Ваня Молчанов Социократ

Сегодня провёл первое из двух выступлений на форуме. Основной вопрос был как управлять совместными действиями в сообществе, когда только вертикали не достаточно. Обычно про самоуправление говорят примерно так: вертикаль плохо, горизонталь хорошо, давайте больше горизонтали. Я сказал ровно противоположное. У сообщества (как и любой другой социальной системы) работают две операционные системы одновременно. Любая малая система, какой бы она ни была, встроена в большие социальные системы. ➖ Вертикаль масштабируется приказом. Она держит легитимность и право действовать, ресурс и финансирование, нормативную рамку и безопасность, целостность и контроль качества. Без неё у вас нет права делать то, что вы делаете. ➖ Горизонталь масштабируется договорённостью. Она держит инициативу и её скорость, адаптацию под конкретный регион, удержание людей и смысл, связность между равными. Без неё право есть, а делать некому. Приказом нельзя добиться, чтобы человек захотел и обрёл внутреннюю ответственность. Коллегиальным решением нельзя совершить действие вне полномочий. Проблема не в вертикали (и не в горизонтали). Беда в том, что горизонтальную задачу пытаются решить вертикальным инструментом. И наоборот. Как это выглядит вживую, четыре узнаваемые сцены: ❎ Приказали быть инициативными. Но инициатива не выдаётся распоряжением, она выдаётся полномочием и ролью и опирается на идентичность и общие смыслы. ❎«Центр решил, регионы не знают». Нет обратного потока информации. Связь односторонняя, а нужна в обе стороны. ❎Голосованием и выдвижением решают вопрос ответственности. Там, где отвечает конкретный человек, большинство не поможет. ❎Полгода обсуждают то, что вообще не в их зоне влияния. Итог: работа впустую и выгорание самых активных. Три зоны. Перед любым вопросом спросите себя: в какой мы зоне? Зона решения. Мы решаем сами и отвечаем за последствия. Работают роли, круги, решение через проверку на возможные возражения (консент). Пример: как устроена наша команда и кто за что отвечает. Зона предложения. Решаем не мы, но мы формируем и вносим предложение. Работают качество аргумента и оформление с опорой на реальность. Пример: меморандум, который идёт в вышестоящую организацию или проработанная идея проекта. Зона исполнения. Решено выше, мы исполняем. Участие переносится с вопроса «делаем ли» на вопрос «как делаем». Пример: нормативные требования, стандарты, отчётность. Тридцать секунд на определение зоны экономят месяцы и берегут от выгорания. Потому что большая часть конфликтов и выгорания в таких сообществах происходит не от плохих людей и не от плохой системы. Она происходит от путаницы зон. Человек думает, что он в зоне решения, а он в зоне исполнения. Получает обиду. Совет полгода спорит о том, что вообще не в его зоне. Получает пустоту. Другой считает себя в зоне исполнения, хотя на самом деле он в зоне предложения. И упускает возможность, которая у него была всё это время. Завтра вторая тема, про то, что происходит с решениями после того, как они приняты. 👤 Ваня Социократ

Пара, которая работает хуже, чем каждый по отдельности Был сегодня на выступлении Алины Губановой, она руководит медицинским блоком в СберЗдоровье. Они активно внедряют ИИ в телемедицину, как co-pilot и помощник с рутинными задачами для врачей. Тема была про «человечность и ИИ», я не мог такое пропустить. Начали с эксперимента. На экране два ответа одному и тому же пациенту, который нащупал у себя шишку на руке. Первый: скорее всего доброкачественное, нужно УЗИ, запишитесь на этой неделе. Второй: понимаю, как тревожно такое заметить, скорее всего доброкачественное, давайте сделаем УЗИ и посмотрим вместе. Зал голосует руками. Примерно две трети выбирают второй, тёплый. А оказалось, что оба ответа написал ИИ. Зал думал, что выбирает между ответом машины и человека, а выбирал между двумя промптами. Поле выбора закрылось раньше, чем началось голосование, и никто этого не заметил, включая меня. Но дальше было интереснее. 74, 76, 92 Алина рассказала про исследование 2024 года. Врачам дали диагностические кейсы. Без ИИ точность рассуждений 74%. С доступом к GPT 76%, разница статистически незначима. А сам GPT без человека даёт точность 92%. Посидите с этими цифрами минуту. Связка «человек плюс машина» работает хуже, чем машина без человека. На шестнадцать пунктов. Мы привыкли к идее кентавра: сильный человек плюс сильный инструмент дают ещё более сильный результат. Данные говорят, что по умолчанию так не выходит. Слабое место не в человеке и не в модели. Оно в шве между ними. Недавно я писал про мысль Анастасии Хрисанфовой о том, что завтрашний объект управления это не люди и не процессы, а конфигурация: кто что делает, где границы, как устроены интерфейсы между человеком и ИИ-агентом. Тогда мне это показалось точным, но абстрактным. Теперь у этой абстракции есть цена. Шестнадцать процентных пунктов. В зале, кстати, версии посыпались сразу: врач не умеет задавать вопрос, врачу нужно пощупать пациента, врача просто никто не учил пользоваться ИИ. Алина добавила своё: система обучения устроена как «внедрили, пользуйтесь, вы молодцы». Точка перехода от информации к навыку выпадает почти всегда. Инструмент выдали, конфигурацию не собрал никто. А теперь то, чего в докладе не прозвучало прямо В тех же материалах был контрпример, и он переворачивает картину. Волонтёрам службы психологической поддержки дали ИИ. Но не так, как врачам. Модель не писала ответы вместо волонтёра. Волонтёр писал сам, а ИИ предлагал переформулировать. Эмпатия в переписке выросла. И, что мне кажется куда важнее цифры, выросла уверенность самих волонтёров. Инструмент их незаметно обучил. То же с транскрипцией медицинских консультаций: ИИ не ставит диагноз, он забирает расшифровку и заполнение полей карточки. Выгорание врачей упало с 52% до 39%. Складывается простое правило, которым я теперь буду делиться с клиентами: ❎Когда ИИ работает как оракул (я спрашиваю ответ и верю ответу) прибавки нет, а навык постепенно пропадает. ✅Когда ИИ работает как коуч (я делаю сам, ИИ возражает и понемногу обучает) прибавка есть, и навык растёт. Про пропадающий навык, кстати, тоже есть цифра, и она отрезвляет. Опытные эндоскописты, у каждого больше двух тысяч процедур за плечами. Внедрили ИИ. Через три месяца попросили поработать без него: выявляемость аденом упала с 28,4% до 22,4%. Авторы честно пишут, что о причинно-следственной связи говорить рано. Но мышца, которой не пользуешься, ведёт себя предсказуемо. Здесь начинается тема, которую я понемногу копаю Я последние месяцы собираю модель власти в горизонтальных организациях, и в этой истории для меня всё сошлось. В социократии есть понятие домена: область, внутри которой роль решает сама, с явно проведённой границей и понятным конечным результатом. Мы описываем домены для людей и команд. Для агента почему-то не описываем, хотя он давно сидит внутри процесса. А в СберЗдоровье, судя по рассказу, домен как раз есть, просто не назван этим словом. Помощник пациента отвечает на простые вопросы, и обращений к дежурным терапевтам стало на 16% меньше. Copilot делает транскрипцию консультации и заполняет черновик заключения, врач проверяет, уточняет и подписывает. И главная граница: любой снимок с результатом «не норма» обязательно пересматривает человек. Вот это и есть описанный домен, только на языке медицины, а не оргдизайна. И ещё одна вещь, от которой мне до сих пор неуютно. Был алгоритм распределения медицинской помощи, в коде которого стоял критерий «расходы». Доля пациентов, реально получавших помощь, была 17%. Слово в коде поменяли на «потребность». Стало 46%. Никакого восстания машин. Просто кто-то выбрал другое слово, и это перераспределило доступ к медицине до половины людей. У меня в исследовании есть элемент, который я называю властью вносящего метод: тот, кто предложил формат, определил результат, оставаясь при этом технически нейтральным. Обычно я иллюстрирую это тем, как фасилитатор выбирает групповой процесс. Оказывается, можно иллюстрировать строчкой в продакшене. Что с этим делать Возьмите один процесс, где у вас уже работает ИИ, и ответьте письменно на четыре вопроса: 🟢Что он решает сам. 🟢Где нужно моё явное согласие. 🟢Чего он не касается вообще. 🟢Что мы делаем, когда он ошибается, и кто конкретно это заметит. Если на все четыре ответа находятся за минуту, у вас есть домен. Если нет, у вас есть привычка, которая просто ещё не предъявила счёт. И отдельно проверьте, в какой роли он у вас работает. Оракул или коуч. Вы просите ответ или просите возражение на свой черновик. Разница между этими двумя режимами, судя по всему, и есть та самая разница между 76 и 92. Технология ИИ освобождает место и время для человека. Чем его заполнить, решаем мы сами. 👤 Ваня Социократ ✅ См. "Внедрение ИИ меняет объект управления"

