Гут ideas

На жаль, не планові розрахунки, а жахливі атаки по складам та виробництвам стимулюють бізнес швидко розподілятися і дробитися. Як і в енергозабезпеченні, процеси децентралізації та де-концентрації переходять в інші сфери бізнесу. Якщо ми подивимось ширше, то побачимо, що розподілення та дроблення відбуваються навіть без впливу війни. Наприклад, тренд «малі формати» в рітейлі. ІKEA оголосила, що у 2026 році відкриє ще 20 компактних магазинів у Європі та Північній Америці. Цей формат близько 2 000 м², тобто радикально менше класичної ІКЕА. АТБ в липні запустили в Києві «сірий» магазин, це тест нового компактного формату. Епіцентр ще раніше тестував малі формати. Найбільш динамічно зростаюча мережа фудрітейлу в Україні - це Сімі. Вгадайте який формат вони масштабують? Інтернет торгівля стимулює розростання «точок видачі» та створює ще один тренд - перехід від store as inventory до store as service point. Airbnb створив нову модель розподіленого житлового фонду і відкусив величезний шматок пирога у великих готелів. Модель «Uber» в таксі перемагає централізовані компанії із власним автопарком. Щоб зробити картинку ще більш яскравою, подивіться на гроші. Кріптовалюта і сама технологія блокчейн є проявом глобального тренду переходу від централізованих систем до розподілених. Це мега-тренд, який формує колосальний виклик перед нами. І це не лише про збільшення витрат. Він проявляється і в технологіях, і у фізичній інфраструктурі, і навіть в організації компаній. На що я і хочу особливо звернути вашу увагу. Цей виклик - делегування та перерозподіл влади від центру до численних лідерів на місцях. Як каже Андрій Стицюк з SoftServe: Сьогодні, щоб керувати мільярдною компанією, її реорганізовують у 100 компаній по 10 мільйонів. Але у кожної такої структурної одиниці має бути свій Лідер. Компетентний, порядний, досвідчений, людяний, енергійний, відкритий до змін та інновацій. Де їх взяти??? Можливо, Маск і правий, що за 5 років ШІ буде виконувати більшість завдань краще за людину. Але я не впевнений щодо лідерства та управління. #Гут_про_тренди #гут_про_управління

Дніпровська група Руслана Шостака (VARUS, EVA) купує мережу КОЛО (Київ, Одеса). А перед цим з гри вийшла львівська мережа АРСЕН, FOZZY придбали частину активів, а NOVUS заходить на звільнені площі. Ці події привернули увагу журналістів і вони поставили мені кілька цікавих питань. Найцікавіше на мій погляд - хто наступний? Я перефразую його трохи - а чому власники приймають таке непросте рішення - продати компанію в умовах, коли активи в Україні явно недооцінені через війну? Сам по собі вихід з бізнесу через продаж з хорошою капіталізацією це мабуть найкраще, що може статися з власниками, як каже мій шведський партнер Кріс. Інша крайність - це ліквідація. Теж варіант, теж вихід :) Тобто діапазон широкий: від виходу з хорошою оцінкою до банкрутства. Можливо, КОЛО трошки ближче до першого. АРСЕН точно ні. А що ж спонукає власника до виходу, коли компанія десь посередині між цими двома варіантами? Причин може бути кілька. Конкуренція, нестача ресурсів, зміна пріоритетів у засновника, вигорання, корпоративний конфлікт і тп. Але я хочу привернути увагу до іншої причини - критичне зростання вартості подальшого масштабування. Масштаб сам по собі це найбільший виклик для компанії. Навіть якщо немає конкурентів. Він з такою швидкістю генерить витрати, що ані прибуток, ані спроможності системи розвиватися не встигають за ними. В кінці травня ми були у Швеції на візиті в одній відомій сімейній компанії. На диво для таких компаній вона є прикладом автоматизації та інноваційних рішень у виробництві. Має дуже потужних клієнтів. І ми весь день говорили про технології, про системне управління. І звісно про сімейні цінності, як фундамент їхньої корпоративної культури. Аж раптом на завершення власники кажуть - ми прийняли рішення продати бізнес… Як? Чому? Ми бачимо, що подальше зростання коштує дуже дорого. Не зростати неможливо, тисне глобальна конкуренція. А зростати - нерентабельно. Цугцванг. «Зростати - це робити все те саме, тільки у більшій кількості» - такий спрощений погляд призводить до масштабування хаоса. Зростати ж ефективно - це постійно розвивати компанію так, щоб якісні зміни не відставали від кількісних. Але кожен раз коли ваша система вийшла на новий рівень, не поспішайте відкривати шампанське. В сучасних умовах вам цього вистачить в кращому випадку до кінця року. А з нового треба знову вчитися та експериментувати. Масштаб - це постійна напруга і нові виклики. Звісно, кожен на старті впевнений, що він точно впорається. Тож все життя власника переслідує ця дилема: синиця в руках чи журавель у небі :) #Гут_про_власників

