Канал среднего уровня

Долго думал (реально, несколько лет), но создал-таки канал про эксперименты над собой. Тут вообще ни про программирование, управление или какую бы то ни было работу. Только про себя. https://t.me/bodyscript_me

Изоляция друга Ещё один конкретный приём организации здоровой дружбы на работе – изоляция твоего протеже. Его можно отсадить от основной массы сотрудников, поручив какую-то конкретную, понятную, обособленную работу. Работа эта должна быть ему по душе. Вспомни, к чему он больше расположен, что любит делать, чем заниматься, за что отвечать. Если заткнёшь другом дыру, которая ему не по вкусу – жди ещё больших проблем. Придумай ценность этой работы, если она неочевидна. Используй формулировки и мотивацию из прошлой главы – ценность должна быть лично для тебя. Ты просишь друга прикрыть твой тыл, подстраховать тебя, развивать или поддерживать важное для тебя направление, взять на себя критичные для тебя процессы. В идеале, это должна быть работа, которой не хотят заниматься остальные сотрудники. Если такая найдётся – тебе прям очень повезло. Не будет конкуренции, косых взглядов, разговоров за спиной. Ну сидит дружбан начальника на какой-то дурацкой должности, никому не нужной – пусть сидит, жалко что ли. Такая изоляция избавит тебя от массы управленческих проблем. В остальной, большей части отдела, ты сможешь творить всё, что заблагорассудится, не опасаясь задеть интересы друга. Твои решения не будут соотносить с твоей же дружбой, потому что она лежит в другом кармане. Ты как будто управляешь двумя разными отделами, не связанными между собой, и разделение твоего внимания, ресурсов, зарплат, даже стиля управления будет понятно и объяснимо. Приведу несколько примеров. Если ты руководишь отделом информационных технологий, а друг твой, прошу прощения, туповат – посади его на тех.поддержку. Если ты руководишь финансовым отделом – на кассу. Если продажами – на оформление сделок, ведение отчётов, отгрузки подписок, администрирование СРМ-системы. Если руководишь разработкой, тогда совсем хорошо – отдай ему один из продуктов или изолированную подсистему основного продукта. Ну и не забывай поддерживать друга. Это особенно сложно, когда выданная ему работа не интересна никому, даже тебе. Возьми себя в руки, вы же друзья. Слушать от друга всякие глупости, не интересные тебе – часть дружбы.

Что ж, давай дружить Если друг у тебя в отделе всё-таки есть, давай как-то научимся с ним уживаться. В конце концов, некоторые преимущества у него есть (в сравнении с обычными сотрудниками). Главная отличительная особенность – друг может делать для тебя то, чего другие не станут. Обрати внимание – делать для тебя, а не для отдела или компании. Он будет выручать, подстраховывать, прикрывать тебя, своего друга. Именно на это и делай упор в мотивации, объяснении каких-то особых просьб, трудностей или даже снижения зарплаты. Если ты попросишь друга сделать что-то сверх обязанностей ради компании или отдела – считай, что плюнул в лицо вашей дружбе. Да, его усилия или жертва пойдут на пользу компании, но не надо на этом акцентироваться. Друг старается ради друга, кто или что бы там не стояло за его спиной. Друг может поработать сверхурочно, взять на себя сложные обязанности или проект, какое-то время не получать премию, поработать вместо тебя, подстраховать начальника во время болезни, отпуска или вынужденного отсутствия. Да, другие сотрудники тоже могут – но тебе сразу придётся думать, что ты им дашь взамен. Услуга, как говорится, за услугу. С другом же обмен уже произведён – читай главы выше, ты вынужденно заботишься о его благосостоянии и положении. Ты сам на себя повесил долг перед другом – я предлагаю сбалансировать встречными обязательствами. Станет легче и тебе, и ему. Он ведь тоже не хочет себя обязанным чувствовать. Это особенно актуально, если тебе удаётся хорошо о нём заботиться, через зарплату и положение. Дай ему возможность выровнять взаимный обмен ценностями – обозначь сферы, где он может тебе помочь, как друг. Не стесняйся просить и рассказывать о своих проблемах. Не всё подряд, иначе он быстро от тебя устанет. Иногда, точечно, конкретные проблемы, особенно с твоим начальником, деньгами, положением отдела в иерархии компании. С прицелом на то, чтобы друг мог чем-то помочь. Или, как минимум, понимал, как тебе там тяжко живётся. Он твой друг, он должен выслушать и попытаться помочь. Без такой открытости будет сложно чем-то нагружать друга, потому что он не будет понимать причин. Возникнут недомолвки, он будет дома на тебя жаловаться, и там пойдёт-поедет, только держись. Представь, жена тебе дома скажет «мне Наташа сказала, что ты заставил Колю в выходные работать – ты чего?». Если же Коля работает в выходные, потому что друга выручает на сложном проекте, и все знают, что благодаря тебе у Коли хорошая зарплата – всё выглядит более-менее прилично. Но не переусердствуй, помни о балансе. Много даёшь – много требуй. Мало даёшь – мало требуй. Есть такой эффект не очень приятный – к постоянным благам и неприятностям человек привыкает, а переменные переживает каждый раз. Если ты пробил другу хорошую зарплату, через несколько месяцев он перестанет её замечать. Но от твоих просьб еженедельных он будет слегка подпрыгивать каждый раз. В первые месяцы после повышения он сам себе ответит на вопрос «а нахера мне это нужно?», дальше же ответ будет от него ускользать. Вот тут, кстати, пригодятся вопросы-напоминания, которые я в прошлых главах помечал негативной краской. Иногда, раз в месяц, вполне можно спросить – «чё, дружище, как с деньгами?». Особенно вопрос уместен после зарплаты, если она нестабильная, содержит премиальную часть и потому всё время хоть чуть-чуть, но различается. Не задавай такие вопросы по расписанию, в одни и те же дни. Делай это спонтанно, улучая подходящий момент. Например, когда друг упоминает о крупной покупке, выплаченном кредите, сбережениях или инвестициях. Просто спроси, сколько стоило, о какой сумме речь, как быстро отдал кредит, сколько в месяц выходило. Или просто скажи что-нибудь вроде «эх, а ведь неплохо нам тут платят, хорошо жеж». Вроде не про тебя и не про него, но он поймёт правильно. Итак, сбалансируй сделку. Вы друзья, пусть это будет дорога со встречным движением. Раз уж так вышло.