Куда уходит власть, когда мы отменяем начальников Больше полугода я исследовал и писал серию статей. Сегодня публикую первую часть трилогии. Каждый четверг ровно в полдень у Апостольских ворот собора в Валенсии восемь человек в чёрных мантиях садятся в круг прямо на площади. Это суд. Он работает больше тысячи лет: без адвокатов, без протокола, на глазах у туристов, которые пьют кофе и даже не понимают, что видят действующий орган власти. А теперь сцена ближе к нам. Компания два года как перешла на самоуправление. Круги, консент, роли, напряжения. Фасилитатор спрашивает: есть возможные возражения? И в комнате происходит почти незаметное движение: прежде чем ответить, все бросают быстрый взгляд на одного и того же человека. Роли «руководитель» у него нет. Но пока он не кивнул, консента не будет. Спросите эту команду, кто у них главный, и вам с гордостью ответят: у нас нет главных. И это будет правдой ровно наполовину. Начальников нет. Главный есть. Я написал текст про слово, которое мы, практики самоуправления, произносим реже всего. Попробуйте вспомнить хоть один доклад на конференции по самоуправлению со словом «власть» в названии. В тексте четыре свидетеля, которые нигде не пересекались, но говорят одно и то же: 🟢 Джо Фримен, 1972, «Тирания бесструктурности»: уберите явную структуру, получите скрытую. И список её рекомендаций читается как черновик социократических паттернов за сорок лет до появления Социократии 3.0. 🟢 Ли и Эдмондсон, Гарвард, 2017: в Valve отменили иерархию, а «популярные» коллеги всё равно имеют власти больше остальных. Бывшие сотрудники сравнивают атмосферу со старшей школой. 🟢 Велько Рус, Югославия, 1980: там, где участие имитируют, дистанция власти не сокращается, а растёт. И появляется фигура «золотого раба»: предлагай улучшения сколько угодно, только не трогай устройство системы. 🟢 Элинор Остром, нобелевский лауреат, которая вместо теоретических исследований поехала смотреть на пастбища и оросительные каналы: восемь принципов, при которых самоорганизация живёт веками. Приложите их к своей компании, и станет видно, где у вас тонко, а где просто тишина. Главный тезис статьи: власть ведёт себя как вода. Ей нельзя приказать исчезнуть, можно только выбрать ей русло. Сожгите привычную оргсхему, и власть не испарится в ничто. Она осядет конденсатом там, где теплее: в дружеских связях, в стаже, в харизме, в доступе к основателю, в том, кто громче в общем чате. Карты больше нет. Рельеф остался. Еще о том, почему ваша компания это тоже общинный луг, история человека, который в 1958 году легализовал теневую сеть влияния и построил на ней компанию на миллиарды, шесть ходов, которые можно сделать в понедельник, и шесть вопросов для ближайшей ретроспективы. Это первая часть трилогии о власти и лидерстве в живых организациях. 🔖Читать: https://fasilika.ru/vlast/kuda-uhodit-vlast Давайте обсудим в комментариях. 👤 Ваня Социократ ✅ См. pdf и онлайн тест для самодиагностики "Где у нас в команде живёт власть"