Давайте зачепимо таку болючу тему як система управління. Чи справді ключовим викликом системи є прийняття правильних, ефективних (та інших крутих) рішень? На мій погляд найбільший виклик системи - це впровадження та забезпечення умов виконання. Тобто не прийняття рішень, а їх впровадження. Я часто зустрічаю керівників (особливо серед власників) які живуть у романтичній парадигмі - якщо ми щось проговорили з членами команди, це вже пішло в реалізацію. У 90% випадків ми не досягаємо мети не через погані стратегічні рішення, а через слабке виконання, відсутність контролю або навіть саботаж. Почніть шлях до реалізації з простого питання - чи те, про що ви говорили з командою, чи воно взагалі залишилось у них в голові? :) Когнітивна психологія відповість вам, що будь-яка інформація, має пройти пʼять фаз. І кожна фаза - перешкода: 1. Контакт 2. Увага 3. Розуміння 4. Прийняття 5. Запамʼятовування Тобто навіть якщо ви зібрали команду у себе в кабінеті, це зовсім не гарантує, що вони все зрозуміють, приймуть (погодяться) та запамʼятають. Проговорити - це не зробити :) Реалізація вимагає багато енергії керівника, багато залученості інших лідерів в процес. Як би гарно не виглядала схема прийняття рішень у вашій компанії, це лише скелет. Поки в ній не забʼється серце лідера, поки він не наповнить її своєю увагою. #Гут_про_управління

Трохи провокації в неділю зранку ) Ми маємо дві ілюзії. Перша, що в стратегії існує лише один правильний шлях - економічно виправданий. І друга - що компанії завжди обирають саме його. Коли я їду Карпатами я часто маю вибір - найкоротша чи найгарніша дорога? І так само в інших місцях - поїхати швидко автобаном чи насолодитися дорогою вздовж моря? В бізнесі я би виділив три категорії вибору стратегічного шляху: 1. Економічно виправданий, найбільш прибутковий за розрахунками. 2. Самий надихаючий, цікавий. Може дух захоплювати, але економічної логіки не мати. 3. Найменш ризикований. Часто консервативний, повторює перевірені дії. Стереотипно ми вважаємо, що компанії завжди обирають перший. Мій досвід в бордах та стратегічних процесах показує, що перший майже завжди програє 2му або 3му. І різниця між компаніями полягає лише в тому, хто там більше впливає на кінцеве рішення. Якщо засновники - вони оберуть номер два. Якщо менеджмент - буде номер три. Але в розмові, дискусії буде звучати багато аргументів що цей вибір є економічно найкращим. Не можу сказати це добре чи погано. Просто так воно є :) #Гут_про_стратегію

Всі ми хочемо запросити у свій борд найрозумніших людей на планеті і отримати від них правильні поради та інструкції. Але так це не працює. Коли формується борд дуже важливо зібрати не самих розумних, а РІЗНИХ. Diversity - ключовий принцип у нас в DYB при створенні Дорадчих Рад. Борд відрізняється від довідкового бюро тим, що він не має одразу правильних відповідей. Він створюється для дискусії та спільного пошуку рішень з мінімізацією ризиків. А це можливо лише коли ми бачимо компанію з різних сторін і під різними кутами. Рішення борда - це мікс різних поглядів, адаптованих під конкретну компанію в конкретний час. Не шукайте в борд «знатоків». Найцінніші ті, хто може бачити іншу сторону, адаптувати своє знання, чути інших. І є готовими разом шукати рішення. #Гут_про_борд