Выложил на Литрес, кто-то говорил там читать удобнее. По мере написания новых глав буду туда добавлять. Если поставите звёздочку или коммент незашварный черкнёте - будет вам моя сердечная благодарность. https://www.litres.ru/book/ivan-belokamencev-32891605/kniga…

Место друга в отделе Если ты хочешь занять лучшее место в доме, тебе сначала придётся согнать с него кошку. Эта мысль, в разных вариациях, станет одной из любимых в разговорах твоих сотрудников. Только кошкой будет твой друг. Самое частое место, занятое другом начальника – заместитель, правая рука, советник. На нашем, среднем уровне, положение друга будет неформальным, без назначения на конкретную должность (её, скорее всего, не будет в штатном расписании). Оттого будет ещё хуже – если у формальной должности или роли есть какие-то требования, её хотя бы теоретически можно занять рядовым сотрудникам, то неформальное положение – это ячейка в твоём сердце (или червоточина в чувстве вины). Туда не пролезть простым смертным. Другу подойдёт только такое положение – особое, возвышенное, вне обычных контуров и правил. Ещё раз акцентирую внимание, как и в предыдущей главе: решение о том, что «другу подойдёт только такое», примешь ты. Он о таком не попросит, даже намекать не будет. Ты сам себя попросишь – чувство вины, обязанности заставит. Есть универсальная формула действия чувства вины, хорошо подходящая под наш случай. Чувство вины – это когда человек судит себя от имени других. Вот так оно и будет происходить. Друг ничего прямо и открыто говорить не будет. Ты сам будешь разговаривать с собой от его имени. Обсуждать в голове каждое своё решение, слово, распоряжение, изменение, распределение ресурсов и обязанностей. Один друг будет сидеть рядом, в физическом пространстве, другой – в твоей голове. Кого ты будешь опасаться и ненавидеть больше – решишь сам. Так-то вроде бы и хрен с ним, с особым положением друга в отделе, разве нет? Нет. От такого положения будут страдать остальные сотрудники и ты сам – в деле управления, в довесок к чувству вины. Сотрудники не дураки, они очень быстро считают ситуацию. Они будут предпринимать попытки как-то повлиять на тебя – объяснить, намекнуть, или показать делом. А ты будешь закрываться, игнорировать, проявлять агрессию, потому что люди, вроде как, заходят на твою частную, личную территорию. Но для них-то дело не личное, а рабочее – кто тебе виноват, что дружишь на работе? Людям надо свои вопросы решать – зарплата, карьерный рост, должность, обязанности, ответственность. Обрати внимание – это рабочие вопросы, в них нет ничего личного. Для тебя же, из-за наличия друга, всё это вползает на территорию личной дружбы, и ты не можешь реагировать, а тем более действовать неэмоционально, рационально, как приличный начальник. Тебя особое положение друга тоже будет ограничивать. Ты не сможешь назначить не-друга на должность выше своего протеже. То же – с зарплатой. Если ты надумаешь создать новую должность, роль (типа тимлида), или дойдёшь до создания подчинённых отделов – сначала должен будешь предложить это место другу. Иначе, если должность займёт обычный сотрудник, а тебе покажется, что друг тоже на неё хочет – случится пренеприятнейший конфуз. Придётся придумывать решение, чтобы и друга не обидеть, и сотрудника не потерять. А как думаешь, к кому в связи со всей этой ситуацией люди будут относиться плохо? Было бы здорово, если б к другу, правда ведь? Вот все такие его возненавидели, устроили бойкот, он не выдержал и ушёл – а ты белый и пушистый, и ни в чём не виноват. Увы, увы, увы. Как и в случае с дружбой семьями, относиться плохо будут к тебе. Как ни парадоксально, но с твоим другом у коллектива, скорее всего, будут нормальные, а то и хорошие отношения. Тебе даже будет казаться, что они теперь все против тебя дружат (что, однако, не снимает с тебя ответственности за доходы и положение твоего подопечного). Врагу не пожелаешь. В том числе, в самых ужасных сценариях, через твоего друга начнут влиять на тебя. Просить его попросить у тебя за них. Перегружая твоё несчастное чувство вины ещё больше.