Про плотину, капельный полив и болото 🔖А также про то, что я выкладываю в открытый доступ Вспоминаю 2018 год, мои первые вебинары про самоуправление. Готовлю слайды о социократии и обнаруживаю, что уже на третьем слайде говорю не про круги и не про роли, а про власть. Тема проявилась сама и впереди методологии. Две картинки, которые я тогда использовал. Плотина - вода собрана в одном месте, кто-то один решает, когда поднять заслонку. И капельный полив - вода приходит в разные части экосистемы, ровно в том количестве, которое нужно вот этому дереву, кусту, огурчику или помидорчику прямо сейчас, чтобы реагировать на внешнюю среду, расти и приносить плод. Картинка честная, но, как я теперь понимаю, однобокая. В ней одна ось: сконцентрировано или распределено. А есть вторая, про которую я тогда не думал. Образ "Болото". Воды сколько угодно, человека или группы с заслонкой нет, засухи нет, но и ничего не растёт, потому что нет движения. Все мы с вами видели немало таких болот. Прозрачность есть, роли расписаны, все подотчётны, а группа не может решить ничего и обсуждения съедают всё рабочее время. Это не победа над властью. Это её вторая болезнь. Потом тема власти у меня ушла в сторону. Я занимался стратегией, структурой, коммуникацией, командами. И вернулся к теме власти прошлой осенью с другого конца: когда стал честно разбираться, почему социократия иногда не срабатывает или перестаёт работать через несколько лет после начала. Все ответы упираются, в том числе, во власть. Что не так с этим словом По-русски "власть" почти всегда слышится в политическом смысле. Вертикаль, захват, произвол, органы власти. Сказать про себя "у меня здесь есть власть" неловко, слишком резко. В том числе поэтому, в командах о ней чаще всего не говорят, а она там есть. Поисследуем немного: Русское "власть" (праславянское *-влад-) одного корня с "владеть" и "волостью". Власть это в некотором смысле имущество, то, чем владеют: её имеют, захватывают, теряют, делят поровну. Английское power происходит от латинского posse, "мочь". Немецкое Macht с того же поля "мочь". Там власть не имущество, а способность произвести эффект. Разница не филологическая, она очень практичная. Если власть вещь, её логично отобрать и поделить, и на этом успокоиться. Отменили начальников, раздали поровну, готово. Если власть способность, делить нечего: способность существует только в исполнении. И тогда главный вопрос не "у кого она", а "видно ли, как она работает, и может ли ей кто-то реально воспользоваться". Дальше интереснее. Английский разводит по разным словам то, что у нас слиплось в одно. Power, способность влиять. Authority, право решать, признанное другими. Authorization, кем и на что оно выдано. Mandate, что именно поручено. Control, кто держит ресурс. Influence, влияние, действие вообще без всякого права. Legitimacy, считают ли люди эту власть законной. Agency, могу ли я вообще действовать. Плюс различение, на котором стоит вся горизонтальная традиция: power over, power to, power with, power within. Власть над, власть делать, власть вместе, власть изнутри. У римлян было три отдельных слова там, где у нас одно: potestas, должностные полномочия по сроку; auctoritas, вес человека, к которому прислушиваются без всякого принуждения; imperium, право командовать. А у нас одно слово на всю палитру значений и чаще всего о власти вообще не говорят. А когда в команде всё же про власть говорят, спорят обычно не об одном явлении: один говорит про власть над собой, другой про право решать, третий про то, что его не слышат, четвёртый про то, что он не может ни на что повлиять. Кто-то вспоминает про насилие и подчинение. Разговор ходит кругами, потому что расхождение не видно. Пока люди не начали называть то, что происходит в команде или организации одинаково, договориться нельзя в принципе. 🔖Что я выкладываю в открытый доступ Последние пол года я работал над темой власти: у меня получилась серия статей про власть, лидерство, принятие решений и власть фасилитаторов и консультантов. А когда недавно обсуждал с коллегами некоторые итоги своего исследования, вдруг понял, что надо собрать модель власти в горизонтальных социальных системах. Я собрал эту модель на основе своей практики, нескольких лет жизни в экопоселении и работе как внутри самоуправляемых компаний, так и работе в качестве консультанта и фасилитатора с такими компаниями, а так же благодаря глубокому изучению научной литературы и источников разных периодов о социкоратии. Из всего этого выходит модель (её еще надо доработать) и документ, который я называю граничный объект (артефакт) для обсуждения темы власти в команде или организации. Решил начать не с публикации первой статьи про власть, а с простого и применимого инструмента: карты "Власть в горизонтальной системе" или второе название "Где живёт власть". Двенадцать мест, где искать власть, и к каждому не ответы, а вопросы, которые группа может задать себе сама (и найти свои ответы). Это не учебник, главное в ней вопросы, а не определения. К карте прилагается короткий словарь, чтобы у участников была возможность начать вместе обсуждать значение слов и, возможно, выработать свои их определения. Три способа применить карту: Одному. Распечатайте pdf, выделите 30 мин - час, приготовьте ручку и готовность честносто посмотреть на систему. Пройти двенадцать пунктов и отвечать про свою команду или компанию, а не про организации вообще. Часть ответов будет "не знаю", и это самый ценный результат: вы узнаете, чего не знаете про собственную систему. Можно пройти короткий онлайн опрос и получить быстрые рекомендации. Командой. Взять два или три пункта карты, которые предложил онлайн тест или зацепили в самостоятельной работе с pdf, и через них посмотреть на одно реальное недавнее событие или решение. Не на абстрактную власть, а на конкретный случай: кто решил, кого затронуло, кто в этот момент молчал. Можно пригласить меня провести этот командный разговор. Как общий язык. Карта не даёт правильных ответов. Она даёт возможность заметить где разные люди говорят об одном и том же разными словами или о разном одними словами. Почему открыто и бесплатно Первое: инструмент, к которому нужен я, плохой инструмент. Лидер должен мочь начать сам. Второе, и оно важнее. В самой карте записано правило: она работает, только пока её оспаривают, и умирает от слишком дружного согласия. Карта, которая лежит у автора в столе, неоспорима по определению. Значит, мертва. Выложить её это единственный способ выполнить её собственное условие. Так что если применили и что-то не сошлось, если пункт кажется чушью или, наоборот, попал в больное, напишите мне. Это самое полезное, что сейчас можно сделать для развития карты и модели власти. ➡️📎карта и самостоятельная онлайн диагностика здесь. Дальше в канале будут разборы отдельных находок. Почему прозрачность не лечит паралич. Откуда берётся тихий перевес тех, кто ходит на встречи, и почему ротация ролей его не лечит. Уже написал почему люди перестают предлагать не от страха, а от бесполезности, и психологическая безопасность здесь не помогает. Скоро начну публиковать и серию статей. Скоро запускаю обновленный онлайн-тренинг по социократии 3.0 и фасилитации. Уже с учётом всего этого: не как набор красивых паттернов, а как разговор о том, где горизонтальные структуры ломаются и что с этим делать. Как социократия помогает в развитии клиентоцентричных компаний. Можно уже предварительно занять место в небольшой группе. 👤 Ваня Социократ

Люди молчат не из-за страха Совещание. У человека есть идея. Он молчит. Ты думаешь «наверное боится». И начинаешь работать над «safe space» - безопасной средой. Ретро, правила, разрешение ошибаться, фасилитатор следит, чтобы все говорили. Всё правильно, я так и делаю. А человек всё равно молчит. Было?) Нашел исследование, что страх тут не главная причина. Взяли около десяти тысяч идей и проследили их путь снизу вверх по корпоративной лестнице. (Да, это про иерархию, но применимо к любимым социальным системам). Считали, сколько доходит до тех, кто принимает решения. Оказалось, каждый уровень управления съедает примерно десятую часть предложений. Один этаж иерархии, минус десять процентов. Прикиньте, сколько этажей или уровней вложенности у вас, и что от идеи остаётся на самом верху. Но интереснее не сколько теряется, а почему. Проверяли две причины. Первая: страх, «накажут» за неудобное слово. Вторая: ощущение бесполезности, «всё равно ничего не изменится». С большим отрывом победила бесполезность. Люди перестают предлагать не тогда, когда боятся, а тогда, когда видят, что их сигнал ни на что не влияет. Сказал в прошлый раз, и тишина. Зачем говорить снова. Вот почему одной психологической безопасности мало. Она лечит страх, делает так, что за неудобное слово не прилетит. Но с бесполезностью она не работает вообще. Можно собрать самую тёплую команду на свете и всё равно сидеть в тишине, если люди не видят, что их слова во что-то превращаются. Механизм проще, чем кажется. Обратная связь держится не на том, что канал есть, а на том, что человек видит, что стало с его обратной связью. Не дежурное спасибо за фидбек, а конкретное: вот это поменялось на основе вашей обратной связи или решили не менять и вот почему. И та же лестница или вложенность, что глушит идеи сотрудников, глушит и голос клиента. Клиент стоит ещё ниже самого нижнего сотрудника в структуре, между его жалобой (или другой обратной связью) и тем, кто способен что-то поменять, те же этажи и те же фильтры. Чем выше вертикаль, тем более выдуманного клиента она обслуживает. Клиент уходит не в тот момент, когда сервис сломался. Он уходит тогда, когда перестал видеть связь между тем, что сказал, и тем, что случилось или изменилось. Так что если у вас в команде тихо, не спешите усиливать безопасность. Сначала проверьте видят ли люди, что их слова на что-то влияют. Часто дело не в том, что говорить страшно, а в том, что бессмысленно. Когда вы в последний раз показали человеку, что именно изменилось из-за его слов? Если захочется первоисточник: работа Reitzig и Maciejovsky про то, как идеи проходят сквозь корпоративную иерархию, там и про десять процентов на уровень, и про то, что бесполезность бьёт сильнее страха. 👤 Ваня Социократ