Кінець червня у Львові для мене досі має стійку асоціацію з музикою джаз фесту. То були приємні, надихаючі дні. Вони допомагали швидко видихнути та перезавантажитися. Дуже хочу, щоб літня версія моєї ДНК КОМПАНІЇ у Львові допомогла вам зробити те саме. Ну майже те саме :) Запрошую вас, мої дорогі читачі! 🔗 Детальніше

Що є найважливішим, коли ми готуємось до борда або іншої важливої зустрічі? Ми часто думаємо, що це ознайомлення з матеріалами, пошук інформації про компанію, заглиблення в контекст. І це справді важливо. Але один неприємний дзвінок за 15 хвилин до початку перекреслює всю вашу підготовку. Якась неприємна розмова чи подія, що стається перед самим початком, вибиває вас із робочого стану. Ви намагаєтесь концентруватися на порядку денному, але збуджений мозок постійно повертає вас до тих 15 хвилин до початку. Відсутність концентрації — ключова проблема топкерівників та членів борда. І тут уже не мають значення ні досвід, ні компетентність — усе множиться на рівень концентрації. Інколи — на нуль. Основні причини цього — перевантаження та регулярні стресові події. Тобто те, в чому постійно живе топкерівник. Я сам вчуся працювати з цим усе життя — усі свої 52 роки. Перед бордом чи програмою — жодних дзвінків. Нічого, що може захопити мозок у полон. Бережіть себе перед важливими справами. Концентрація — це безцінний простір, який розкриває наші таланти. #Гут_про_концентрацію #Гут_про_борд

Ви ніколи не замислювались, що унікальність продукту створюють останні 10% витрат на нього? Саме вони формують задоволення, за яке не шкода заплатити більше. Або створюють ключову перевагу при виборі серед продуктів-конкурентів. Але за однієї умови — якщо ви спрямували ці 10% саме на те, що треба. Зазвичай при створенні продукту ми робимо дві поширені помилки — кидаємося у крайнощі. 1. Зупиняємось занадто пізно Потрапляємо у пастку «правильних клієнтоорієнтованих» книжок, які розповідають нам, що реальна якість — це головний шлях до успіху. І ми вкладаємо ще мільйони у якість основних характеристик продукту. У той момент, коли подальше зростання реальної якості вже стає непомітним для клієнта. 2. Зупиняємось занадто рано Коли потрібно ще трохи додати, щоб продукт став цікавішим і помітнішим, саме в цей момент вмикається контроль собівартості. І красиві інтелектуальні розмови про економію вбивають майбутнє нового продукту. Моя порада — спрямувати ці останні 10% на три речі: 1. Уявна якість На все, що впливає на сприйняття продукту: дизайн, тактильність, нестандартну форму, фішки, сенси. 2. Зручність Як відкривається продукт? Як пересувається? Як збирається та розбирається? Як зберігається? Чи все просто і зрозуміло? 3. Сервіс Від замовлення й доставки до обслуговування. Середній продукт із хорошим сервісом часто сприймається як хороший продукт. А от чудовий продукт із незадовільним сервісом, на жаль, перетворюється на поганий. Так останні 10% можуть визначити долю вашого продукту на 100% :) #Гут_про_продукт #Гут_про_стратегію