Уровень дохода друга Если подчинённый – твой друг, ты должен будешь следить за уровнем его дохода и заботиться о его достаточности. Соответственно, тебе нужно будет знать о его финансовых потребностях и обязательствах, материальном положении семьи, долгах, планах покупок и т.д. Поганок тут несколько. Во-первых – «должен». Если это твой друг, у тебя нет вариантов не следить за его благосостоянием (иначе что ты за друг?). А раз нет вариантов, то – должен. Должен вынужденно. Что можешь быть хуже? Не будешь следить, учитывать, заботиться, или станешь игнорировать, избегать разговоров о материальном благосостоянии – дружба поплывёт. По чьей вине? По твоей, конечно. Ты же друг, а помочь не можешь, хотя обладаешь властью и возможностями. И кому какое дело, что ты, например, не распоряжаешься деньгами и не можешь влиять на систему мотивации? Настоящий друг что-нибудь бы придумал. Во-вторых, обрати внимание – теперь за дружбу больше отвечаешь ты, чем он. Раньше от тебя достаточно было с другом общаться, встречаться, какие-то совместные интересы и активности поддерживать. Иногда, может, денег взаймы давать, включая трудности с возвратом долга. Но это так, дружеские мелочи. Теперь на тебя возлегла (и ножки свесила) дополнительная ответственность – за деньги друга. Появился дополнительный критерий оценки дружбы. А точнее – оценки тебя, как друга. Обрати внимание – для твоего дружбана критерии не изменились. Ему по-прежнему достаточно выполнять те ритуалы дружбы, что у вас были приняты до твоего карьерного восхождения. Он отвечает только за них, он по-прежнему хороший друг. А вот за его деньги вы теперь отвечаете вместе. И больше ты, чем он. Друг всегда будет молодец, он «хорошо работает», «старается больше, чем раньше», «помогает тебе, чем может», а денег чего-то не хватает. Вот раньше, когда он за доходы отвечал сам, у него нормально получалось. А сейчас почему-то начались проблемы, хотя изменилось только одно – ты стал начальником. Кто виноват? Тут и к бабке не ходи. Третье, тоже весьма отвратительное – тебе придётся следить за его доходами не прямо, открыто и прозрачно, а тайком, через настроения, обрывки фраз, и без прямых вопросов и ответов. Ты не сможешь сказать другу «держи меня в курсе своих финансовых дел», тем самым переложив на него ответственность – что ты за друг с такими вопросиками? Нет уж, следи сам, как хочешь. Обрати внимание – раньше ты вполне мог спросить о финансовом состоянии друга, т.к. оно находилось вне твоего периметра ответственности. Теперь, спросив «как с деньгами?», ты вполне можешь услышать «ну, тебе лучше знать, начальник». А если не услышишь, то будь уверен – такая мысль в голове друга промелькнула. Вспомни главу про бессильную ответственность – вот, в вопросе доходов твоего друга она проявляется очень ярко. Подчинённый друг станет твоим нежданным иждивенцем. И, увы, ты сам, вольно или невольно, начнёшь относиться к нему хуже, как к навязанной обязанности. Просто представь разницу. Пришёл друг со своей семьей к тебе в гости и между делом упоминает, что денег на что-то не хватает. Раньше ты бы открыто посочувствовал, а то и помощь предложил – материальную или нематериальную (вроде поучаствовать в ремонте квартиры). Сейчас все вокруг, включая тебя, чётко понимают, кто в этих проблемах виноват. Как тебе такое, друг?

Дружба с подчинёнными Можно ли и стоит ли дружить с подчинёнными? В общем случае ответ – нет. При этом давай объективно понимать, что дружба – это не какое-то вполне определённое, известное всем состояние отношений, а некая плавающая граница. Одни называют дружбой встречи раз в квартал без иного участия в жизни друг друга, вторые – ежедневное общение в мессенджерах, третьи – совместное проживание в съёмной квартире. Дружба – это условная субъективная граница, очень плавающая и туманная, и чётко её определить невозможно. Но какое-то определение всё-таки нужно, для наших вполне рациональных целей. Давай так: дружба с конкретным человеком на работе – это когда ты вынужден создавать ему особые условия исключительно из-за личных отношений. Вынужден – значит не можешь иначе. Не потому, что это невозможно физически или юридически, а потому, что тебе стыдно, неудобно, боишься испортить отношения. Особенно гадко, если дружба – семейная, т.е. в отношениях участвуешь не только ты и он, но и ваши родственники. Например, вы дружите семьями – ты, он, его и твоя супруга. Принимая любое решение по этому сотруднику, ты должен будешь учитывать мнение обеих вторых половинок. Это прям приговор для тебя, как руководителя. Кромешный управленческий ад. Однако, отделяй преференции для людей из-за их результатов, профессионализма или даже характера. Если ты отдаёшь лучшую работу или повышаешь зарплату человеку только из-за того, что он работает лучше других и ты боишься его потерять – это не дружба, а вполне рациональный расчёт. Выделять особенных (эффективных, результативных, надёжных, ответственных) сотрудников ты иногда будешь вынужден (обрати внимание, я использую тот же термин, что в дружбе), но причина принуждения – рациональная. Ты, например, добавляешь человеку зарплату для того, чтобы он не ушёл, или потому, что он работает по 16 часов в сутки. А не потому, что тебе неудобно перед его женой, которая на прошлой встрече обмолвилась о долге по ипотеке, автомобиле без ремонта или устаревшем смартфоне дочери. Рассмотрим подробнее конкретные аспекты вреда дружбы с сотрудниками.