О клиентоцентричности и социократии Знакомая сцена. На стенах ценности в рамках, в презентациях клиент в центре. Компания объявила себя клиентоцентричной. А человек на передовой, тот, кто реально смотрит клиенту в глаза, по простому вопросу всё равно бежит согласовывать на три уровня иерархии вверх. Пока он бегает, энтузиазм пропадает, информация и идеи теряются, а клиент уходит. Вот тут я и понимаю раз за разом, что социократия просто создана для клиентоцентричных бизнесов. Клиентоцентричность продают как ценность. Как культуру, как правильный лозунг. Но ценности написанные на стене в компании, клиента часто не касаются. Клиента касается способность организации слышать и реагировать на изменяющиеся запросы и реакции клиента. Способность быстро решать там, где организация с ним встречается. Способность услышать, зафиксировать и не дать сигналу потухнуть на третьем согласовании. Способность легко и быстро поменять договорённость, когда клиент изменился, среда изменилась. Клиентоцентричность это не только про ценность. Это набор организационных способностей. И их не только надо определить (какие нужны), но и последовательно выстроить организационный дизайн так, чтобы эти способности могли реализовываться. Вот в это я сейчас и углубляюсь. Копаю и пересобираю с учетом опыта, как социальная технология Социократия 3.0, даёт возможность этим способностям прорасти в живую ткань компании. Реальные полномочия у команд на передовой, регулярные петли обратной связи, которые доходят, и договорённости, которые адаптируются к изменениям. И вот что неожиданно. Эта тема, которую я разрабатываю уже долгое время, сошлась с моей серией статей про власть и лидерство. Потому что дать людям на передовой право решать это не про доброту к сотрудникам. Это про то, кто в компании держит власть и кто готов частью её поделиться. Клиент в центре организационных процессов всегда упирается в вопрос, кто отдаст кусок контроля. Так что копаю сразу с двух сторон. Видимо буду писать по очереди, про власть и клиентоцентричность 🔥 Поделитесь в комментариях, какие вы книги или подходы к выстраиванию клиентоцентричности можете порекомендовать? 👤 Ваня Социократ ✅ См. пост после встречи Фронтир с клиникой «Три сестры» на тему «человекоцентричность как режиссура опыта»

Про супервизию для фасилитатора: посмотреть на свою систему со стороны На днях проводил встречу-консультацию, супервизию для коллеги, внутреннего фасилитатора компании, он разрешил поделиться итогами с вами. Их команда уже достаточно давно нащупывает свой путь самоуправления и самоорганизации. Это один из хороших примеров успешного применения социократии 3.0, когда совпало сразу несколько элементов: и несколько собственников, и богатая agile-история, и клиентоцентричность, и сильная культура свободы и самоорганизации. Я поддерживаю их уже несколько лет. Вся компания обучалась социократии 3.0, часть команды училась на моём курсе по фасилитации сотрудничества, один год мы работали очень тесно: провели 5 больших сессий и ряд встреч между ними. Уже давно они вышли в самостоятельное плавание и плывут очень хорошо. Но на этом пути иногда нужно, чтобы кто-то послушал и посмотрел со стороны на то, что происходит в системе. У них прямо принято соглашение: после сложных встреч можно прийти к нам с Катей, поделиться тем, что было, и подумать вместе, что дальше можно делать по-другому. На уровне фасилитации, на уровне системы проведения встреч, на уровне процессов в компании. В этот раз разбирали процесс обработки напряжений, которые касаются всей компании. И вот что оказалось интересным. 1️⃣ Метрику нельзя просто «отменить» Один из кругов хочет убрать метрику, которая ощущается навязанной и бесполезной: на каждом коллегиальном обзоре им постоянно дают неподходящие предложения по ней. Разобрали, почему предложение в форме «просто убрать метрику» с высокой вероятностью не пройдёт консент: делегирующему кругу нужно видеть успешность работы круга. Рабочий путь другой: убрать конкретную неинформативную метрику стоит, но нужно предложить взамен более полезную или обосновать, почему без неё всё равно видно, что круг исполняет своё предназначение. 2️⃣ Биография организации и биография человека Второй драйвер был про психологическую безопасность: небережное общение, сарказм, подколы. Коллега уже переписал драйвер «более объективно», чтобы больше обобщить и легче прошёл консент. И здесь мы вышли на главное. Если слишком сгладить драйвер ради лёгкого консента, процедурно вопрос закроется, но исходная боль автора никуда не денется. Более того, станет тяжелее, так как колеги будут говорить «мы же всё с твоим драйвером разобрали, чего ты опять недоволен». У организации есть свой характер, свой жизненный путь. Иногда на каком-то этапе она бывает немного грубой, как подросток. Но это в какой-то момент может пройти. И тогда вопрос не в том, как переделать людей или культуру, а в том, совпадаете вы с этой культурой или ваши дорожки сейчас расходятся. Работать с культурой продуктивнее не через попытку переделать всех, а через локальные договорённости и границы допустимого поведения. Для коллеги это стало инсайтом: он решил сначала пойти и свериться с другими, разделяет ли кто-то ещё его напряжение, прежде чем выносить драйвер на всю компанию. Если да, драйвер выносится как общий. Если нет, значит, это его личная история, а наработки по процессу всё равно останутся команде. 3️⃣ Хаос до встречи Отдельная боль: драйверы публикуются в общем чате до встречи, и обсуждение идёт хаотично, десяток вопросов и возражений в одном посте, без фасилитации и регламента. Договорились отдельно передизайнить этот участок маршрута: что можно обсуждать в чате, что выносить только на живую встречу, как всё упростить, но не скатиться в хаос. Запланировали более детально изучить текущий процесс (как описано, как работает в реальности, как в каноническом процессе в социкоратии 3.0, как хочется чтобы работало в компании). Зачем это всё Ценность супервизии не только в том, чтобы «решить вопрос». Она в том, чтобы фасилитатор внутри команды рос в устойчивости на эмоционально заряженных темах и в непредвзятости, а сложные драйверы приносились на встречу уже подготовленными, а не сырыми. Дефицитное время встречи круга так тратится более результативно, а застрявшие вопросы доходят до консента и последующего разрешения. Кстати, честная обратная связь в конце: коллега сказал, что в одном месте я слишком жёстко разграничил «личное» и «системное» и не дал ему пространства ответить. Принял. Это тоже часть работы держать рамку, но оставлять место для живой и личной реакции. Три практических вывода, если вы фасилитируете в самоуправлении: 1. Убирая метрику или правило, сразу предлагайте замену или обоснование. Делегирующему кругу нужно чем-то мерить успешность, иначе консента не будет. 2. Прежде чем выносить болезненный драйвер как общий, проверьте, разделяет ли это напряжение кто-то ещё. Иначе рискуете вынести личную боль на всю систему, а для этого есть другой процесс. 3. Культуру не меняют «сверху драйвером». Работают локальные договорённости и границы безопасности, а не попытка переделать людей. Если вы строите живые команды, стремитесь к большей самоорганизации и самоуправлению, используете социократию 3.0 или чувствуете, что вашей команде нужен взгляд со стороны на процессы, фасилитацию и обработку напряжений, приходите. Буду рад помочь. 👤 Ваня Социократ