Сьогодні лише вівторок, але я впевнений, що ви вже чуєте від колег та підлеглих: «Як же я втомився» чи «втомилася». І більшість із них причиною назвуть те, що вони перевантажені. Ми схильні думати, що втомлюємося через те, що маємо багато роботи. Але насправді частіше причини інші. Коли я чую на бордах подібні розмови, я класифікую їх на п’ять груп: 1. Це щось інше. Причина втоми — не компанія, а щось інше. Інколи ми переносимо на роботу втому від особистих чи сімейних проблем. Звісно, війна має величезний вплив на кожного. 2. «Не запалює». Проблема не в кількості роботи, а в тому, що вона нецікава для цієї людини. Вона її не запалює, не торкає серце. Це не її справа. 3. Складність. Проблема не в кількості, а в погано організованих процесах. Щось повторюється, щось не пояснили, щось треба щоразу починати з нуля. Велика кількість зайвих рухів або нерозуміння контексту дуже виснажує. 4. Немає результату. Або він дуже далеко. Не виходить. Не працює. Відмови клієнтів. 5. Самозахист. Людина каже неправду, щоб виправдати себе. Свій поганий результат. Або щось накоїла, про що і борд поки не знає :) Тому не поспішайте зменшувати навантаження. Людина без роботи може втомитися ще більше :) Ми готові гори звернути, коли нам цікаво або коли результат надихає. Тоді й робота — не робота. Тоді робота — це життя: цікаве і захоплююче. #Гут_про_управління

Гут ideas pinned «Коли ми вирішуємо перейти до системного управління, чомусь цей перехід ми спрощуємо до трьох чарівних пігулок: 1. Прописати всім інструкції. 2. Замінити СЕО з власника на менеджера. 3. Створити борд. У реальності результат таких пігулок наступний: 1.…»

Вирішив трохи змінити стратегію своїх постів — буду писати коротше, але частіше. Один пост = одна думка, яка допоможе вам подивитися під іншим кутом на звичні речі. Тож почнемо з поширеної мрії про досягнення компанією точки стабільності. Коли все працює як годинник, на все вистачає ресурсів, все під контролем команди управлінців. Чи це справді ідеальний стан для компанії? «Якщо тобі здається, що все під контролем — ти просто недостатньо розігнався» казав легендарний автогонщик Маріо Андретті, відомий як Super Mario. Мій шведський партнер Крістер Ферлінг вчив мене: «спочатку бізнес, потім структура». Структура та ресурси мають завжди трохи відставати від бізнесу, від візії та амбіцій. Це є ХОРОШИЙ стан компанії. Такий стан формує у команди ментальність прагнення, змагання, драйву, розвитку. Стабільність, насправді, потрібна нам у зовнішньому середовищі. Компанії всередині потрібні виклики і драйв. Це є хороша комбінація для розвитку бізнесу. Чи ви думаєте інакше? #Гут_про_розвиток_компанії

Коли ми вирішуємо перейти до системного управління, чомусь цей перехід ми спрощуємо до трьох чарівних пігулок: 1. Прописати всім інструкції. 2. Замінити СЕО з власника на менеджера. 3. Створити борд. У реальності результат таких пігулок наступний: 1. Інструкції не працюють без впровадження певної культури. 2. Заміна авторитарного власника на такого ж авторитарного СЕО-менеджера не призводить до змін на краще, а інколи й погіршує ситуацію. 3. Борди, які створюються, не маючи під собою фундаменту у вигляді сильної команди, коли компанія не готова, залишаються лише декларативними бордами. Якими можна хіба що похизуватися або гарно розповісти про них зі сцени. Двадцять років роботи зі шведами і створення бордів навчили мене дивитися на системне управління виключно як на комплекс змін, розтягнутих у часі. У більшості українських компаній будь-яка трансформація має починатися з визначення ролі, яку відіграють власники-засновники. І головне — щоб ця роль змінювалася еволюційно. Так, це забирає час. Але він потрібен для усвідомлення власниками своєї ролі і відповіді на важливі питання: Кому передавати поточну роль? Якою має бути моя наступна роль? Поширений страх власників — а що ж я буду робити, якщо все делегую, — є наївною ілюзією :) Бо ви ніколи все не делегуєте, поки не продасте компанію. 24–25 квітня стартує моя нова програма Борд в Українській Компанії [БУК]. Це квінтесенція мого досвіду та адаптація західних теорій під українські реалії. Без води, з повагою до вашого часу. За півтора дня я спробую пояснити на реальних прикладах усе, що треба розуміти власнику української компанії про перехід до системного управління. Я хотів би наголосити, що БУК — не лише про борд. Програма охоплює всі аспекти: еволюцію ролі власника, як підготувати команду, який борд і коли потрібен саме українській приватній компанії. Ми формуємо камерну групу. Подати заявку можна, звернувшись до Марини Марчук: +380 (67) 637 48 74 @DYB_Ukraine або заповнивши анкету: https://tinyurl.com/form-buk До скорої зустрічі в Києві.