Выложил на Литрес, кто-то говорил там читать удобнее. По мере написания новых глав буду туда добавлять. Если поставите звёздочку или коммент незашварный черкнёте - будет вам моя сердечная благодарность. https://www.litres.ru/book/ivan-belokamencev-32891605/kniga-srednego-urovnya-74164413/

Пример защиты от перфекционизма – статистическая норма Давай обогатим наше повествование примерами из практики. Вот тебе реальная история защиты от перфекционизма, которая снизила индивидуальные результаты, но в разы улучшила командные. Пришёл перфекционист-программист руководить отделом. В отрасли, где он работал, эффективность сотрудника было принято измерять т.н. «закрытыми часами» - это трудозатраты за решённые задачи. Каждое задание в этих часах измеряется. Решил задачу – закрыл часы. Оценка задачи в часах – условно постоянна. Если решает профессионал с опытом, то в оценку укладывается – например, задачу с ценником 8 часов условных может решить за 8 астрономических. А то и за 6, может даже за 4. Если решает менее опытный программист, может потратить 10 часов, 16 и т.д. Стажёр может вообще не решить. Думаю, математика понятна. Так вот, наш герой умел таким образом закрывать 200-300 часов в месяц. Во-первых, был эффективен, во-вторых – много работал, сильно больше традиционного рабочего дня. Чтобы нивелировать различие месяцев по количеству рабочих дней, новоиспечённый начальник поделил закрытые за месяц часы на отработанные дни, получился универсальный показатель – выработка в человеко-день (ВЧД). У нашего героя ВЧД колебался от 10 до 15 – столько в среднем он закрывал за день. Придя начальствовать, он поставил такую же планку подчинённым. Не как текущую цель, а как эталон, к которому надо стремиться. Много рассказывал, объяснял, учил, показывал, вдохновлял – делал всё, чтобы люди полюбили его высокую планку. Подсвечивал профессиональную сторону (высокую эффективность), денежную (зарплата – сдельная), скоростную (быстрая доставка результата до клиента), даже продажную (клиенты ценят, когда результат приходит быстро). Поначалу речи перфекциониста приводили людей в восторг. Все бежали выжимать из себя соки, тянуться к планке. Но проходил месяц, другой – а цель оставалась недостижимой. При этом, как назло, были-таки люди, у которых получалось – то один, то двое выдавали ВЧД 10, а то и 12. Раз хоть у кого-то получается, значит это в принципе возможно – такой нарратив стал продвигать начальник. Осталось разобраться с теми, у кого не выходит. Дальше, думаю, понятно. Появилась сегрегация – хорошие (те 1-2), и все остальные, у которых не получается потому, что им лень, наплевать, никуда не стремятся, ничего из них не выйдет и т.д. Настроение портилось, фрустрация стала нормой, на работу стали приходить попозже, а уходить – пораньше. Вдохновляющих собраний старались избегать. Что совсем ни в какие ворота понимания начальник не лезло, так это снижение общего результата. В начале всей этой истории командный ВЧД колебался в интервале 5-6 (все закрытые часы поделить на общее количество рабочих дней всех сотрудников). Так вот, ладно они 10 не могли выдать – ещё и общий ВЧД упал до 4. Перфекционист получил обратный эффект. Ну и увольнения начались. Начальник никого не держал – гордость не позволяла (даже послушать причину увольнения). Новых людей набирал, но те тоже быстро уходили. Почему – тоже никто не спрашивал 😊. Потеряв половину людей, перфекционист всё-таки призадумался. И додумался изменить требования. Вообще саму природу требований – пусть это будет не цель, а план, некая гарантированная цифра, которую и сделать возможно, и спущенные сверху на отдел показатели будут в порядке. В качестве новой планки наше герой просто взял статистику начала эксперимента – посередине между 5 и 6, т.е. 5.5. Это и была новая норма. От каждого сотрудника начальник хотел ВЧД 5.5. Сделаешь больше – молодец, зарплата сдельная, получишь больше денег. Сделаешь меньше – будем кумекать, почему и как быть. Командный ВЧД в течение 1-2 месяцев подтянулся обратно к 5.5. Настроение людей улучшилось, фрустрация пропала, на работу стали ходить. Сделать 5.5 могли большинство, без особого напряга, переработок и истерик. Некоторые продолжали делать 8, а то и 10 – но они больше не были эталоном или примером для подражания. Что было дальше? Масштабирование. Увольнения прекратились. Новые люди быстрее адаптировались и выходили на плановые показатели. У каждого был выбор – впахивать и много зарабатывать, или нормально балансировать работу и жизнь. Отдел вырос по численности в 4 раза. А что изменил начальник, по факту? Только уровень требований.

