сидит иррациональный человек, на него нельзя действовать исключительно рациональными методами. Он столь же иррационален, как и все мы. * "Продажная организация" - это книга такая, про организацию работы во франче.

Ценовая чувствительность Ценовая чувствительность – крайне важный термин в нашем бизнесе, поэтому советую его изучить и принять. Важен он потому, что у нас очень гибкое ценообразование, масса вариантов по себестоимости и структуре затрат, много способов комбинирования услуг для получения нужной рентабельности и т.д. Также, очень рекомендую прочитать книгу «Экономист под прикрытием» Тима Харфорда, в которой много и подробно объясняется понятие ценовой чувствительности, на простых и понятных примерах. Вот прям очень рекомендую, т.к. в нашей работе понимание ценовой чувствительности постоянно пригождается – буквально каждый день. Попробую кратко объяснить, что же это такое. Ценовая чувствительность – это отношение клиента к цене продукта или услуги. Низкая ценовая чувствительность – это когда клиенту пофиг, и он без вопросов платит озвученную цену. Высокая – когда он очень остро и бурно реагирует. Также, исходя из ценовой чувствительности, у каждого клиента, в конкретный момент времени, по конкретному продукту или услуге есть ценовой порог, ниже которого он заплатить готов, выше – нет. Собственно, цель поведенческой экономики в части цен – найти этот самый порог, максимально приблизить к нему цену, чтобы продать товар или услугу максимально дорого, но при этом – всё-таки продать. Раз уж упомянул поведенческую экономику, два слова про неё скажу. Есть классическая экономика, в которой человек рассматривается, как биоробот, мыслящий рационально. Там нет никакой ценовой чувствительности, есть лишь трезвый расчёт – клиент сравнивает предложения, исходя исключительно из цифр (цена, накладные расходы, качество, срок поставки и т.д.). В поведенческой экономике человек – это человек. Иррациональный, субъективный, с психологическими заморочками, эмоциями, личным отношением к брендам, поставщикам и людям, с которыми работает. Эдакая смесь классической экономики и психологии, социологии, даже метафизики. В реальной работе нашего бизнеса мы имеем дело с людьми, которые сидят на стороне клиента. Поэтому не сможем игнорировать чисто человеческие особенности контактных лиц. В отношениях с каждым из них есть определённый баланс, скажем так, классической и поведенческой экономики. Один человек выберет нас исключительно по цифрам, другой – по отношению, поведению или подаркам, которые мы ему завезли. В дальнейшем мы ещё будем возвращаться к теме «человечности» клиента.

Об авторе В книгах на профессиональные темы принято представляться, или добавлять отдельный текст об авторе. Не с целью повыделываться, просто читатель должен понимать, чей опыт и взгляд изучает. Меня зовут Иван Белокаменцев, я в 1С с 2005 г. До 2009 г. работал во франче-лидере Челябинска, который уже прекратил своё существование. Сначала был программистом 1С, за первый год получил 5 сертификатов спеца + руководителя проектов. В 2006 г. начал руководить проектами (и сразу достался завод, входящий в Очень Крупный Холдинг). В том же году занялся продажами - ездил на пресейлы в качестве спеца. Несколько лет был hr в том франче - проводил все собесы спецов. Получил первый опыт обучения программистов. Потом ушел работать к клиентам. Был программистом, руководителем ИТ-отдела, ИТ-директором. Обогатился опыт обучения программистов и руководителей с нуля. Отдельной строкой - получил много опыта выполнения внутренних проектов автоматизации. Это когда не за деньги, а на результат. Сделал несколько проектов, которые, скорее, консалтинговые – наведение порядка в процессах, мотивациях, стратегиях. Получил богатый опыт работы над бизнес-целями. Там же пришлось научиться организовывать сопровождение 1С и всего зоопарка, поддержку пользователей, доработки и решение задач. Много возился с мотивацией программистов, способами управления, системами учёта задач, работ и затрат, технологиями выполнения проектов, развития компетенций, повышения скорости разработки и т.д. Проторчал в бизнесе клиентов 10 лет, и пошёл в 2019 г. работать в Бит, где и нахожусь на момент написания этого текста. Руковожу отделом, если формально – то отделом проектов. Численность доходила до 38 человек, сейчас 17. Почти все программисты пришли нулевыми, и учились уже здесь. Ещё менеджеры по продажам есть. И 2 руководителя команд. И руководители проектов - из тех же программистов. Почти всех или вырастил сам, или обтёсывал, несмотря на сопротивление. Я знаю на практике все роли моих людей. Я тоже программирую, руковожу людьми и проектами, постоянно работаю с клиентами, продаю, какой-то маркетинг делаю, обучаю, адаптирую... Всё делаю, короче. А, ну и организую всё это. На оперативном, тактическом, стратегическом уровне. Я к чему... Как в первом абзаце написал - представиться. Чтобы вы понимали, что пишет не хрен с горы :) Так вот, обо всех аспектах работы во франче я и буду писать.

Channel created