«Проблема не в нестачі ресурсів, а в архітектурі системи». Ідея Бакмінстера Фуллера, архітектора та винахідника, яка захопила мій розум. Це питання стосується більшості українських компаній: Як нам реорганізуватися, щоб бути успішними і зростати в умовах обмежених ресурсів? Зробити фокус на певному типі бізнес-моделі і відкинути все зайве. Такий підхід пропонує моя програма ДНК КОМПАНІЇ. Запрошую вас з партнерами та колегами 19-20 березня, Київ. Приходьте навіть якщо вже були. Кожного разу це новий я і нова програма. І так само це нові ви - і новий рівень сприйняття. До скорої зустрічі. Детальніше: 🔗 https://dyb.ua/dna/ 📞 +38067 63 74 874 📩 @DYB_Ukraine Марина Марчук, project manager DYB Ukraine #ДНК_КОМПАНІЇ

Давайте продовжимо про стратегічні плани та роль борда. Сьогодні про дві дуже поширені помилки. 1. Ми думаємо, що планування і стратегія — це одне і те саме. Ці слова розділив ще років 30 назад Генрі Мінцберг: • Планування — це формалізований процес аналізу, який намагається «зафіксувати» майбутнє. • Стратегія — це синтез: поєднання інтуїції, навчання, спостереження, досвіду та творчого мислення. Як це на практиці відбувається? — Ми провели стратегічну сесію, каже мені власник чи CEO. — І що вирішили? — питаю. — Треба вирости плюс 15% до минулого року. І в результаті відповіді у різних компаніях відрізняються лише цифрою — наскільки треба вирости до минулого року. Інколи — розписаною по різних продуктах. І все. А найкрутіші компанії відрізняються просто більшою деталізацією — розписано до SKU і навіть від маржі до прибутку. Але це не рятує. Як показує практика, саме ця цифрова частина найчастіше не виконується. Бо набір таблиць — це не стратегія. Формальне планування може допомогти процесові, але не може замінити стратегію. 2. Друга помилка відбувається вже в процесі реалізації. Коли менеджмент звітує перед бордом, концентрація уваги йде на заслуховування цифр та відхилень від запланованих цифр. І членами борда не задаються головні питання: — чому так вийшло? — що треба зробити/змінити? — на чому базується впевненість менеджменту, що у другому кварталі історія не повториться? З 2006 року в рамках шведського проєкту DYB ми створили сотні бордів (більшість — це дорадчі ради). І я ставлю ці питання менеджменту вже 20 років. Як ви думаєте — часто я отримую чіткі, конкретні відповіді? :) Майже ніколи. Головне питання стратегії — це не «що»? Важливіші питання: Як? Навіщо? Чому? А найважливіша риса — адаптивність. «Життя — це те, що з тобою відбувається, поки ти будуєш зовсім інші плани». Ця фраза Джона Леннона — майже ідеальний лейтмотив для нового 2026 року. #Гут_про_планування #Гут_про_борд

Дорогу здолає той, хто йде. Ця народна мудрість є ще одним важливим додатком до стратегії 2026. Якщо подивитися на Україну очима тих, хто виїхав в інші країни, — стратегія вийде у вас не стратегічна :) Але якщо запитати простих людей в Україні, вони вражають стійкістю духу. Існує суттєва різниця між нашим сприйняттям і реальністю. Більшість людей через страх перед сприйняттям не наважується навіть на перший крок. А саме рух уперед додає сміливості й упевненості, як ніщо інше. Мабуть, цей пост я пишу, щоб збалансувати попередні, де я багато уваги приділяю ризикам. Їх розумне врахування є критично важливим. Але зараз мова трохи про інше, що теж є правдою: НЕРІШУЧІСТЬ. Головна перешкода розвитку. Моя мама часто каже: очі бояться, а руки роблять. І саме це відрізняє українців як націю. Але найскладніше питання тут у наступному: як відрізнити здорову амбіцію від безстрашної галюцинації? З Новим роком, дорогі мої незламні читачі. #Гут_про_стратегію