Защита от перфекционизма Между твоим перфекционизмом и людьми должна стоять защита. Она спасёт твоё стремление к совершенству от выгорания и «ну и пошли вы все в жопу», а твоих сотрудников – от вечного «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Защита эта – понятные требования. Не спеши разочарованно пфффкать. При всей очевидности моих слов даю гарантию 99%: твои люди не знают всех твоих требований. Что-то знают, остальное должны угадывать. А когда они делают не так, как ты хотел – вот тут они и слышат требования. Тема требований широкая, мы её будем разбирать под разными углами зрения, пока пойми и согласись с принципом: люди должны знать, чего ты от них хочешь. Что делать, когда, как, почему, как реагировать на какую ситуацию, насколько дожимать клиента, в какой момент звать тебя, что сколько на самом деле длится «ну почему так долго-то, а?». Собственно, то же касается и тебя – ты же руководитель среднего звена, значит сверху тоже кто-то есть. Вот скажи честно: часто ли у тебя возникает мысль «а что на это скажет начальник?». И ты думаешь – спросить или нет? Или сделать по-своему, но никому не рассказывать? А если спрошу – как отреагирует? Похвалит («молодец, задавать вопросы – это хорошо!»), просто ответит (и сиди потом гадай, что он подумал), не упустит случая провести обучающе-унижающее мероприятие? Ровно в такой же ситуации – твои сотрудники. Понаблюдай, попробуй встать на их место – особенно когда отчитаешь, покритикуешь, сделаешь недовольное лицо. Как думаешь, они хоть поняли, за что ты их? А как в следующий раз действовать – они усвоили? Или твой наезд для них – как собака бездомная облаяла? И вот ещё что. Зачастую перфекционизм – это не столько высокие требования, сколько твоё критичное (или капризное?) к ним отношение. Но давай начистоту – всегда найдутся люди с результатами и стандартами покруче твоих, но с куда более простым отношением к собственным требованиям. Ты не самый крутой чувак в своём деле, извини. И морального права капризничать о своих требованиях у тебя нет. Его надо заслужить. Ещё раз извини. Итак, запомни: сотрудники должны понимать, чего ты от них хочешь.

Перфекционизм Есть некоторые привычки, от которых придётся избавиться, вползая на руководящий пост. Первая – перфекционизм, т.е. обязательное стремление сделать всё хорошо. И всё, и хорошо. Когда ты работаешь специалистом, быть перфекционистом – нормально. Это не единственный, и не всегда лучший путь (к тому же зависит от профессии), но он вполне себе допустим. Некоторые высоко поднимаются благодаря перфекционизму, или занимают особую, уникальную нишу. Но в управлении перфекционизм строго противопоказан. Точнее, давай разделим эту черту на две составляющие: собственный и командный. Первый – это когда ты свои, начальственные обязанности выполняешь идеально, успеваешь сделать и всё, и хорошо. Кстати, интересная формула перфекционизма, как считаешь? «И всё, и хорошо». Так вот, быть перфекционистом в собственных делах для начальника – ещё куда ни шло, это допустимо. Хотя и будет создавать ненужное напряжение у подчинённых – они всегда невольно сравнивают себя с руководителем. Если тебе ну вот совсем никак без перфекционизма – будь им, но хотя бы не выпячивай, не тыкай подчинённых носом в «смотрите, как я аккуратно веду список задач, хорошо бы все так делали». А вот командный перфекционизм – «вся команда должна делать и всё, и хорошо» - стоит напрочь выбросить и забыть. Иначе, совершенно точно, тебя ждёт большой медный таз (кроме каких-то совсем исключительных случаев, вроде сплошных перфекционистов в отделе). Из-за перфекционизма упадут результаты, спасибо принципу Парето – на достижение приемлемого результата уйдёт 20% усилий, а на доведение до совершенства – 80%, т.е. в четыре раза больше. При том, что потребителям (внешним и внутренним) совершенство не нужно от слова совсем (про это мы будем говорить в главах об управлении качеством). Из-за перфекционизма люди быстро впадут в фрустрацию – ужасное состояние апатии, демотивации, агрессии, прокрастинации, возникающие из-за понимания, что ни хера не можешь соответствовать требованиям. Да, пару раз люди попробуют порвать задницу, чтобы достичь твоих высоких планок, но долго так продолжаться не может. Жди выгораний, итальянских забастовок и увольнений. Перфекционизм, яростно поддерживаемый руководителем, создаёт сегрегацию – хорошими будут те, кто «как начальник». Остальные будут чувствовать себя говном. Добавляем фрустрацию – они и пытаться не будут выбраться из «гетто неэффективности», в котором оказались. Так появится оппозиция – не в хорошем плане, не здоровая, по делу критикующая, а мелкопакостная, перемывающая косточки, проводящая всё время в чатах и соц.сетях. Не потому, что люди плохие, а потому, что ты, нелепо навязывая чуждые им ценности, устроил сегрегацию. Для многих сотрудников перфекционизм будет выглядеть, как бюрократический бред, а то и как ОКР (обсессивно-компульсивное расстройство). Особенно для творческих, увлечённых личностей, которым в деле важно ядро, а не скорлупа. Таким людям ты будешь казаться, прошу прощения, шизанутым. Короче, от проецирования перфекционизма на команду – один сплошной вред. Хочешь быть руководителем – не делай и всё, и хорошо. Ну или оставайся замечательным специалистом, не порти людям жизнь 😊.