Полгода я пишу статью про власть в бирюзовых компаниях. Про то, что когда убираем начальников, власть никуда не девается. Собрал свои мысли и истории, а потом подумал, что надо поизучать научные статьи и другие источники. И тут я открыл для себя бездонный колодец. Сначала я нашёл югославского социолога, который в 1980 году, в стране, где самоуправление было государственным законом, описал многое, к чему мы сейчас приходим на ощупь. Потом голландского инженера, Джерарда Энденбурга, который в шестидесятые вывел принципы группового согласия из теории бойлеров и термостатов. Потом американскую активистку, которая ещё в 1972-м предсказала, как рассыплется любое движение без структуры, и оказалась права. А потом я дошёл до человека, с которого всё началось. И в его истории я узнал знакомые мотивы. Кис Боке, учитель-новатор и пацифист из Нидерландов. Человек, который первый по-настоящему построил социократию как живую практику. Который ненавидел власть так сильно, что отказался от денег, раздал состояние жены рабочим и построил самоуправляемую школу без отметок. Я смог найти биографическую книгу о нём. Его подробная биография оказалась ещё более удивительной. Он был человек - апостол безвластия и одновременно плохо переносил возражения и тихим голосом всегда добивался своего. Присваивал чужие идеи и подводил «общие» решения под своё видение. Когда его однажды свергли собственные ученики, собрания без него превратились в хаос за неделю, и его вернули, потому что без него горизонталь не держалась. Человек, посвятивший жизнь борьбе с властью, сам оказался в позиции носителя скрытой власти. И вот тут я перестал писать статью про чужие компании и начал писать и про себя и, возможно, всех нас. Про то, как власть прячется не только в кабинетах начальников, но и в кругах, где мы стремимся к равноценности. В тихом голосе фасилитатора или атмосфере. В том, кому дают слово на встрече и в каком порядке. Одна статья превратилась в трилогию, а потом еще появился эпилог. Про то, куда на самом деле уходит власть, когда мы отменяем начальников. Про то, что происходит с ней в момент, когда компания меняется и старое уже не работает, а новое ещё не родилось. Про право сказать «нет» и быть услышанным, как недооценённая практика в истории управления. И про мою собственную тень, тень человека, который ведёт чужие процессы и годами имеет дело со скрытой властью в своих руках. Начинаю публиковать на следующей неделе. Первая статья почти готова, вычитываю, вношу последние правки. Это не пересказ умных книжек. Это полгода раскопок, живые люди с их драмами, и приглашение к разговору про то, о чём в мире самоуправления не принято говорить. Если тема власти в горизонтальных командах у вас когда-нибудь возникала, поделитесь, пожалуйста, своими мыслями, ещё успею на них среагировать до публикации первой статьи. 👤 Ваня Социократ

Мечта о точных числах Последние дни мы живём в лесу на своей земле и строим своими руками террасу перед домиком. Спешили изо всех сил перед надвигающейся бурей. Почти не отрывались от работы, чтобы успеть покрыть настил маслом. Выходили к людям только поесть и снова к террасе. Успели. Целый день лил сильный дождь, а когда он утих, к нам зашла в гости соседка, одна из совладелиц земли. Мы были едва знакомы. Её муж здорово выручил нас на финишной прямой доделки настила, а с ней попили чай. Сидели на новой террасе, грели воду на газовой горелке, в свете ароматной потрескивающей свечи пили молочный улун и рассказывали истории. Она рассказала с чего всё начиналось в проекте. Как первые семьи приезжали сюда с палатками. Как потом собрались в городе в круг мечты по Dragon Dreaming и думали вместе: покупать ли землю, кто хочет войти в проект и в какой роли. И вот что мне было особенно ярко. В том круге люди мечтали о разном, у каждого появилось что-то что одновременно было ценно для самого человека, и для проекта. И каждая мечта изменила облик и будущее проекта. Так это стал одновременно и растениеводческий парк и место для палаточных лагерей и фестивалей. А у неё родилась своя потребность приводить в порядок цифры, честно вести денежные потоки, держать прозрачность, точность и справедливость в деньгах. С тех пор прошло больше десяти лет. И все эти годы финансы проекта ведет она. Мне кажется, в этом вся красота мечтания. Мы привыкли думать, что мечта про возвышенное. Про лес, про общий дом, про свободу. А тут человек помечтал о точных и справедливых числах и прозрачных потоках, и именно это стало её ролью, её вкладом в общее дело. Роль не назначили сверху. Она проросла изнутри. Так и живут живые сообщества и команды. Не когда кому-то поручают, заставляют, манипулируют, мотивируют, а когда каждому дают домечтать своё до конца, и из этого рождается то, за что человек готов держаться годами, что ценно для него и для общего дела. Терраса, кстати, оказалась хорошим местом для такой встречи. Ни дом, ни лес, а что-то между. Порог, на котором чужие люди становятся чуть ближе, а давняя история легко передается новым соседям. В начале октябре планируем открыть такое пространство в экопослении Ясная слобода, чтобы поделиться историями создания и проживания кризисов в полностью самоуправляемом проекте и сообществе. А в июле запускаем сообщество инструментами социократии 3.0 и можно попасть в платную закрытую группу прожить этот опыт и после него на обучении получить ключевые знания и практику инструментов. Пишите, чтобы попасть в эти события. А о чём мечтается вам в ваших проектах? Мечтали ли вы с кем-то в ваших проектах? 👤 Ваня Социократ ✅ См. Видео о поездке в Ясную слободу в 2025 году