Стратегія 2026. Вже традиційно в кінці року я намагаюся поділитися з вами своїми думками та відчуттями. Вони народжені в моєму досвіді роботи з різними компаніями. Але все ж залишаються моїм субʼєктивним поглядом і ніяк не претендують на те, щоб стати правилом для вас. Що таке стратегія? Для мене це концентрація на обраній альтернативі з адекватною оцінкою ризиків. Розібʼємо це речення на три кроки. 1. НОВИЙ ДИЗАЙН СИСТЕМИ. Ключова проблема українських приватних компаній — реалізація планів в умовах значного дефіциту ресурсів. Будь-яких — грошей, людей… І краще з ними у 2026-му не стане. Бакмінстер Фуллер, американський архітектор, винахідник та філософ, висловив колись цікаву думку: «Проблема не в нестачі ресурсів, проблема в дизайні системи». За моїми відчуттями у 2025-му ми підійшли до межі, коли у зовнішньому середовищі відбулося так багато змін, що основним стратегічним питанням стало наступне: Що насправді більш ризиковано – накачувати ресурсами стару модель чи піти на її радикальні зміни? Шукати ресурси треба, але чи ви їх знайдете? А якщо знайдете, чи відпрацює стара модель їхню вартість? Зазвичай я є прихильником обережних, добре прорахованих змін. Але на 2026-й моя порада власникам та членам бордів — подумати над новим дизайном моделі бізнесу. Яким би традиційним не вважався ваш ринок. І головне питання до цих змін: Як робити більше меншими ресурсами? 2. УПРАВЛІННЯ ЕМОЦІЯМИ. Наші серця та думки сьогодні до краю наповнені емоціями. І це робить нас вразливими. Ви здивуєтесь, але головна проблема в управлінні ризиками — це не прорахунки, а управління власними емоціями. Бо саме вони впливають на наше сприйняття та оцінку ризику: Чи ми його бачимо взагалі? Підприємці ще й часто закохані у свої ідеї. Любов до власної справи робить нас щасливими та необачними. Але хтось із філософів зауважив, що безпечніше бути наляканим, ніж закоханим. Тому моя порада — якщо наслідки ризику дуже значні, помножте його ймовірність на три. 3. СВІДОМЕ ВІДСІКАННЯ ДРУГОРЯДНОГО. Ми схильні хапатися за кілька справ, будувати одразу кілька компаній, не встановлюючи пріоритети і не озираючись на ресурси. Питання не тільки в тому, на що ви витратили день. Питання і в тому, про що ви думаєте навіть увечері, вдома. І що аналізує ваш мозок, поки ви спите? Тотальна концентрація дає вам впевнену перевагу перед конкурентами і рухає бізнес вгору. Китайський філософ Лінь Юйтань, якого називають посередником між Сходом і Заходом, умів говорити про життя легко та іронічно. «Життєва мудрість, — казав Юйтань, — полягає в тому, щоб уміти відпускати неважливе». Відпускайте другорядне та рухайтесь угору. #Гут_про_стратегію

Кінець року — саме час повернутися до теми бордів. Часто при пошуку членів борда робиться акцент на спеціалізацію та досвід людини. А такі важливі речі, як наприклад, зрілість або мудрість, часто навіть не обговорюються. Ще одну важливу рису підказав мені Девід Гейдж. Він вважає, що у члена борда має бути не лише стратегічне мислення, але й абстрактне. Я згоден з цим на 100% і тому попросив ШІ дати визначення простими словами: Абстрактне мислення — це вища форма мислення. Це здатність думати не тільки про те, що можна побачити чи потримати, а й про ідеї, символи та поняття. Завдяки такому мисленню людина може уявляти те, чого ще немає, робити висновки, планувати майбутнє, розуміти складні явища та шукати причинно-наслідкові зв’язки. Погодьтеся, важлива риса для людини, яка є членом органа який називають радаром компанії. Чесно кажучи, я би додав рівень абстрактного мислення і до найважливіших рис СЕО. Альберт Ейнштейн казав, що думки часто приходять не у формі слів. А потім лише формулюються ними. Краще за нього не сказати. #Гут_про_борд