Бессильная ответственность Это, на мой взгляд – самое поганое в работе руководителя. Невыносимая, никогда не исчезающая, проникающая в каждую клетку противная, липкая, чёрная субстанция – ответственность. Когда ты был спецом, ответственность всегда была ограничена по времени. Дали тебе задачу – отвечаешь за решение. И больше ни за что. Закончился рабочий день, ты встал с рабочего места – а ответственность осталась на нём сидеть и ждать тебя до утра. Или в проектах ты участвовал, может даже ими руководил. Это очень сложно и ответственно. Но ограничено по времени. Если ты герой, довёл проект до успеха, и торжественно хлопнул о монитор бутылку шампанского – всё, ответственность закончилась. Если ты обычный руководитель проекта, довёл его до клинча, утопил в болоте, все разосрались и наплевали друг другу на спину – ответственность с тебя снялась. Чем ты более линейный сотрудник, тем проще и понятнее ответственность. Ты отвечаешь за свои руки и голову, ими же ты можешь всё добить до результата (про это мы говорили выше). Чем больше у тебя людей в подчинении, тем мерзостнее становится ответственность – она смешивается с бессилием. Люди тебя не слушаются, везде бардак, ты сам не можешь всё вытянуть и за всех поработать, а ответственность, собака бешеная, никуда не девалась. Она давит и давит, буквально вжимая тебя в грязь и говно. В такие моменты срываются очень многие руководители всех рангов. Этот коктейль – ответственность с бессилием – просто невыносим. Однако, руководя проектом, ты знаешь, что всё это когда-то закончится. И ты не отвечаешь за все аспекты работы сотрудников – тебя колышет только проект. А их отпуска, зарплаты, сопли, ипотека, развитие, мотивация, самореализация, постоянные клиенты – всё это мимо. Только проект, только вперёд. Так вот, став руководителем, ты будешь отвечать за всё. За все аспекты работы людей, вплоть до «откройте форточку, мне жарко – нет, закройте, мне дует». Давай сразу поясню, что значит «ты отвечаешь». А то поистаскались все эти словечки – ответственность, системность, развитие – пробу ставить негде. Всё очень просто: ответственность – это когда ты крайний, отказаться нельзя, свалить не на кого. Да, не всё будешь делать ты своими руками – что-то смогут твои сотрудники. Но если они обосрутся – ты не сможешь остаться в стороне. Тебе придётся как-то решить проблему. У тебя не будет вариантов уйти домой, спрятаться, отказаться, сказать «я не умею» и т.д. Умеешь, не умеешь, твоё, не твоё – насрать всем. Руководитель отвечает за всё. Теперь ты знаешь, что это значит. Это сложно принять, потому что сложно понять и реализовать. Чтобы нормально отвечать за всё, надо думать наперёд, нужна стратегия (ещё один словесный потасканец 😊). Про это мы будем много говорить в дальнейшем – как работать так, чтобы нигде ничего не выскакивало, и ты мог уйти домой вовремя и со спокойной совестью. P.S. Если ты пока спец – подумай ещё раз, нужно ли тебе это говно. Я не могу другим словом назвать бессилие и ответственность. Невыносимость этого состояния не пройдёт никогда. Сколько лет ни руководи, ощущать себя раздавленным ты будешь регулярно. Такова цена.