Последние дни активно играю в теннис. Тренирую подачу, гоняю мяч, ножки болят, но я продолжаю. Завтра первые мои выездные сборы, будем играть парный турнир, и мне хочется быть чуть более готовым. Сегодня перетягивал струны на своих ракетках. Мастер спрашивал: «Какие струны ставить, как их натягивать?», а я не заю)) поспрашивал меня: как давно играю, какой стиль, что от ракетки жду. И посоветовал натянуть помягче, и пока он натягивал струны, я поймал себя на знакомом ощущении. Натяжение струн это компромисс. Затянешь до звона, и поверхность ракетки даёт точность, ты чувствуешь мяч. Но мяч становится неживым, мощности нет, и рука потом ноет. Ослабишь, и появляется жизнь, мяч летит легко и мягко руке, только вот контроль уплывает, и мяч норовит улететь за корт. И нет такого натяжения, которое правильное вообще. Есть подходящее. Под игрока, под его технику, специфику ракетки, под то, что ему сейчас важнее, держать мяч в корте или добивать навылет. Я об этом же думаю каждый раз, когда работаю с командами и компаниями, задаю им вопросы, наблюдаю и исследую. Какая степень самоуправления, автономии, связанности будет для организации сейчас уместной, полезной? Затянешь регламентами и контролем, получишь предсказуемость, но погасишь энергию, и люди начнут тихо ныть, как рука теннисиста после жёсткой струны. Отпустишь всё в свободу, появится драйв, а с ним хаос, и решения часто летят мимо корта. Нет правильного выбора для организации. Есть живое и подходящее. Под текущих людей, под стратегию, под эту задачу, под этот момент. Но вот что ещё важно. Даже самое точное натяжение не вечно. Полиэстер струн садится за десяток часов игры, упругость уходит, и струну перетягивают снова, хотя на вид она целая. Настройку нельзя сделать один раз и забыть. С организацией так же. Нельзя однажды нащупать баланс структуры и свободы, записать его в регламент и выдохнуть. Ситуация меняется. Стратегические ставки и гипотезы меняются. Люди меняются, задачи меняются, и то, что год назад «держало мяч в корте», сегодня уже может душить или стать хаосом. Баланс должен быть живым. Это динамический баланс, в котором опора в подвижности. Возвращаться к настройке. Перетягивать организационный дизайн, учиться, адаптироваться. Поэтому в социократии так много циклов обратной связи и пересмотров. Это не бюрократия ради бюрократии. Это перетяжка струн, пока они не сели окончательно. Завтра проверю на себе, угадали мы с натяжением или нет. А вы свои струны перетягиваете, если чувствуете, что что-то не так? 👤 Ваня Социократ

В первый день форума "Ценностное лидерство 2026" я фасилитировал группу, которая работала с темой распределённого и командного лидерства. Вопрос, с которого начали, знаком каждому, кто пробовал отпускать управление и контроль. "При каких условиях распределение реально работает", а не превращается в хаос, где все за всё отвечают и поэтому не отвечает никто. Делюсь тем, что мы нащупали. Многое идёт вразрез с романтикой плоских команд, и тем оно интереснее. 1️⃣ Лидер боится не отдать задачу, а исчезнуть. Главный стопор у тех, кто пытается распределять, это страх: "передал одно, передал второе, и зачем я теперь нужен". Группа развернула это так. Передавая задачу, ты не теряешь лидерство, ты меняешь его уровень. Есть лидер команды, и есть лидер конкретной задачи, и это разные роли. Дело под конкретную задачу берёт самый компетентный в ней, со сроком и ресурсом, и потом возвращает. Лидер команды при этом никуда не девается. Распределение это не раздача себя по кускам, а смена того, чем именно ты лидируешь. 2️⃣ Горизонтали не бывает без вертикали, просто вертикаль уходит внутрь. Плоская команда не равно отсутствие структуры. Кто-то всё равно следит, чтобы договорённости держались, и кто-то замечает выросшего человека и поднимает его выше. А то, что во внешней иерархии было распоряжением сверху, передается внутрь каждого. Я понимаю ценности, я чётко вижу свою задачу, я знаю, что является ценностью. Как только этого нет и наступает туман, где все отвечают за всё, работа встаёт. Самоорганизация это не отмена вертикали, это её перенос внутрь людей. 3️⃣ Лучшее распределение случается само, но только в зрелом поле. Самый сильный момент был не в теории. Одна участница привела пример самой группы, в которой люди разобрали роли сами. Кто снимает, кто выступает, без единого назначения. Кто распределил? Никто. Сама жизнь. Вот она, мечта про самоорганизацию вживую. Только рождается она не от призыва давайте самоорганизуемся, а там, где уже есть доверие, безопасность, взрослая позиция и правила, выросшие из практики. Для эмерджентности нужен не лозунг, а твердая плодородная почва. А дальше самый смелый ход лидера прост: чуть ослабить контроль и посмотреть, что вырастет. 4️⃣ Не бери готовую, но чужую систему, проживи рождение своей. Когда тебе говорят, вот готовая система, бери и внедряй, это немного как приёмный ребёнок. Любить можно, но всегда чуть труднее, потому что не твой. А когда сам рожаешь практику под свою команду, у тебя есть энергия её тащить. Холакратия, социократия, аджайл прекрасные доноры идей. Но приживается у вас только то, что вы пересобрали под себя и назвали своими словами. Берите вдохновение, рожайте своё. Так приходят волны энергии и мотивации доводить идеи до действий. 5️⃣ Не каждый обязан быть лидером, и это нормально. В мире, где "бери ответственность" звучит из каждого утюга, легко перестараться. Группа отдельно проговорила: если человек сейчас не готов брать лидерство, это тоже уважаемая, взрослая позиция. Он может быть сильным экспертом или дорасти позже. Распределение это про готовность, которую честно сверяют, а не продавливают. Заставить лидировать нельзя, можно только создать условия, в которых самому хочется. Если совсем коротко, вывод такой. Самоорганизация это не уберём начальника и станем плоскими. Это лидерство, которое не исчезает, а взрослеет. Распределяется по задачам, уходит вертикалью внутрь людей, вырастает из зрелого поля и собирается под себя, а не скачивается готовым. Мы там нащупали ещё полтора десятка условий, на которых всё это держится, и отдельно копнули больной вопрос признания: если я раздаю лидерство, чем тогда меряется мой вклад. 👤 Ваня Социократ