Ми прокидаємося щоранку серед хаосу ризиків, які перевантажують мозок і серце. Війна, безпека сімʼї, холодна зима, кризи в компанії, пошук людей і багато іншого… У цьому хаосі вкрай важко, але так важливо втримати свій вектор розвитку. Обрати фокус на ефективність і тримати удар. І це те, про що моя програма ДНК КОМПАНІЇ у першу чергу. Але є ще одна річ, яку я намагаюся донести — як зробити систему прийняття рішень збалансованою: • Між продуктом, брендом та бізнес-моделлю. • Між ціною та цінністю. • Між романтизмом та прагматизмом. Ця збалансованість дає системі певну рівновагу навіть у таких вкрай складних умовах. Зараз я би навіть сказав, що додає гармонії. А це така штука, яку дуже любить Всесвіт 🙂 Тому, коли не знаєш, що робити — створюй гармонію 🙂 І Всесвіт тобі допоможе. Запрошую всіх на ДНК КОМПАНІЇ 20–21 листопада, Київ Єдина програма за пів року. На жаль, частіше поки не виходить. Реєструйтеся тут Побачимось!

Цікава розмова відбулася у мене під час буткемпу у Швеції. Я захоплено розповідав одному зі шведських партнерів про Україну — як ми живемо зараз, як у нас все працює, який сервіс, яка швидка доставка. Війна не виправдовує ніяких затримок або будь-якого зниження рівня якості. Звісно, у моїх словах він відчув натяк. І його відповідь стала питанням і дилемою, з якими я прокидаюся і засинаю останні три тижні. «Але ж ви це все робите за рахунок суттєвого дискомфорту та неадекватного навантаження своїх співробітників», — відповів він на мій натяк. «Ми не вперше спілкуємося з українськими власниками, які розповідають нам про фантастичні результати під час війни, але те, як вони цього досягнули, методи роботи з людьми для нас виглядають неприйнятними», — (він назвав кілька відомих українських компаній, вибачте, я не буду їх озвучувати). «Це неможливо уявити у Швеції, — продовжив він. — І я особисто не хочу цього. Моя бізнес-філософія полягає в тому, що мої співробітники мають для компанії таку ж саму цінність, як і наші клієнти», — поставив крапку у відповіді мій співрозмовник. Як ставитися до такого висновку — це вибір кожного підприємця. Як нам здається. Бо в реальному житті існує тиск: у Швеції — більше від суспільства, у нас — від ринку. Ми чули і раніше щось подібне на візитах DYB у шведські компанії, але цього разу зачепило. Бо дуже відверто, у тому числі про наші компанії. Як знайти цей баланс між задоволеними клієнтами та НЕ замученими співробітниками? І чи він можливий у наших умовах? Я три тижні думаю. Тепер передаю естафету вам :) #Гут_про_управління

Візит до HQ Ericsson в Kista, кремнієвій долині Стокгольму — це щорічна традиція DYB вивести власників українських компаній out of the box. Інколи я називаю цей візит радарами майбутнього — спіймати тренди та перекласти на свій бізнес. За рік тут змінюється більше половини контенту, кожного року ми бачимо нову адженду і відчуваємо нові інсайти. Ще в далекому 2016-му мова йшла про 5G, через рік — IoT (Інтернет речей), а потім полетіло — AI, сенсори, тактильний інтернет, connectivity. Але найцікавіше — це те, як шведи зберігають принципи філософії Lagom навіть у виробництві роботів :) Наприклад, цей пес (звісно, ми дали йому імʼя Патрон) з легкістю розпізнає пожежу або знайде пробоїну в паркані. Або перевірить, чи всі співробітники дистрибуційного центру одягли шоломи. Але чи потрібно для таких завдань, щоб він був дуже розумним і дорогим? Зовсім ні. В ньому немає вбудованого комп’ютера або AI. Це просто робот, оснащений сенсорами. Він підʼєднаний до штучного інтелекту і передає йому дані. Саме цей звʼязок з AI робить його розумним. #Гут_про_тренди