Увы, работа с людьми Когда ты становишься руководителем, главное, что меняется – объект приложения твоих усилий и способ получения результата. Раньше ты был специалистом. Программистом, продавцом, конструктором, у станка стоял. Ты работал с понятными объектами, вполне поддающимися воздействию – компьютер, программный код, чертежи, станок, детали, лопата в конце концов. Приложишь усилия – получишь результат. За результат тебе заплатят деньги. Воздействовать на материальный объект бывает очень сложно, но как это делать – понятно, описано во множестве источников, этому можно научиться и в ВУЗе, и на курсах, и на своём опыте. Хочешь научиться программировать? Вот тебе язык, синтаксис, среда разработки, паттерны, стандарты, успешные кейсы. Всё прочитаешь, потренируешься – и будешь выдавать результат. Способ производства результата – ты. Твои руки, ноги, мозги, задница в конце концов (иногда надо очень долго просидеть). Но ключевой ингредиент успеха – ты. Профессионал, с опытом, прошедший огонь и воду, сменивший несколько мест работы. Всё зависит от тебя. В том числе профессиональный рост, новые навыки, интенсивность работы. Хочешь больше денег зарабатывать – работай лучше, работай больше, ищи и занимай более денежные ниши, пополняй личный счёт навыков, достижений, успешных проектов. Есть ты и объект. Ты берёшь молоток и долбишь по гвоздю. Просто и понятно. И вот ты стал руководителем. У тебя сразу забирают привычный способ и объект работы. Точнее так – ты, конечно, можешь продолжать стучать молотком, но только в свободное от управления время. Ты своим молотком никогда не заменишь работу отдела – не наколотишь столько. Теперь стучать должны люди. У людей ничего не меняется – они живут так же, как жил ты, когда был специалистом. У них есть руки, молоток, гвоздь. А что есть у тебя? Вот эти прекрасные люди с молотками, руками и гвоздями. Теперь твой объект – люди. И способ достижения результата – люди. Нет больше твоего личного результата. Твой результат – это результат отдела, т.е. людей. Они стоят между тобой и результатом, не подпускают тебя к станку. Тебе остаётся единственный разумный способ работы – людьми, через людей, их силами. Поверь, я не зря тут сопли тонким слоем размазываю – люди да люди. Эта замена – люди вместо молотка и твоих волшебных рук – главное, что случается при переходе на руководящую должность. Всё остальное, все методы управления, стратегии, тактики – всё крутится вокруг людей и твоей работы с ними. Как их заставлять, направлять, вдохновлять, загонять в стойло, выгонять оттуда, развивать, нанимать, увольнять и т.д. Эта же замена (люди вместо молотка) – главная причина неудач руководителей. Тех, что из специалистов пришли. Работать с людьми НАМНОГО сложнее, чем с молотком. Ну, если мы говорим о нормальном уровне управления, а не о роли пастуха чужого стада. Поэтому, если ты только собираешься стать руководителем – подумай над моими словами. Оцени свой опыт взаимодействия с людьми. Не результаты, а чувства, эмоции, процесс. Нравилось ли тебе? Часто ли возникала мысль «блин, да я быстрее и лучше сам сделаю»? Мелькало ли ощущение бессильной злобы? Хотелось ли на несколько дней перестать общаться с людьми вообще, забиться в какой-нибудь угол и просто работать? Если трудности были, тебе будет сложнее стать руководителем. Не невозможно, просто сложнее. Правда, есть вариант стать не «человечным», а «системным» руководителем. Про этом мы ещё поговорим. Итак, люди. Увы.

Введение Приветствую, дорогой читатель. Если нет возражений, я буду обращаться к тебе на «ты». Так наш диалог будет более доверительным. И формат его станет понятнее, по крайней мере для меня. Дело в том, что я в жизни очень много общался с руководителями среднего уровня. Одни только собирались забраться на этот пост, другие не знали, что делать после занятия должности, третьи собирались с неё уйти, потому что выгорели, устали, не видели перспектив. Я старался помочь каждому из них. Объяснял происходящее, давал советы, помогал увидеть проблемы под новым углом, предлагал конкретные методы, приёмы, действия. Иногда – просто «что сказать начальнику» или «как повлиять на подчинённого». Я не ментор, не гуру, не консультант. Принимал не по записи, а по желанию. Не в кабинете из кожи, а на рабочем месте, в курилке, на ходу в коридоре. Где поймают, там и разговариваем. И у меня была возможность наблюдать, что было дальше. Помог ли мой совет, сработал ли приём, получилось ли у человека решить проблему. Я наблюдал карьерные треки в течение многих лет, со всеми ошибками, успехами, взлётами и падениями. Сам для себя разбирал ценность своих советов, фильтровал, ранжировал по пользе, собирал реальные кейсы – успешные и провальные. Так самонастраивалась моя база знаний об управлении на среднем уровне. Я её регулярно пополнял и продолжаю это делать. Читаю по 50-70 книг в год, на все связанные с управлением темы. Изучаю опыт всех, до кого могу дотянуться без ущерба для здоровья. Сравниваю с другими, ранжирую, раскладываю по полочкам. Кристаллизую систему. Так вот, тебе я предлагаю уже проверенный формат. Предполагаю, что ты – руководитель среднего уровня. Или будущий, или действующий, или прогоревший и вот-вот спрыгнешь, или иронично рефлексирующий бывший. Я буду писать то, что может пригодиться в любой из стадий. Если ты только размышляешь о начальственной карьере – увидишь, что это за работа, чем она отличается от линейной. Если ты уже в упряжке – помогу не сгореть, не окуклиться, не стать воинствующим нигилистом или ироничным бездельником. Постараюсь показать тебе новые перспективы – то, чего ты не видишь, не делал, не пробовал. Если же ты «уже всё», то прочитав, возможно, захочешь попробовать снова. Ну а если ты топ-менеджер, что бы это ни значило – оставайся. Ты ведь знаешь, что близок к уровню своей некомпетентности. И, по сатирическому принципу Питера, от тебя скоро могут избавиться (чего бы мне, конечно, совсем не хотелось бы – ты ведь пойдёшь в среднее звено и составишь нам конкуренцию 😊). Ну всё, поехали.