Вчера и сегодня веду форум «Ценностное лидерство 2026» вместе с Дмитрием Пономаревым. Работали в духе фасилитации и самоорганизации, сформировали 5 команд, которые поработали с разными темами (вопросами), которые выбрали вместе с участниками. Я тоже фасилитировал одну группу. Вначале была задача уточнить область интереса группы через вопрос. Участники накидывали отличные вопросы, а потом мы нащупывали тот вопрос, с которым будет пойти дальше вся группа. И в этом процессе стали появляться не вопросы, а идеи - ответы на вопросы, которые звучали. Отличные. Про доверие, про роли, про зрелость, про регулярные встречи, про правила игры. Каждая мысль полезная, любую можно забрать и применить. Но на этом этапе это было мимо. Потому что мы ещё не договорились, на какой вопрос отвечаем. А пока вопроса нет, подходит вообще любая идея. И эта, и соседняя, и прямо противоположная. Сравнить их не с чем, выбрать не из чего. Нет мерила. Мерило это вопрос. Я останавливал группу и говорил примерно так. Мы не можем соотнестись ни с одним тезисом, как группа, пока не зафиксировали вопрос и не поняли, какой лес вообще рубим. Иначе хорош любой ответ. Прямо как в книге Дугласа Адамса суперкомпьютер Deep Thought объявляет, что ответом на Главный вопрос жизни, Вселенной и всего такого является число «Сорок два», и оказалось, что проблема была в том, что вопрос не был сформулирован конкретно. Ответ есть. Толку ноль. Вот это, по-моему, и есть боль почти любого совещания. Не нехватка идей. Идей всегда вагон, люди умные, у них есть большой опыт и каждый может подкинуть ещё идею. Мы часто не замечаем нехватку конкретного вопроса, к которому эти идеи можно соотнести. Без зафиксированного вопроса, на который группа может смотреть, коллективный интеллектуальный процесс превращается в рандомную генерацию «классных» идей. Тезисы озвучены, все по-своему верные, и ни один не работает, потому что не ведёт никуда конкретно. Конкретная идея становится ценностью только тогда, когда отвечает на вопрос, который мы выбрали. Без этого все это просто сорок два. Недавно я писал про рефлекс «что бы ещё добавить», про то, как уставшая система всё наращивает себя вместо того, чтобы что-то убрать. У этого рефлекса есть близнец, который живёт в разговорах. На совещании мы тоже добавляем, только не инструменты и встречи, а идеи. Подкинуть ещё тезис ощущается как вклад. Остановиться и назвать или уточнить вопрос ощущается как пробуксовка и потеря времени. Хотя на деле всё наоборот. И может казаться «ну это же очевидно, все и так это понимают, зачем это писать». В том и соль. Даже если это очевидно и просто, не наличие этой мысли само по себе ценно, а вопрос, который одну из них превращает в целенаправленное действие. Идей у каждого вагон, а хороший вопрос на вес золота. И ценность групповой работы не в том, чтобы добросить ещё одну блестящую мысль в общую кучу, а в том, чтобы назвать вопрос, от которого у группы поднимается энергия, появится мотивация и интерес что-то сделать. Так что пишу я не затем, чтобы выдать вам новую идею. Идея у вас и так есть. Пишу, чтобы в нужный момент вы притормозили и спросили себя: а на какой вопрос я сейчас отвечаю? Какую проблему решаю? И тут важно записать, даже если это кажется очевидным и само собой разумеющимся. Потому что сорок два это отличный ответ. Осталось сформулировать конкретный вопрос. 👤 Ваня Социократ

Что бы такое добавить: 7 баночек Стоял сегодня над корзиной с семью баночками. Витамины для глаз, для памяти, для сосудов, антиоксиданты. Глаза стали уставать, иногда забываю слова, подумал надо что-то добавить. Ещё капсулу, ещё поддержку, ещё одно в систему. И тут подумал. Я же делаю с собственным телом ровно то, что некоторые команды делают с собой. Системе тяжело, и первая мысль всегда одна и та же: что бы такого добавить. Это рефлекс, и он универсальный. Падает энергия в команде, мы добавляем: новый инструмент, ещё одну роль, регулярную встречу, фреймворк, цели, дашборд. Тело сбоит, мы докупаем баночки. Реакция на любую усталость системы одинаковая, добавить сверху ещё один слой. ✅Тут есть красивое исследование. Несколько лет назад в Nature вышла работа Адамс, Клотца и коллег как раз про эту слепоту. Людям давали конструкцию из кубиков и просили сделать её устойчивее. Простое решение лежало на поверхности: убрать один кубик. Но почти никто его не замечал. Люди добавляли. Достраивали опоры, лепили детали, усложняли. А вариант просто убрать кубик не приходил в голову. Вывод авторов в том, что мы систематически не замечаем вычитание. Таково устройство внимания. Слепое пятно в том, что мы видим что добавить, а что убрать почти никогда. И понятно, добавленное видно. Новый процесс можно показать, роль вписать в схему, инструмент анонсировать. Это выглядит как забота, как движение, как работа. А ещё это безопасно. За добавленное никто не ругает. А предложи убрать встречу, на которой сидит полкоманды, и мгновенно выяснится, что это чья-то территория, чья-то значимость, чей-то страх, что без неё всё развалится. Вычитание требует сказать чему-то нет. Признать, что прошлое решение больше не работает. Объяснить, почему минус это тоже забота. Поэтому мы и копим. Слой за слоем, баночка за баночой, встреча за встречей. Система тяжелеет, а мы всё добавляем. Донелла Медоуз, когда писала про точки рычага в системах, сказала важное. Самые сильные точки воздействия почти всегда контринтуитивны. А добавить ещё чуть-чуть чего-нибудь это, как правило, самый слабый рычаг из возможных. Сильное движение часто прямо обратное: убрать потери, которые тратят ресурсы впустую. Те, кто используют канбан доску, знают это. Там есть железное правило: ограничивай число задач в работе. Не взять ещё одну, а доделать начатое. Лимит и есть дисциплина вычитания. Меньше открытого, больше завершённого, больше энергии в системе. Парадокс, который работает. Вернусь к примеру. Усталость и расфокус не нехватка веществ, а нехватка восстановления. Перегретая нервная система, недосып, темп без пауз. И сколько ни добавляй капсул в организм, который не успевает восстанавливаться, ты лечишь структурную проблему подкруткой параметра. Семь баночек в невысыпающегося меня это не решение. Так же и с командой. Низкая энергия и ответственность редко лечится новой инициативой. Чаще её лечат три закрытых проекта, расчищенный календарь, снятая с людей лишняя нагрузка. Не добавить смысла, а вернуть воздух. Сильный вопрос, который я задаю и себе, и на сессиях, звучит так. Представьте, что добавлять нельзя вообще ничего. Ни роль, ни инструмент, ни встречу. Что тогда уберём, чтобы стало легче? Запрет на добавление включает то самое слепое пятно. И сразу всплывает: эта встреча давно мертва, этот отчёт никто не читает, этот проект мы тащим по инерции, а вот это мы добавили в прошлый трудный момент и забыли убрать, и оно до сих пор висит грузом. Я не выкинул все баночки. Лютеин для глаз оставил, остальное отложил до анализов и до момента, когда высплюсь и замедлю темп. Но корзину разобрал. Также и в жизни. Сначала рука тянется добавить. А сила в том, чтобы остановиться и спросить, что здесь можно убрать. Усталой системе почти никогда не нужно больше чего-то на входе. Ей нужно меньше груза и больше восстановления. И самое смелое, что может сделать фасилитатор или лидер, это предложить что-то убрать и посмотреть что будет. 👤 Ваня Социократ