Давно не публиковал карту своих каналов, думаю пора. Тем более, она за последнее время поменялась. Итак: 1. Агрегатор Белокаменцева - лента всех каналов, сюда я пересылаю ссылки на все сообщения; 2. Другой 1С - рассказываю про работу своего отдела, проекты, решения, в т.ч. с содружестве ИИ; 3. Жёлтым по белому - канал для программистов 1С; 4. Книжный стек - канал про книги и практику их применения; 5. Канал среднего уровня (вы сейчас здесь) - тут очень неспешно пишется книга про управление; 6. Франч1ска - про работу по франче 1С, в основном публикую главы секретной книги "Продажная организация"; 7. Математика воли - тут пишется книга про силу воли; 8. 1С:Дичь - иногда смешные картинки с плохим кодом на 1С; 9. Бред программиста - неформат; 10. Профиль на Хабре - иногда пишу статьи; 11. Сообщество в ВК - там живут все видео и иногда пересылаю посты из разных каналов; 12. Канал в ютубе - те же видео, что в ВК; 13. Профиль в Сетке - вдруг буду искать работу или публиковать вакансии.

С помощью этого канала я хочу осуществить свою давнюю мечту – написать книгу про управление. Простую, понятную, полезную и с юмором. Уже и название готово – «Книга среднего уровня». Для меня это в новинку – никогда не писал что-то цельное, последовательное, взаимосвязанное. Более или менее связные повествования у меня в каналах, но до цельности книги там ещё далеко. При этом материала у меня более чем достаточно, как и скорости его генерации. Одних только статей на Хабре, если их собрать в кучу, по объёму хватит на 5-6 книг. Всё же написанное за 10 лет потянет книг на 10, а то и больше. Вот это противоречие я и хочу устранить. Материала на 10 книг, а написана – одна. Точнее, собрана из статей, скомпонована и издана, как есть (речь про книгу «Корпоративный Ламанчский»). Интернет говорит, что не стоит всю книгу целиком писать в блоге – иначе кому она потом будет нужна? Зашёл и почитал бесплатно. И вот сижу думаю, что с этим делать. То ли публиковать частично – например, половину в блог, половину в стол, то ли ограничить время жизни канала – удалить его после написания книги. Как лучше поступить?

Манифест Меня зовут Иван Белокаменцев, вы – в моём канале для руководителей среднего звена. Руководить в среднем звене – это особый мир. Нас всегда тянут в три стороны – подчинённые (ещё вопрос, кто чей подчинённый по факту), начальство (тянут то нас, то наши жилы), и коллеги (или «коллеги», равные по иерархии, зачастую – конкуренты). Жизнь заставляет нас постоянно балансировать между взаимоисключающими требованиями. Иногда кажется, что своих целей, потребностей, желаний и голоса у нас просто нет – всё навязано кем-то извне. А ты бегаешь, как дурак, и ставишь костыли, чтобы всё это не развалилось, да ещё и как-то работало. В идеале – чтобы развивалось. Нишу среднего звена я выбрал сознательно. Во-первых, я в ней всегда и работал – общий опыт управления 20 лет. Опыта работы топ-менеджером у меня нет, поэтому о чём не знаю – говорить не буду. Во-вторых, по моим наблюдениям, именно про управление в среднем звене – дефицит информации. Мы как будто попадаем в пропасть меж двух высоких пиков. Дофига книг и обучения по личной эффективности – как хорошо работать, если ты один. И столько же – для топов и предпринимателей, которым в организации подвластно всё (формально, по крайней мере). Где и чему учиться руководителю среднего звена? Только брать кусочки отовсюду и пытаться приспособить под свою реальность. У многих хватает на это сил и времени? Сами знаете. В-третьих, даже имеющаяся литература и курсы оторваны от реальности. Там всё хорошо, красиво, лакировано. Там у всех успех успешный, рост, перспективы. А у нас тут – грязь, треш и вонь. Но книг об этом не пишут. В-четвёртых, опять же по мои наблюдениям, в среднем звене – самая большая текучка. Многие пробуют перейти из линейных позиций в руководящие, и подавляющая часть возвращаются обратно, зачастую – с пожизненной психологической травмой («больше в руководство – ни ногой»). От кандидата ждут быстрых результатов, ничем не могут помочь (маскируя под «хочу, чтобы ты сам разобрался»), не дают второй шанс (или его не берут – настолько охота сбежать обратно в «линейные»). Короче, мне кажется, тема нужная. Я не дам всеобъемлющей информации, супер-рецептов и секретных технологий. Просто опыт – успешный и провальный, который кому-то может помочь.

Channel created