«Чинить» старое или строить новое: 4 роли в эпоху перемен Многие современные системы (бизнес, образование, управление) достигли состояния, похожего на упадок. Я замечаю и за собой тоже, что по прежнему пытаюсь «починить» их прямолинейно, как машины, но социальные системы устроены сложнее, это живые организмы, которые невозможно перестроить через директивное управление сверху вниз. Сегодня начал обучение на курсе Art of hosting. Первое с чего мы начали: с вопроса о том, как меняются системы. Согласно модели «Двух петель» (Two Loops), в то время как доминирующая система разрушается, параллельно рождаются новые подходы. Чтобы этот процесс привел к появлению новой устойчивой системы, нам нужны четыре ключевые роли: 🌟Первопроходцы (Trailblazers). Те, кто решается оставить привычные структуры, чтобы экспериментировать с будущим. Их работа часто «невидима» для большинства, и они остро нуждаются в сообществе единомышленников. Это такие «невидимые великаны», в практиках которых уже проявляется новое будущее. Я обожаю их и мечтаю сделать большую серию подкаста о них, а потом вокруг них собрать сообщество практики, чтобы приблизить появление этого будущего в более широких масштабах. 🌟Работники хосписа (Hospice workers). Они остаются внутри старых систем, чтобы проявлять сострадание к тем, кто в них застрял. Их задача — помочь системе «умереть достойно», поддерживая критически важные функции во время перехода. 🌟Иллюминаторы (Illuminators). Мастера историй, которые делают альтернативы видимыми. Они помогают другим увидеть, что новые подходы (самоуправление, живые организации) — это не случайные отклонения, а реальное будущее, которое хочет проявиться. 🌟Защитники (Protectors). Лидеры, обладающие властью в старой системе и использующие её для создания «оазисов». Они защищают инноваторов от бюрократических требований, позволяя новым практикам окрепнуть. ❗️Почему это важно? Эмерджентность — то есть саморождение новой системы — происходит не по чьему-то плану, а через неожиданные связи. Когда изолированные локальные инициативы соединяются в сети и сообщества практиков, внезапно и неожиданно возникает мощная система влияния, способная позволить появиться и окрепнуть новому порядку. Для предпринимателей инноваторов и консультантов очень важно не просто внедрять новые инструменты, а делиться своими успехами и неудачами и соединять и соединяться с другими первопроходцами и показывать собираемый опыт. А как вы чувствуете внутри себя, в какой линии времени живете вы: время починки старого или время рождения нового? 👤 Ваня Социократ ✅ см. «Лиминальное лидерство - искусство вести через неизвестность»

Город как живое существо. Открытый разговор (на англ. языке) Представьте город живым организмом. Граждане дают ему ум, гражданское общество сердце, управленцы мозг, бизнес тело. Целым он становится в тот момент, когда все эти голоса начинают звучать в лад, как улей, где каждый на своём месте. Примерно так смотрит на город Мэрилин Гамильтон, основательница Integral City. В четверг, 18 июня, она проводит открытый двухчасовой разговор вместе с Пэдди Пампаллис, академическим директором Global Mayors Academy. 📆 Начало в 19:00 по Москве, бесплатно, онлайн, на английском. Запись обещают прислать всем, кто зарегистрируется. Вопрос, который они задают, обманчиво простой. Не кто в городе главный, а какой тип интеллекта нужен прямо сейчас. Управление в этой оптике перестаёт быть про вертикаль и становится мешворкингом (meshworking), живым переплетением иерархий и сетей. Экономика работает как тело города и восстанавливает место, а не выкачивает из него все силы. Смысл, принадлежность и доверие оказываются не довеском, а тем, ради чего вся конструкция вообще держится. В этой же логике мы называем компании живыми. Просто масштаб крупнее. А вторая собеседница переносит фокус внутрь. Пэдди Пампаллис занимается внутренней операционной системой лидера и вертикальным развитием по линии Кигана и Кук-Гройтер. Её мысль простая и неудобная: качество того, что мы строим снаружи, всегда повторяет то, что творится у нас внутри. Регламентов и стратегий вокруг полно, а буксует там, где лидер ещё не дорос до сложности, которую взялся удерживать. Фраза, которую хочется забрать с собо из их анонса: всё срочно, и при этом идти нужно медленно. Получаются два взгляда на один вопрос. Город снаружи и лидер внутри, собранные в одно. Для меня это те два фокуса, с которыми я сейчас работаю: как устроена система и как дозревает тот, кто внутри неё. Если живые организации, горизонтальное управление и зрелость лидера вам близки, тогда стоит сходить или посмотреть в записи. Регистрация: https://globalmayors.academy/web18jun/ 👤 Ваня Социократ

Живая самоорганизация сообщества: как поручения превращаются в инициативы Друзья, знакома ли вам такая картина: на сессии в сообществе всё складывается красиво: инициативы на доске, в сердцах вдохновение. Проходит полгода, и из десяти живут две, да и те еле дышат… Согласно исследованию мирового эксперта по сообществам Даяны Кристиан, выживает примерно одно новое сообщество из десяти, и гибнут они почти всегда по одним и тем же причинам. Хорошая новость в том, что причина не в отдельных людях, а в отсутствии нужных навыков и структуры. А значит, это чинится. В понедельник 15 июня приглашаем вас на эфир проекта «Архитектура сообществ». Наш гость — Ваня Молчанов @ivanmol, социократ, практик по самоорганизации в сообществах и компаниях. Поговорим о живой самоорганизации: как перестать раздавать задачи и собрать пространство, где люди сами формулируют их, берут и доводят до конца. Меньше теории, больше практики. Прямо на встрече соберём канбан-доску и формат короткой регулярной встречи, которые вы сможете запустить в своём сообществе уже на следующей неделе. Подробнее о нашем спикере Ване Молчанове: ◽️ социократ, более 10 лет опыта в полностью самоуправляемых организациях и командах ◽️ сооснователь школы и консалтинговой компании «Фасилика» и сообщества фасилитаторов «Секвойя» ◽️ автор тренинга «Социократия 3.0: Мастерская изменений» ◽️ редактор русского перевода практического руководства «Социократия 3.0» 🗓 пн, 15 июня 🕖 19:00 – 20:00 мск 💻 Онлайн, бесплатно 📌 Регистрация: @CommunityCenterRus_bot (в меню выбирайте раздел «Архитектура сообществ», ссылка на эфир придет в бот в понедельник вечером). Если вы уже зарегистрированы в боте, проходить регистрацию заново не нужно. Приходите, чтобы перенять опыт эксперта-практика! До встречи!